Диплом: Формирование команды проекта на примере ТОО «Дега Плюс», страницы 18-27

К другим факторам успешности команды относятся: мотивация и вовле-

ченность участников, максимально проработанный план проекта с учетом рис-

ков, система коммуникаций и компетентность руководителя проекта

. Конеч-

но, к ним можно еще добавить внешние факторы, также влияющие на эффек-

тивность команды, как то: наличие ресурсов, инструментов и инфраструктуры;

понимание целей и потребностей заказчика и выстраивание реализации проекта

в соответствии с ними. Однако наличие внешних условий не гарантирует эф-

фективную реализацию проекта

Чтобы создать эффективно функционирующую команду проекта (которая

не является простой группой людей, которые работают над слабо связанными

друг с другом задачами), необходимо выполнить описанные ниже задания:

 определить состава команды проекта, а также четко описать роли и

обязанности участников;

 конкретно определить цели проекта;

 разработать реалистичный план и указать четкие сроки завершения

проекта;

 сформировать разумные правила и нормы (принципы, которые в даль-

нейшем будут координировать процессы совещаний, информационных пото-

ков, коммуникации);

 присвоить руководящую роль менеджеру проекта.

При невыполнении какого-либо из этих действия создание продуктивной

работы команды затрудняется

Матвеева Е.Д. Важность команду в управлении проектами // Бизнес-образование в эконо-

мике знаний. 2016. № 2 (4). С. 65-67.

Цыганаш С.Е. Роль команды в реализации проектов // В сборнике: Наука. Технология.

Производство - 2017. Прикладная наука как инструмент развития нефтехимических произ-

водств Материалы Международной научно-технической конференции, посвященной дню

Химика и 40-летию кафедры химико-технологических процессов Филиала Уфимского госу-

дарственного нефтяного технического университета в г. Салавате. 2017. С. 529-530.

Флорентин Ш. Создаем эффективную команду управления проектом // Директор инфор-

мационной службы. 2014. № 8. С. 40.

Использование человеческих ресурсов, в особенности в форме проектных

команд, рассматривается в качестве главного фактора, необходимого для до-

стижения успеха.

При осуществлении проектов с таким важным этапом как формирование

проектных команд обходятся не слишком внимательно. Часто бывает такое, что

к проектам присоединяются первые попавшиеся специалисты, у которых нет

нужных для работы компетенций. При отборе руководителей проекта необхо-

димо проводить конкурс на эту должность. Лучше всего, когда проект подби-

рают для уже для сложившейся команды, тогда успех такому проекту обеспе-

чен

Но, к сожалению, в жизни не редко сначала создается проект, а потом

только выбираются будущие участники команды.

У команд более высокая степень сотрудничества, в отличие от групп, и

поэтому они могут быть задействованы для исполнения инновационных и спе-

цифических задач. Следовательно, понятие «команда» является синонимом к

понятию «проектная команда», так как, когда речь идет о проектах, чаще всего

подразумевается решения инновационных задач специфичного характера, ко-

торые обязательно нужно решить и реализовать своевременно за конкретное

время

Плюсы и минусы работы в команде представлены в таблице 3.

Таблица 3

Преимущества и недостатки работы в команде

Преимущества

Недостатки

Активирование всех потенциальных

человеческих возможностей

Значительные расходы на переориенти-

рование. (Обучение, работа на началь-

ном этапе)

Строгонова Я.С., Глушенкова У.Г. Процесс формирования команды по управлению проек-

тами с учетом сокращения времени на их выполнение // Студенческий научный вестник Во-

ронежского государственного архитектурно-строительного университета. Серия: Управле-

ние строительством и недвижимостью. 2016. № 1 (2). С. 90-94.

Матвеева Е.Д. Важность команду в управлении проектами // Бизнес-образование в эконо-

мике знаний. 2016. № 2 (4). С. 65-67.

