52
же являются самыми крупными и авторитетными организациями,
обладающими большими объемами работ и, соответственно, прибылью.
Следует отметить, что, являясь клиенто-ориентированной компанией,
ООО «Олимп» исходит, прежде всего, из потребностей клиента, не
предлагает ему профессионально выполненной концепции его рекламной
деятельности, а также выбора рекламно-сувенирной продукции по каталогу,
для реализации этого направления. Так, среди заказчиков компании есть
достаточно крупные клиенты – ОАО «Комлайн», ООО «Промэлектроника»,
ОАО «Гудвилл» (для этих клиентов компания оперативно отпечатала 3000
футболок за один день) и др., которые, вполне очевидно, нуждаются в
комплексных рекламных услугах.
Новый проект компании – комплексное обслуживание клиентов и
работа по каталогу – который является для нее инновационным и для
которой предполагается создание команды проекта, должен включать
эффективный маркетинг на каждом этапе проекта и использовать новые
технологии командной работы, способствуя расширению возможностей
компании. Полагаясь на теорию интегрированных маркетинговых
коммуникаций, необходимо сформировать комплексное коммерческое
предложение, содержащее различные рекламные возможности для клиентов,
с использованием рекламно-сувенирной продукции компании.
Крупные, комплексные проекты обеспечат плановость работы
организации, с ориентацией на конечный результат, пополнение круга
клиентов, расширение возможностей компании по их обслуживанию, более
объемное финансирование. Таким образом, будет достигнут прогресс в
развитии компании.
Исходя из профессиональной специализации компании, необходимо
включить в комплексное предложение для клиентов следующие позиции:
исследование и анализ рынка;
формирование рекламной стратегии компании-заказчика;
53
брендинг (ребрендинг) компании (разработка логотипа, слогана,
товарных знаков /брендов);
выбор и разработка сувенирно-рекламной продукции из каталога
компании ООО «Олимп»;
продвижение услуг и продукции заказчика с помощью выбранной
стратегии.
Задачей текущего этапа с целью перестройки работы организации и
формирования эффективной команды проектом, является переход от
вертикальной организационной структуры к горизонтально-вертикальной,
интегрированной, от специализированной рекламной организации – к
организации полного цикла, а также смена вертикальной структуры
организации на командную.
Отличие рекламного проекта как процесса заключается в том, что он
является однократной, а не циклической деятельностью и существует ровно
столько времени, сколько требуется для получения конкретного результата,
то есть характеризуется в связи со своим жизненным циклом. Концепция
проектной деятельности ООО «Олимп» вполне совместима с концепцией
предприятия, а в теории рекламы, в рекламном бизнесе не только не
противоречит ей, но является основной формой деятельности рекламной
организации полного цикла. Также к особенностям предлагаемого
инновационного рекламного проекта – перехода на комплексное
коммерческое предложение и обслуживание по каталогу продукции –
относится его интегрированность, сложность (объединение в одном проекте
предприятий разных сфер деятельности и отраслей, труда, создающего
материальные и нематериальные ценности, человеческой производственной
и интеллектуальной деятельности).
Формирование и развитие команды проекта станет в данном случае
одним из основополагающих шагов к продвижению компании на рынке,
расширения круга заказчиков и привлечения новых возможностей. Крупные
рекламно-производственные проекты, не зависящие от фактора сезонности и
54
включающие «нулевой цикл», то есть разработку бренда, медиастратегии
проведения, концепции рекламной компании, способны стать
дополнительным источником доходов компании.
В связи с этим в ходе организации мероприятий по формированию
команды нового проекта необходимо предусмотреть:
1) всестороннее планирование проекта с учетом обязанностей
участников проекта;
2) создания пространства проекта с помощью коммуникационных
технологий, направленных на формирование осведомленности об объекте
рекламирования;
3) пересмотр обязанностей членов команды с точки зрения
инновационности проекта;
4) формирование отношения к нему в команде проекта и за ее
пределами;
5) тестирование участников, с точки зрения требований проекта.
В процессе формирования команды проекта необходимо уделять
особое внимание «психологическому» распределению ролей в коллективе,
вопросам формирования организационной культуры команды проекта,
процессам адаптации членов команды. С целью успешной реализации
проекта развития компании ООО «Олимп»: необходимо создать обстановку,
в которой работа команды была бы наиболее эффективной; руководители
предприятия должны определиться с показателями эффективности работы
команды проекта; руководители должны обеспечивать проведение анализа и
мониторинга эффективности работы команды проекта; необходимо
соотносить цели проекта и стратегические цели предприятия ООО «Олимп».
Так, в создаваемом проекте ООО «Олимп» реализуется определенные
полномочия руководства компании в целом, менеджеров проекта и
непосредственных участников команды проекта, работающей под этим
руководством, выполняющими отдельные специфические виды деятельности
и процессы (Таблица 6).
