55
Также при расчетах финансовой состоятельности проектов рассчитывает-
ся еще одна характеристика - индекс рентабельности инвестиций. Результат
расчета для вариантов проекта представлен в таблице 35.
Таблица 35
Расчет индекса рентабельности
Вариант 1
Вариант 2
Вариант 3
PI
2,70
4,08
2,36
Таким образом, нами произведена финансово-экономическая оценка ин-
вестиционного проекта магазина детской и подростковой обуви «Дега Плюс» в
городе Уральске. Представлены три варианта открытия магазина, первый в ТК
«Панорама», второй в доме «Новоселье» и третий проект в ТК «Чкаловский».
Целью расчетов являлось выявить привлекательный вариант для инвестирова-
ния. Были произведены следующие коммерческие расчеты: инвестиционных
затрат, расчет текущих затрат, расчет срока окупаемости и простой нормы при-
были, источники финансирования проекта и график денежного потока, расчет
дисконтированных показателей эффективности проектов, оценка инвестицион-
ных рисков и оценка эффективности проекта и выбор варианта для внедрения.
Произведя все финансово-экономические расчеты, был выбран третий ва-
риант для внедрения. Учитывая показатели сводной таблицы, данный вариант
является самым долго окупаемым, но у него есть большое количество плюсов:
магазина будет находиться в новом торговом комплексе «Чкаловский» на 1
этаже центрального входа, что будет предоставлять большую проходимость и
узнаваемость, также важным критерием является выкуп прав на аренду и поли-
тика среднего ценового сегмента, учитывая экономическую ситуацию в стране,
не рентабельно на данный момент открывать магазин класса люкс.
2.4. Оценка эффективности команды проекта
Стратегии формирования команды проекта включают в себя совокупно-
сти целей, объединенных в ряд направлений, характеристики которых пред-
56
ставлены в таблице 36.
Таблица 36
Стратегии формирования команды проекта
Стратегия
Содержание стратегии
1
2
Подбор специа-
листов
Этап определяет в значительной степени успешность работы ко-
манды и включает:
1. определение формальных требований (образование, опыт,
специальные навыки). Формальные требования характеризуются
тем, что они могут быть довольно точно измерены.
2. определение индивидуально-психологических требований, ко-
торые учитывают как специфику деятельности, так и особенно-
сти людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому со-
труднику.
3. проведение предварительного конкурса рекомендации и ре-
зюме и собеседование проведение оценки претендентов на базе
психодиагностических? методик, профессионального тестирова-
ния и методов ситуативной диагностики
Адаптация
Содержит в себе цели и средства, позволяющие члену команды в
совпадающий с испытательным сроком промежуток времени
освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения
и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в
команде проекта. На завершающем этапе адаптационного пери-
ода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить,
насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять ре-
шение об окончании испытательного срока.
Кадровый мони-
торинг
Предполагает проведение аттестации и планирования карьеры.
Позволяет руководству проекта получить несколько результатов:
«будоражащий» эффект; возможность объективно оценить пер-
сонал; получить информацию о том, какие характеристики со-
трудников являются наиболее проблемными; поставить перед
сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие;
сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карье-
ры, в том числе за счет придания новых функций и повышения
ответственности
Обучение и раз-
витие
Предполагается различие между повышением профессиональной
квалификации (обучение) и совершенствованием личностных
характеристик (развитие). В данной стратегии значимость лич-
ностных характеристик, благоприятствующих реализации про-
фессиональных задач, существенно выше значимости уровня
квалификации, поскольку индивидуально-психологические ха-
рактеристики могут радикально блокировать эффективность
профессиональной деятельности. Стратегия обучения и развития
формируется по результатам оценивания на этапе подбора спе-
циалистов. В проекте используются два варианта обучения и
развития: 1) постоянно обновляемая система инструктажей, ко-
торые реализуются внутренними ресурсами команды проекта; 2)
совокупность краткосрочных обучающих программ.
57
Продолжение таблицы 36
1
2
Мотивация и
стимулирование
Стратегия направлена на то, чтобы члены команды испытывали
желание интенсивно и результативно работать именно в этой
команде. Выделяются следующие связанные между собой моти-
вационные подсистемы материального и нематериального стиму-
лирования, связанные с: результатами деятельности; стабильно-
стью стилевых характеристик деятельности и соответствием по-
ведения ценностям команды проекта; статусом.