Продолжение таблицы 3

Развитие качеств, направленных на

взаимодействие

Значительные затраты времени на дис-

куссии в группе

Обретение общих знаний и перспектив

Опасность подавления индивидуализма

Взаимная компенсация совершенных

ошибок

Неясное распределение ответственности

Улучшение качества принимаемых

решений

Повышение самостоятельности группы

(проблемы в управлении ею)

Ускорение осуществления принятых

решений

Улучшение качества общения

Повышение организационной гибкости

Главной целью при формировании проектной команды и при управления

ею должно стать, прежде всего, сохранение трудоспособности ее участников,

которую можно будет еще лучше использовать при условии удачного создания

команды.

Помимо этого, поведение и действия каждого из участников проектной

команды оказывают существенное влияние на поведение других ее членов, что

в хорошем случае может привести к положительному эффекту (в данном случае

усилению)

Иерархическая структура проектной команды отличается от традицион-

ной, в таблице 4 представлены некоторые признаки

Таблица 4

Отличия традиционного руководства от работы с команде

Традиционное руководство

Работа в команде

Иерархия

Командная структура

Рутина и стандартизация

Оригинальность, гибкость, готовность

к риску

Зависимость от мнения руководства

Отсутствие заданного управления

Проведение отдельных решений

Передача полномочий и представле-

ние будущих целей

Воздействие властью

Менеджмент в качестве партнера

Конкурентное мышление

Взаимодействие

Смородинова Д.Г. Формирование эффективной команду инвестиционного проекта // Мо-

лодой ученый. 2012. № 5. С. 215-217.

Смородинова Д.Г. Формирование эффективной команду инвестиционного проекта // Мо-

лодой ученый. 2012. № 5. С. 215-217.

В проектных командах отмечается развитие и свободное использование

творческого потенциала, большое рост замотивированности специалистов и бо-

лее интенсивное сотрудничество между собой. Самым оптимальным средним

размеров команды является количество из пяти человек

При реализации крупных проектов чаще всего это количество превыша-

ется или происходить разделение команды на несколько уровней. Важными

признаками эффективной команды является следующее: общая выработка за-

дачи; тесное сотрудничество в процессе работы; существуют правила и норма,

которых должны придерживаться все участники команды; признаваемое всеми

разделение ролей внутри команды; ощущение каждого участника себя частью

целого.

Команды, выполняющие сказанные выше требования и не противореча-

щие представленным условиям, рассматриваются как идеальный фундамент

для организаций, которые готовы учиться и обладают следующими признака-

ми: интеграция внутренних знаний; самостоятельное решение проблем; инте-

грация внешних знаний; обновление и экспериментирование

В управлении командами складываются воедино три области, это группа,

индивидуум и тема или задача. Тема включает в себя цели и задачи группы,

группа – нормы и климат, а индивидуум – настрой, квалификацию. Все это

факторы воздействия на работу в команде.

Следует выяснить, каковы задачи и темы работы в команде. На этом эта-

пе задачи работы и тема должны быть сформулированы, обработаны для тех

участников, которым предназначены, также это все должно быть представлено

в визуальной форме

Флорентин Ш. Создаем эффективную команду управления проектом // Директор инфор-

мационной службы. 2014. № 8. С. 40.

Строгонова Я.С., Глушенкова У.Г. Процесс формирования команды по управлению проек-

тами с учетом сокращения времени на их выполнение // Студенческий научный вестник Во-

ронежского государственного архитектурно-строительного университета. Серия: Управле-

ние строительством и недвижимостью. 2016. № 1 (2). С. 90-94.

Матвеева Е.Д. Важность команду в управлении проектами // Бизнес-образование в эконо-

мике знаний. 2016. № 2 (4). С. 65-67.

При работе с индивидуумом необходимо учитывать его квалификацию,

поведения и настрой. В работе с командой или группой следует определить, как

добиться ее лучшей работоспособности. Можно использовать большое количе-

ство факторов, например, поднятие командного духа, установление дисципли-

ны в группе, проведение совещаний внутри нее, осуществление взаимопод-

держки внутри команды и так далее.

