12
показателем которых является простота использования. Управленческие
системы нового поколения разрабатываются в качестве средства УП так,
чтобы оно было понятно любому менеджеру, не требовало специальной
подготовки и обеспечивало легкое и быстрое включение в работу.
В современных условиях хозяйствования проектная деятельность
охватывает все сферы функционирования традиционного промышленного
предприятия: производственную, маркетинговую и инновационную
деятельность, социальную сферу. Большую значимость имеют комплексные
проекты реструктуризации предприятий ... по изменению продуктового
портфеля, организационной и производственной перестройки, внедрения
финансового менеджмента, контроллинга и т.п. Сложность и комплексность
задач по управлению и реализацией проектов требует высокой
компетентности, сочетание технических, технологических, экономических,
правовых, организационных знаний и навыков и предопределяет
актуальность разработки специфических методик, методов и приемов
проектного менеджмента
9
.
Новая эпоха, которую называют «постиндустриальным развитием
общества» или «стадией построения информационного общества»,
предъявляет соответствующие требования к проектированию компаний, к
формированию структур управления, к объединению или разделению
функций в ней. По словам известного ученого в области менеджмента
Питера Друкера, в следующем столетии изменятся принципиальные основы
деятельности компаний – произойдет переход от компаний, «базирующихся
на рациональной организации», к компаниям, «базирующимся на знаниях и
информации»
10
.
9
Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие/ Под ред.
И.И. Мазура. – М.: Высшая школа, 2000. – 306 с.
10
Друкер, Питер, Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ.: – М.: ИД «Вильямс», 2004. – 272 с. –
[Электронный ресурс] – URL – https://nsu.ru/xmlui/bitstream/handle/nsu/9031/druker_managementXXI_ru
(дата обращения: 16.04.2019)
10
Матвеева Е.Д. Важность команды в управлении проектами // Бизнес-образование в экономике знаний.
2016. №2 (4).
13
В основе построения и функционирования компаний и их
взаимодействия сегодня лежит не узкая функциональная специализация,
доказавшая на практике недостатки (увеличение числа уровней управления,
большой объем усилий по координации и т. п.), а интеграционные процессы
в деятельности по управлению проектом. Даже традиционные иерархические
(бюрократические) структуры управления дополняются многочисленными
горизонтальными связями на различных уровнях иерархии.
Ключевыми характеристиками проекта являются его самые важные
критерии: качество, время и стоимость. От баланса этих критериев и их
взаимосвязанности зависит сам проект (чем дольше время, тем выше
стоимость, чем выше качество, тем дольше время и т.д.). Конечно,
естественная цель реализации проекта — это наилучшее качество по
наименьшей стоимости и в кратчайшие сроки. Эти показатели целиком и
полностью зависят от степени организованности планирования и реализации
проекта, основным действующим лицом, где выступает команда проекта
10
.
Рассмотрим некоторые основные подходы и принципы современного
управления проектами, которые могут стать основой практического
воплощения теории управления проектами в области построения команды
проекта и обоснования ее деятельности.
Так, подход, основанный на внутреннем развитии проектов
сосредотачивает внимание в управлении проектами на специалистах,
которые занимаются практической реализацией проекта.
Внутреннее развитие проектов включает:
индивидуальное развитие сотрудников;
формирование команд управления, развитие корпоративной
культуры и производственно- хозяйственных отношений на их основе;
общеотраслевое развитие и проведение политики, направленной на
стимулирование программ совершенствования управления проектами.
Подход, основанный на высокой интеграции различных сторон
управления проектами, заключается в концентрации усилий на
14
стратегическом плане предприятия. Связь управления проектом со
стратегическим планом является залогом долгосрочного успеха предприятия.
Интеграция включает, во-первых, интеграцию проекта и стратегического
плана; во-вторых, – интеграцию в рамках управления конкретным проектом.
Подход, основанный на модели развития управления проектами
(PMMM – ProjectManagementMaturityModel). Модель помогает развивать
стратегическое планирование целей проекта и состоит из 5 базовых уровней,
отражающих различную степень развития управления проектами.
Маркетинговый подход к управлению проектами ориентирован на
создание идеального товара, максимально удовлетворяющего потребителей.