55
Таблица 6
Матрица компетенций в составе команды проекта
Категория
Компетенция,
специфика
выполняемой работы
Роль в проекте
Менеджер
Ведение проекта,
проведение
организационных
совещаний,
делегирование
полномочий
Руководитель проекта
Заказчик
Согласование и сверка
на промежуточных
этапах проекта
Представитель
заказчика
Дизайнер
Разработка бренда
компании, товарных
знаков продукции,
каталогов
Креативный дизайнер
Мастер
Согласование образцов,
демонстрация
вариантов, руководство
производственным
циклом проекта
Ответственный за
производство
Маркетолог
Разработка
коммерческого
предложения,
продвижение
Продвижение проекта
Как уже упоминалось выше в команде проекта отсутствует маркетолог,
соответственно необходимо еще на этапе разработки проекта привлечь
квалифицированного специалиста-маркетолога.
Реализация данного мероприятия будет состоять из следующих этапов:
1. Поиск, отбор и принятие на работу квалифицированного
маркетолога.
2. Определение целей, задач работы маркетолога на ближайшую и
долгосрочную перспективу; определение и согласование должностных
обязанностей маркетолога в соответствии с поставленными задачами;
определение системы оплаты труда и премирования.
3. Адаптация работника, необходимое обучение.
4. Выполнение должностных обязанностей.
В обязанности маркетолога будут входить:
56
- проведение маркетинговых исследований;
- организация целенаправленной ценовой политики: определение
оптимальной цены, разработка систем скидок, надбавок и т.д.;
- формирование ассортимента в соответствии с потребностями
клиентов (управление ассортиментом);
- управление качеством и конкурентоспособностью продукции;
- разработка систем стимулирования продаж: разработка рекламной
компании, выставки, презентации, конкурсы, подарки, скидки.
- формирование и поддержание имиджа предприятия и др.
На первом этапе формирования команды проекта – планирования –
разрабатываются все виды планов: разбивка проекта на этапы, распределение
работы по данным этапам, с помощью диаграммы Ганта, определение и
постановка задач перед участниками команды. Задачи инновационного
проекта подразделяются на единичные исследовательские, аналитические,
творческие, производственные задачи и процессы.
На следующем этапе происходит пересмотр традиционных ролей в
организации, с учетом требований проекта и с точки зрения матрицы
компетенций. Далее следует распределение ответственности и обязанностей
исполнителей работ по проекту, согласование с ними обязанностей. Здесь же
можно провести тестирование психологической готовности участников
формирующейся команды к реализации своих полномочий. При
установлении низкого уровня такой готовности необходимо организовать
тренинг с целью адаптации участников команды проекта к исполнению ими
обязанностей. При необходимости следует привлечь сотрудников со
стороны.
На первоначальной стадии отбора специалистов выступают такие
критерии, как образование, опыт работы, возраст. Все эти факторы можно
определить в виде схемы, представленной на рисунке 9.
57
Рисунок 9. Критерии отбора специалистов в команду проекта ООО
«Олимп» на примере менеджера проекта
Все члены команды должны иметь высшее образование, опыт работы
на данном предприятии не менее 1 года. Для работы в проектной команде
предпочтителен возраст персонала от 25 до 45 лет: в данный период наиболее
высока активность и обучаемость персонала, его склонность к
инновационному типу мышления. Отбор в команду также происходит с
учетом индивидуально-психологические особенности специалистов: их
инициативность, лидерские качества, умение работать в группе,
самостоятельность, ответственность, мотивированность на развитие,
склонность к риску и др.
Эксперты советуют для определения таких особенностей кандидатов
использовать специальные психологические методики. Одна из методик
готовности к изменениям (формированию проектной команды) приведена в
Приложении 2.
Формирование новой организационной структуры проекта будет
необходимым этапом визуализации информации по управлению проектом.
Если традиционная организационная структура компании формируется по
58
принципу подчинения, то оргструктура проекта – по принципу
функциональной зоны ответственности (Рисунок 10).
Рисунок 10. Организационная структура команды нового проекта
ООО «Олимп»
После осмысления обязанностей в составе команды проекта и принятия
организационной структуры проекта (нами выбрана матричная структура), на
следующем этапе формирования команды проекта осуществляется
конкретизация планов проекта с учетом рисков проекта.
Также требуется учесть особенности управленческих традиций в
компании и представить правила инициатора проекта (заказчика-
рекламодателя), с точки зрения имеющегося опыта в управлении
рекламными и маркетинговыми проектами.