Вовлечение индивидуума в команду не нужно осуществлять при помощи

обыкновенного описания должности и роли, так как это не оставляет простран-

ство для инноваций. Помимо всего этого, некоторым участникам необходимо

предоставить определение и описание его роли в проекте, которые представля-

ли собой не простое описание занимаемой должности

. Можно выделить сле-

дующие роли, которые чаще всего встречаются в проектных командах: интен-

сивное, не зависящее от времени углубление в детали; сомнение в существую-

щих путях и поиск новых; принятие идей, а способность зажечь ими других;

поиск возможностей внедрения в практику нововведений; оказание давления

при внедрении новых идей: внедрение в жизнь концепций, выработанных дру-

гими; работа с деталями, ориентированная на их упорядочение; поддержание

норм, принятых в группе, и озабоченность сохранением стабильности внутри

нее

. Это разделение ролей очень важно при формировании команды, и следу-

ет добиться того, чтобы одну или несколько ролей смог исполнить один чело-

век.

Большинство специалистов считает, что команды развиваются так же как

и младенцы, в самые первые месяцы своей жизни. Наиболее распространенная

модель развития команды включает в себя пять основных стадий, пройдя через

них обычные группы превращаются в эффективные команды. Выделяют:

1. Формирование. Это начальная стадия, на которой участники проекта

знакомятся друг с другом и пытаются понять масштаб проекта. На этом этапе

Смородинова Д.Г. Формирование эффективной команду инвестиционного проекта // Мо-

лодой ученый. 2012. № 5. С. 215-217.

Флорентин Ш. Создаем эффективную команду управления проектом // Директор инфор-

мационной службы. 2014. № 8. С. 40.

работники устанавливают базовые правила, которые определяют какое поведе-

ние приемлемо в рамках проекта, а какое нет (какая роль у каждого, какой ре-

зультат хотят получить члены команды. Эта стадия заканчивается, когда все

работники ощущают себя частью одной группы

2. Смятение. Этот этап полон большим количеством внутренних проти-

воречий. Участники понимают, что являются частью одной группы, но высту-

пают против ограничений, которые обременят индивидуальность. Появляется

разногласия по поводу того, кто будет руководителем группы и каким образом

будет приниматься то или иное решение. Спустя какое-то время это разногла-

сие разрешается, все участники группы признают выбранного руководителя, и

только тогда группа входит на следующий этап (стадию) развития:

3.Нормализация. На этом этапе формируются тесные отношения друг с

другом, и группа становится сплоченной. Возрастают общая ответственность за

проект и чувства товарищества. Этот этап завершается, когда в группе укреп-

лена ее структура, когда участники выработали критерии, относительно того,

как они должны дальше взаимодействовать друг с другом

4. Выполнение. На этой стадии группа переходить непосредственно к вы-

полнению и достижению тех целей, ради которых и создавался проекта.

5. Роспуск. Этот этап является последним в развитии временно созданных

групп. Однако у проектных команд есть еще и предшествующая данной стадия

завершения работы. На этом этапе команда только готовится к роспуску. Реак-

ция на роспуск может быть непредсказуемой у некоторых членов проекта. Не-

которые могут начать ощущать беспокойство из-за утраты атмосферы друже-

любия и сотрудничества, которая была воцарилась во время выполнения проек-

та

Смородинова Д.Г. Формирование эффективной команду инвестиционного проекта // Мо-

лодой ученый. 2012. № 5. С. 215-217.

Матвеева Е.Д. Важность команду в управлении проектами // Бизнес-образование в эконо-

мике знаний. 2016. № 2 (4). С. 65-67.

Строгонова Я.С., Глушенкова У.Г. Процесс формирования команды по управлению проек-

тами с учетом сокращения времени на их выполнение // Студенческий научный вестник Во-