Данный подход можно назвать предпроектным, так как предварительные
исследования намечают результаты, задают сроки и эффективность
реализации проекта по созданию товара / услуги.
Переход к управлению проектами в рамках традиционных проектно-
ориентированных отраслей неизбежен, однако процесс перехода может
продолжаться длительное время, пока не будет подготовлено достаточное
количество профессиональных кадров. За это время произойдет перелом в
понимании взаимодействия и развития бизнес-процессов от традиционной к
проектно-ориентированной методологии
11
.
Наиболее соответствующим целям и задачам данного исследования
представляется подход, основанный на внутреннем развитии проектов, а
также маркетинговый подход, ориентированный на конечного потребителя.
Необходимо отметить, что особенности управления в России
определяются переходным периодом становления рыночных отношений в
экономике, который требует использования методов и механизмов,
характерных как для рыночной системы, основанной на частной
собственности и относительно свободных ценах, так и для системы
11
Стешин А.И. Управление проектами: учебное пособие – М-во образования и науки Рос. Федерации, Балт.
гос. техн. ун-т «Военмех». - СПб: БГТУ, 2016. – 274 с.
15
планового регулирования, закрепившейся в советское время (на
психологическом уровне).
Особенности механизма управления переходного периода проявляются
в концептуальных принципах построения, организационной структуре, целях
и задачах управления, системе методов, исполнительных экономических и
организационных механизмах, законодательно оформленных правилах и
условиях управления.
Все многообразие процессов, происходящих при этом, можно
представить как совокупность социальных, технических, организационных,
экономических проектов. Если научиться этими проектами управлять, а
руководители, призванные принимать решения, будут прислушиваться к
рекомендациям профессиональных управляющих проектами, следовательно,
многие компании будут успешнее реализовать собственный потенциал.
При этом имеется ряд ограничений, сдерживающих распространение
методологии проектной деятельности как для управления крупными
проектами, так и комплексными программами. К ним относятся: спад
производства и неустойчивое функционирование экономики; недостаточная
политическая стабильность; резкое сокращение государственных инвестиций
и спад инвестиционной активности; устойчиво высокая инфляция;
недостаточная развитость кредитно-финансовой и банковской систем;
отсутствие надежной системы обеспечения гарантий.
При этом теория проектного менеджмента набирает популярность в
российской экономике: сформировано профессиональное сообщество
менеджеров проектов, активную роль в котором играют профессиональные
ассоциации – Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ и
Московское и Санкт-Петербургское отделение Института управления
проектами США. Набирает темпы процесс сертификации и менеджмента
непосредственно в области управления проектами.
16
1.2 Жизненный цикл проекта. Формы и методы формирования команды
проекта
Проект как законченный цикл производства или обслуживания
переживает несколько характерных стадий, плавно перетекающих одна в
другую. Организации, осуществляющие проекты, как правило, делят каждый
проект на несколько этапов для улучшения контроля управления. В
совокупности эти этапы проекта известны как жизненный цикл проекта.
12
На рисунке 1 представлены основные стадии, которые выделяют в
типичном проекте.
Рисунок 1. Стадии жизненного цикла проекта и уровень
активности команды проекта
В зависимости от специфики бизнеса этапы жизненного цикла могут
быть скорректированы или уточнены, с помощью графиков с указанием
конкретных сроков выполнения определенных видов работ. Неизменным
фактором влияния остается зависимость уровня активности проекта от
стадии его выполнения.
12
Щедрина Б.Э., Курбатов К.А. Управление проектами – стадии и жизненный цикл проектов. //«Научно-
практический электронный журнал Аллея Науки». – №16, 2017. – [Электронный ресурс]. – URL: Alley-
science.ru(дата обращения: 15.04.2019)
17
В целом, жизненный цикл проекта как важная категория управления
проектом служит для определения начала и окончания проекта, но иногда
необходимо бывает связать его с текущими операциями компании.
Конкретизация жизненного цикла проекта с помощью графика (или
диаграммы, структурного плана, контрольного списка) может
сопровождаться очень подробным описанием или, иначе говоря,
методологией управления проектом. Так, в части кадрового ресурса проекта
уровень активности и профессиональных возможностей в начале реализации
проекта будет ниже, на стадии выполнения – гораздо выше, а к завершению
проекта снова снижается. Данные особенности (как и экономическую
сторону отношений) следует обязательно учитывать при планировании
проекта.
