Диплом: Формирование команды проекта на примере ТОО «Дега Плюс», страницы 68-76

первом проекте составила 87%, а в третьем 95%. Совместная эффективность

после двух проектов будет рассчитана как средняя арифметическая из данных

значений и составит 91% (в скобках указано количество замеров).

Рисунок 8. Матрица совместной эффективности (с учетом 1 проек-

та)

Рисунок 9. Матрица совместной эффективности (с учетом 2 и 3 про-

екта)

По мере накопления информации об эффективности участия сотрудников

в различных проектах, значения в ячейках матрицы будут становиться более

информативными и точными. Таким образом, каждый сотрудник имеет инди-

видуальный показатель эффективности, а также ряд показателей совместной

эффективности с другими участниками проектов. В каждой конкретной коман-

де индивидуальный показатель эффективности будет изменяться в зависимости

от взаимных влияний других у частиков.

Выбор команды с оптимальным уровнем эффективности и риска должен

осуществляться согласно принципу соответствия, то есть для инвестиционных

проектов высокого риска нужно выбирать команду с наименьшим риском и

наоборот (рис. 10).

Рисунок 10. Соотношение риска проекта и команды

Если руководителем задан определенный диапазон риска проекта, то и

команду нужно выбирать с уровнем риска, попадающим в заданный диапазон.

После начала работы выбранной команды необходимо осуществлять монито-

ринг ее эффективности. При возникновении отклонений эффективности коман-

ды от целевых значений, необходимо осуществить необходимые корректиров-

ки. Основной алгоритм управления командой проекта представлен на рис. 11.

Данная модель позволяет не только эффективно распределять человече-

ские ресурсы, она также дает возможность использовать методы материальной

мотивации сотрудников согласно их индивидуальному вкладу в реализацию

проекта. Таким образом, каждый участник может претендовать на часть при-

были проекта (предназначенную для распределения между сотрудниками) со-

гласно его вкладу, то есть степени использования его компетенций в проекте.

В = К * С * ВР (1)

где В - бонус участника проекта;

К - индивидуальный показатель эффективности участника (скорректиро-

ванный на соответствующие показатели совместной эффективности с участни-

ками проекта);

С — реальный вклад участника в реализацию проекта;

BP - премиальный фонд.

Рисунок 11. Алгоритм управления командой проекта

Следовательно, сотрудник будет заинтересован:

1) наращивать свой индивидуальный показатель эффективности, то есть

повышать свою квалификацию, вырабатывать новые навыки, повышать стрес-

соустойчивость и налаживать взаимодействия с сотрудниками;

2) увеличивать степень участия в проекте, брать на себя новые функции;

3) реализовывать проекты с максимальными показателями дохода.

Выводы по главе 2

Нами произведена финансово-экономическая оценка инвестиционного

проекта магазина детской и подростковой обуви «Дега Плюс» в городе Ураль-

ске. Представлены три варианта открытия магазина, первый в ТК «Панорама»,

второй в доме «Новоселье» и третий проект в ТК «Чкаловский». Целью расче-

тов являлось выявить привлекательный вариант для инвестирования. Были

произведены следующие коммерческие расчеты: инвестиционных затрат, рас-

чет текущих затрат, расчет срока окупаемости и простой нормы прибыли, ис-

точники финансирования проекта и график денежного потока, расчет дискон-

тированных показателей эффективности проектов, оценка инвестиционных

рисков и оценка эффективности проекта и выбор варианта для внедрения.

Произведя все финансово-экономические расчеты, был выбран третий ва-

риант для внедрения. Учитывая показатели сводной таблицы, данный вариант

является самым долго окупаемым, но у него есть большое количество плюсов:

магазина будет находиться в новом торговом комплексе «Чкаловский» на 1

этаже центрального входа, что будет предоставлять большую проходимость и

узнаваемость, также важным критерием является выкуп прав на аренду и поли-

тика среднего ценового сегмента, учитывая экономическую ситуацию в стране,

не рентабельно на данный момент открывать магазин класса люкс.

В целях совершенствования формирования и управления командой про-

екта рекомендовано использовать модель управления командой в соответствии

с риском проекта, которая позволяет: максимально эффективно распределять

человеческие ресурсы (принцип соответствия риска команды риску проекта);

подбирать оптимальную команду; выполнять замены участников без потери

эффективности команды в целом на любом этапе реализации проекта, опреде-

лять степень влияния различных факторов на результативность команды, выяв-

лять слабые звенья и планировать варианты развития персонала предприятия в

целом; мотивировать участников на достижение максимальных показателей

эффективности проекта, на повышение своей квалификации, на участие в но-

вых проектах.

Данная модель управления командой обладает достаточно широким спек-

тром достоинств, однако ее успешное внедрение на практике весьма трудоёмко,

требует грамотного сопровождения и высокой квалификации персонала, вовле-

ченного в этот процесс.

Заключение

Для реализации проекта создается команда, то есть группа людей, взаи-

модополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения постав-

ленных целей проекта.

В организационной структуре больших проектов и в их менеджменте вы-

деляют три типа проектных команд:

 команда проекта - организационная структура, создаваемая на период

осуществления всего проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей

руководства команды проекта является выработка политики и утверждение

стратегии проекта для достижения его целей;

 команда управления проектом - организационная структура, включаю-

щая тех членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управ-

ление проектом, в том числе - представителей отдельных участников проекта и

технический персонал. Задачей команды управления проектом является испол-

нение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществле-

ния;

 команда менеджмента проекта - организационная структура, возглав-

ляемая управляющим проекта и создаваемая на период осуществления всего

проекта или его фазы. Главными задачами команды менеджмента проекта яв-

ляются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегиче-

ских решений и осуществление тактического менеджмента.

При формировании команды для управления проектом учитывают два

главных принципа: во-первых, ведущие участники проекта – заказчик и под-

рядчик создают собственные группы, которые возглавляют руководители про-

екта от заказчика и подрядчика; во-вторых, для управления проектом создается

единая команда во главе с руководителем проекта.

Основными методами формирования команды проекта являются: целепо-

лагающий (позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах вы-

бора и реализации общих групповых целей реализации проекта); межличност-

ный (сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и ос-

нован на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность

деятельности команды); ролевой (проведение дискуссии и переговоров среди

членов команды относительно их ролей); проблемно-ориентированный (пред-

полагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специа-

листов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и це-

ли).