В этой модели есть моменты, на которое руководитель команды должен

обратить особое внимание. Во-первых, руководитель должен ускорить первые

три стадии и команда перешла к стадии выполнения. Во-вторых, описанная мо-

дель помогает понять команде, что она постоянно развивается и совершенству-

ется. Менеджеры считают полезным знакомить свою подопечную группу с

данной моделью. Изучив ее, члены команды понимают всю неизбежность кон-

фликтов и поэтому стараются с этим смириться и работать в направлении к

наиболее продуктивным фазам. В-третьих, особо отмечается важность стадии

нормализации, это помогает существенно увеличить уровень продуктивности

на стадии работы

Одним из самых важных моментов для реализации проекта является ком-

петентность руководителя, так как он отвечает за подбор членов в команду

проекта и координирует процессы реализации проекта. На практике, однако,

можно встретить такие случаи, когда команда проекта уже сформирована из

работников компании, и для реализации проекта приглашают внешнего мене-

джера

Так как основным «движущим звеном» проекта являются люди, состав

команды крайне важен. При его формировании необходимо достигнуть гармо-

ничного распределения задач между людьми с определенными навыками, сти-

лями мышления и различными личностными качествами, причем каждая из

названных черт должна способствовать достижению целей и совершенствова-

нию процесса работы

Таким образом, в процессе набора команды проекта важно учитывать

следующие факторы:

ронежского государственного архитектурно-строительного университета. Серия: Управле-

ние строительством и недвижимостью. 2016. № 1 (2). С. 90-94.

Флорентин Ш. Создаем эффективную команду управления проектом // Директор инфор-

мационной службы. 2014. № 8. С. 40.

Филаткина М.Д., Филаткина И.Д., Бажин А.С. Особенности формирования команды про-

екта // Студент. Аспирант. Исследователь. 2017. № 6 (24). С. 111-115.

Торгашова А.В., Костина Г.Д. Управление и развитие команды проекта: методы и алго-

ритмы // Вестник РМАТ. 2017. № 1. С. 38-42.

 компетентность и специальные навыки потенциального члена;

 соответствие навыков и компетенций потребностям проекта;

 умение работать в команде;

 определение командной роли потенциального участника

Также, одним из ключевых факторов успешной реализации проекта явля-

ется система связи (коммуникации) между членами проекта, которая позволяет

эффективно координировать действия участников проекта. Это прямая обязан-

ность руководителя проекта. Руководитель проекта тратит порядка 90 % своего

времени на взаимодействие и коммуникации с различными стейкхолдерами

проекта

Управление коммуникациями проекта включает в себя процессы, необхо-

димые для своевременной подготовки, сбора и хранения информации по проек-

ту, а также ее распространения между участниками проекта. K ним относятся:

 планирование коммуникаций (Communications Planning);

 определение потребностей участников проекта в информации и формах

коммуникаций (кому, когда и какая информация необходима);

 распространение информации (Information Distribution);

 своевременное предоставление необходимой информации участникам

проекта;

 отчетность по исполнению (Performance Reporting);

 распространение информации о текущем состоянии, прогрессе и про-

гнозах выполнения работ проекта;

 управление Участниками Проекта (Manage Stakeholders);

Цыганаш С.Е. Роль команды в реализации проектов // В сборнике: Наука. Технология.

Производство - 2017. Прикладная наука как инструмент развития нефтехимических произ-

водств Материалы Международной научно-технической конференции, посвященной дню

Химика и 40-летию кафедры химико-технологических процессов Филиала Уфимского госу-

дарственного нефтяного технического университета в г. Салавате. 2017. С. 529-530.

 удовлетворение требований участников проекта и решение возникаю-

щих проблем

От эффективности управления коммуникациями в целом зависит ско-

рость реализации проекта, что влияет и на сроки, и на качество, и на стоимость

проекта

Управление проектами — перспективная и важная область менеджмента,

и ключевым элементом при реализации проектов являются люди. В командной

работе присутствует всё: обмен опытом, работа, мысли, чувства, волнение, сча-

стье, напряжение, удовольствие, эмоции, сомнения, успех. От того, насколько

эффективно выстроена работа и взаимодействие команды проекта, насколько

участники вовлечены в реализацию проекта, насколько компетентен руководи-

тель в области управления проектами зависит соблюдение необходимого ба-

ланса ключевых факторов проекта — стоимость-время-качество

1.3. Особенности формирования команды проекта в современной

российской экономике

Применительно к командной работе в управлении проектами важным, на

наш взгляд, представляется формулирование необходимых компетенций, поз-

воляющих соблюсти психологический комфорт и нормальную групповую ди-

намику. В связи с этим на передовых российских предприятиях при формиро-

вании команды проекта все большее распространение получает компетентност-

ный подход