Команда также «переживает» свой жизненный цикл, в зависимости от
стадии проекта. Например, на этапе формирования (и планирования проекта)
члены команды будут адаптироваться к условиям реализации проектных
работ. А на стадии срабатывания требуется психологическая поддержка
участников, в их желании лучше взаимодействовать. Также иногда могут
потребоваться стадии реорганизации и реструктуризации, чтобы нарушить
уже сложившиеся условия, в случае неэффективного взаимодействия.
Команды на стадии реорганизации должны акцентировать внимание на
поведении, направленном на улучшение отношений в команде. Они должны
помочь новым людям влиться в команду. После этого вся команда сможет
быстро вернуться на стадию нормального функционирования.
13
Современное состояние моделей управления проектами – в области
команды проекта – включает несколько направлений исследований в
зависимости от используемого аппарата моделирования: модели назначения,
использующие, в основном, аппарат оптимизации для решения задач
формирования состава команд, распределения ролей и объемов работ;
13
Рудая Т.А., Соколова Е.Л.Проблемы управления командой проекта на разных стадиях ее жизненного
цикла. // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Соц.-эк. и гуманитарные науки. – №6, 2010. – Сиб.
гос.аэрокосмич. ун-т им. акад. М.Ф. Решетнева. – Т.2 – С. 124.
18
теоретико-игровые модели; имитационные модели; рефлексивные модели,
использующие аппарат теории рефлексивных игр для описания
взаимодействия членов команды, имеющих несовпадающие взаимные
представления о существенных параметрах.
14
Однако формальных, практических моделей реализации предложенных
в теории стратегий в научной литературе описано мало, поэтому следует
разбирать достоинства и недостатки каждой из них на реальных примерах –
бизнес-процессах в определенной области экономической деятельности. При
этом задача командообразования, с целью наиболее эффективной реализации
того или иного проекта, остается одной из самых актуальных в области
проектного управления.
При этом необходимо учитывать не только интересы бизнеса, но и
намерения, желания и стремления самих участников команды. Например,
Уолт Дисней писал: «Из всего, что я делал в жизни, самым важным я считаю
управление талантливыми людьми, которые работали на нас, направление их
к нужной цели». Следует отметить также, что эффективное поведение
участников команды управления проектом включает как решение
профессиональных задач, так и выстраивание межличностных отношений,
особенно важных в командной работе
15
.
Совместное принятие решений, коллективная и взаимная
ответственность за результаты совместной деятельности требуют
согласованной работы членов команды проекта.
Поэтому процесс формирования команды проекта, схематически
изображенный на Рисунке 2, является сложным и многоплановым процессом,
включающим несколько направлений и этапов.
14
Калинина Н.Ю. Методы и модели формирования и функционирования команд управления проектами. //
Диссертация ... канд. экон. наук. Москва, 2009.
15
Нюхалова М.А., Денисенко В.И., Фатенко И.Ю., Уткина А.С. Подбор команды проекта с учетом
профессионализма и срабатываемости участников // Экономика и менеджмент инновационных технологий.
– 2011, № 3.
19
Рисунок 2. Процесс формирования команды проекта
На этой стадии руководителю проекта следует помочь членам команды
познакомиться друг с другом, дать четкое направление и ясную цель, вовлечь
членов команды в разработку планов, уточнение ролей и определение
способов совместной работы, предоставить команде информацию,
необходимую для начала работы. В зависимости от зрелости команды и
имеющегося опыта можно провести обучающий семинар или тренинг
16
.
На рисунке видно, что на стадии формирования команды проекта к
организации проекта подключается руководящий состав компании в лице
руководителей нескольких структурных подразделений. Также на этой
стадии назначается непосредственно руководитель команды проекта,
который берет на себя дальнейшую координацию ее работы.
Роль лидера (иначе – управляющего или менеджера проекта) может
выполнять далеко не каждый человек. Для того чтобы претендовать на
занятие данной позиции, необходимо:
16
Рудая Т.А., Соколова Е.Л.Проблемы управления командой проекта на разных стадиях ее жизненного
цикла. // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Соц.-эк. и гуманитарные науки. – №6, 2010. – Сиб.