Поскольку выбранная матричная (смешанная) структура представляет
собой гибрид функциональной и проектной структур, то этот тип структуры
может реализовываться в трех вариантах:
– слабая матрица, когда руководитель проекта следит за координацией
работ по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами;
– жесткая матрица (руководитель проекта обладает максимальными
полномочиями и несет полную ответственность за реализацию его задач);
59
– сбалансированная матрица, когда руководитель или менеджер
проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение
цели с руководителями функциональных подразделений;
Идеальной является сбалансированная матрица, поэтому следует
стремиться к максимальному делегированию полномочий, обговаривая
ответственность каждого участника на этапе старта проекта. Также, исходя
из зоны ответственности каждого, может быть реализована и мотивация
сотрудников, участвующих в проекте: для них на данной стадии желательно
определить пути карьерного роста, в зависимости от результатов реализации
проекта и планируемых прибылей компании.
На последней стадии формирования команды проекта необходимо
обеспечить функциональные области управления, как-то: график проекта
(диаграмма Ганта); клиентский сервис, усовершенствованный сайт
компании; аккаунты в социальных сетях, документация проекта (например,
система отчетности по проекту).
Следует также просчитать возможные риски, чтобы они не были
неожиданностью для сотрудников, и провести с ними разъяснительную
работу на тему: что они теряют и приобретают, участвуя в проекте.
Все указанные действия необходимо производить последовательно, в
плановом порядке, соответствующим образом подготовив к ним работников.
3.2 Социально-экономическое обоснование мероприятий
Управление рекламным проектом представляет собой методологию
организации, планирования и координации использования человеческих и
материальных ресурсов в рекламном процессе на всем протяжении
проектного цикла, направленную на достижение коммуникационных и
60
медийных целей проекта путем применения методов, техник и технологий
управления и рекламного маркетинга
39
.
Управляемые параметры рекламного проекта – это:
1. Объемы работ и виды работ.
2. Стоимость отдельных работ, отдельных частей или фаз проекта,
проекта в целом, издержки и расходы.
3. Сроки, продолжительность и резервы времени на выполнение работ,
этапов, фаз проекта, взаимосвязи между отдельными работами, фазами и
этапами проекта.
4. Ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе
информационные, интеллектуальные, человеческие, финансовые,
материально-технические, а также ограничения по ресурсам.
5. Качество принимаемых решений, применяемых интеллектуальных,
информационных и иных ресурсов.
Таким образом, экономическое обоснование применяемых мер должно
обязательно включать подсчет экономической выгоды, предполагающий
своего рода смету проекта. То есть в процессе реализации проекта
получаемая компанией прибыль должна перекрывать издержки на
реализацию проекта. Для того, чтобы всесторонне подсчитать данные
расходы, необходимо обозначить не только плановые затраты, то и
возможные убытки от реализации проекта, связанные с рисками
предприятия.
Также необходимо отметить, что формирование команды проекта,
являясь антикризисной мерой, не требует больших затрат и вложений.
Единственные расходы, которые могут понадобиться – это, возможно,
обучение проект-менеджера или прохождение им соответствующего бизнес-
тренинга, а также затраты на оплату приглашенного специалиста –
менеджера с функциями маркетолога, если его нет в штате. Избежать этих
39
Матрица компетенций как инструмент формирования кадрового потенциала организации в
системе её конкурент-менеджмента. // Журнал "У". Экономика. Управление. Финансы.[Электронный
ресурс]. – URL: https://port-u.ru/journal/2147-matritsa-kompetentsij
61
расходов возможно, если функции проект-менеджера или маркетолога
возьмет на себя сам руководитель. Также потребуется разработка
комплексного коммерческого предложения для рекламодателей или каталога
продукции, но это можно сделать и с помощью штатных сотрудников.
Так как рекламный проект осуществляется в среде, неотъемлемыми
чертами которой являются неопределенность и риск, то процессы принятия
решений в ходе управления проектом – как на этапе его разработки, так и на
этапе его реализации зачастую происходят в условиях наличия той или иной
неопределенности
40
.
Если технические средства реализации проекта на собственной
производственной базе минимизируются, то вероятностные события
внешней среды проекта (изменения в законодательстве, изменение валютных
курсов, кризисные изменения в спросе или в предложении на рынке и т.п.)
можно предположить, но нельзя спрогнозировать. Существуют также
факторы случайности, которые невозможно даже предположить. Факторы
противодействия в команде требуется исключить, а недоразумения,
связанные с нарушением графика, например, оплату работ по проекту,
целесообразно предусмотрительно прописать в договоре между сторонами
проекта. Естественно, что это будет означать ответственность за нарушение
графика работ для обеих сторон – и Заказчика, и Исполнителя.
На рынке рекламно-сувенирной продукции рисками могут служить
недостаточная четкость при согласовании элементов макета, исходных
образцов продукции, которые предоставлены заказчику. Например, с
подобными трудностями может быть связана подготовка макета рекламного
плаката и цифровой крупноформатной печати значительного их тиража,
задержка печати или расклейка не в срок, не утверждение клиентом
исходных образцов с цветопробой, принтпробой.
В этом случае бывает полезно осуществлять одновременно несколько
действий: утверждать макет, готовить, печатать и утверждать цвето- и
40
Там же, с. 46.