гос.аэрокосмич. ун-т им. акад. М.Ф. Решетнева. – Т.2 – С. 124.
20
1. Обладать способностью вдохновить всех участников команды, чтобы
даже при неблагоприятных условиях они работали не покладая рук;
2. Соответствовать надеждам и ожиданиям руководства и рядовых
исполнителей;
3. Уметь признавать и поощрять вклады каждого члена команды,
мотивировать их на новые открытия и исследования;
4. Быть коммуникабельным, способным договариваться с командой, но
в то же время требовать от нее необходимых усилий.
В успешной команде слабые стороны одних людей компенсируются
сильными сторонами других. Работая в команде, разные по характеру и
темпераменту люди могут успешно сотрудничать - один будет придумывать
новые идеи, другой - трезво их оценивать и выбирать то, что принесет
реальную прибыль
17
.
Еще одна необходимая составляющая правильной команды проекта -
это подбор психологически совместимых исполнителей. Важно, чтобы
проект-менеджер имел свободу действий составления команды. Эксперты
советуют в процессе подбора исполнителей использовать тесты, например, –
социально-психологическую типологию К. Юнга или опросник оценки
личности Бриггса-Мейерса, чтобы попытаться заранее оценить способность
участников команды к взаимодействию друг с другом. Так, в своей работе
«Психологические типы» Юнг выделил различные психологические типы
людей в соответствии с разными индивидуальными способами восприятия и
оценки информации. Он выдвигает три пары оппозиций, описывающих
психические процессы восприятия и переработки информации (экстраверсия-
интроверсия, сенсорика-интуиция, мышление-эмоции), к которым И. Майерс
и К. Бриггс добавили еще одну шкалу – восприятие-оценка
18
. Подробный
17
Нюхалова М.А., Денисенко В.И., Фатенко И.Ю., Уткина А.С. Подбор команды проекта с учетом
профессионализма и срабатываемости участников // Экономика и менеджмент инновационных технологий.
– 2011, № 3 – [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2011/12/175 (дата обращения:
12.04.2019
18
Шалаева Т.И. Использование типологического опросника Майерс-Бриггс в практике работников службы
занятости. – [Электронный ресурс]. – URL: http://window.edu.ru/resource/288/50288/files/8.pdf
21
инструментарий по проведению данного исследования приведен в
Приложении №1 к настоящему исследованию.
Еще одна методика включает распределение командных должностей.
Управляющий проекта может различать конкретную специализацию
участников, но при этом не обратить внимание на роли психологического
плана, делающие все подобные усилия напрасными. Однако эти роли
присутствуют как в успешных проектах, так и в проигрышных, где они
приобретают особую значимость. Например, Р. Томсет
19
определил
несколько ключевых ролей в проекте. Назовем самые важные из них:
– «Председатель» – организует слаженную коллективную работу
членов команды, наилучшим образом распределяет ресурсы команды.
Председателем не обязательно является руководитель проекта, но для данной
роли необходимо обладать качествами лидера.
– «Разведчик» – занимается активным поиском, исследует полезные
для команды возможности, появляющиеся во внешнем окружении фирмы.
– «Исполнитель» – стремится к тщательному, своевременному
выполнению всех заданий, которые должны быть выполнены в срок, в
соответствии с графиком.
– «Оформитель» – придает законченную форму действиям команды,
направляет внимание и создает цивилизованную форму групповых
обсуждени1 и результатов совместной деятельности. Данная должность
также не обязательно совпадает с официальным званием «ведущего
проектировщика», так как эта роль условная. В проекте особенно важно
иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.
На стадии формирования команды требуется, во-первых, создать
список (или матрицу) требований к компетенциям участников команды
проекта (соотнося задачи проекта и возможности конкретных людей); во-
вторых, провести диагностику кандидатов на участие в команде и, в-третьих,
19
Томсетт, Роб. Радикальное управление ИТ-проектами = Radicalprojectmanagement / Р. Томсетт. - Москва:
Лори, 2005 (М. : Тип. "Тиль-2004"). - 291 с.