Обеспечение
взаимодействия
Стратегия направлена на достижение ясности и отчетливости в
стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения
командой проекта своих целей. В рамках этой стратегии дости-
гаются цели согласованных стилей управления, постановки за-
дач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной под-
держки
Стабилизация
персонала
Предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее по-
лезных и лояльных сотрудников, костяк команды проекта, ори-
ентированный на долгосрочную и эффективную работу
Разработчики проекта понимали, что для успешного осуществления их
проекта необходимо набрать именно команду, а не просто группу людей, рабо-
тающих под одной крышей, поэтому при отборе кандидатов на вакантные
должности обращали внимание не только на профессиональные навыки канди-
датов, но и на их психологические особенности.
Для того, чтобы точно знать, какой человек лучше всех подойдет на
определенную должность, были составлены должностные инструкции для со-
ответствующих должностей. Также им совместно с психологом были разрабо-
таны бланки анкет для заполнения претендентами на вакантные позиции на
проводимых собеседованиях.
Собеседования строились по схеме: заполнение анкеты; краткий рассказ
о проекте – интервью с претендентом. Проведение собеседования таким обра-
зом (сначала анкета, затем беседа) значительно упрощает работу по подбору
персонала. Всем соискателям выдается типовой бланк, на котором все вопросы
систематизированы в определенном порядке. После того, как бланки заполнены
соискателями, рекрутеру остается лишь сравнить характеристики каждого пре-
тендента и в интервью уточнить какие-либо детали, которые по тем или иным
58
причинам остались за рамками анкетного опроса.
Этапы формирования команды проекта представлены в таблице 37.
Таблица 37
Этапы формирования команды проекта
Стадия формиро-
вания команды
проекта
Описание
Ответствен-
ный
1. Анализ требуе-
мых ресурсов
Определить набор требований к квалифи-
кации и профессиональным качествам
персонала, необходимым для выполнения
проекта.
Менеджер про-
екта
2. Анализ имею-
щихся ресурсов
(исполнителей)
Отобразить требования, полученные на
предыдущем шаге, к текущему состоянию
персонала.
Менеджер про-
екта совместно
с руководством
компании
3. Выработка ре-
шений для запол-
нения вакантных
ролей
Заключение необходимых контрактов или
перераспределение ресурсов.
4. Планирование
работы команды
Познакомить членов команды
с планом внедрения, определить задачи и
ответственность каждого и согласовать
сроки выполнения работ.
Менеджер про-
екта
Организационная структура команды проекта представлена на рис. 7.
Рисунок 7. Организационная структура команды проекта
Матрица ответственности членов команды проекта представлена в таб-
лице 38.
РП - Директор предприятия
Представители ин-
тернет компании и
охранного агентства
Бухгалтер
Управляющий
магазином
Представите-
ли строитель-
ной компании
Персонал
магазина
59
Таблица 38
Матрица ответственности членов команды проекта
Наименова-
ние/содержание
работы
Бухгалтер
Директор пред-
приятия
Управляющий ма-
газином
Представители
строительной
компании
Персонал нового
магазина
Представители
интернет
-
компании
Представители
охранного
агентства
Составление биз-
нес-плана
+
Аренда здания
для магазина
+
Наем работников
+
Запуск рекламы в
СМИ
+
Отделка помеще-
ния
+
Чистовая уборка
помещения
+
Приобретение
торгового обору-
дования
+
Установка торго-
вого оборудова-
ния
+
Установка интер-
нет-связи и сиг-
нализации
+
+
Закупка и завоз
товара
+
Установка вывес-
ки
+
Установка ре-
кламных щитов
+
Открытие магази-
на
+
В процессе формирования команды проекта необходимо учитывать ос-
новные проблемы командного управления, сложившиеся на предприятиях и в
организациях в России:
60
нестабильность эффективности отдельных сотрудников во времени
(психоэмоциональные факторы, стрессоустойчивость, уровень компетентности,
опыт);
нестабильность эффективности команд во времени (факторы взаимо-
действия, совместимости, сплоченности, взаимодополняемости и взаимозаме-
няемости);
низкая эффективность менеджмента (квалификация руководителя,
опыт, отсутствие или наличие инструментов, методов и методик управления);
низкая заинтересованность сотрудников (команды) в результатах про-
екта;
низкий уровень квалификации персонала и отсутствие желания разви-
ваться.
Таким образом, эффективная методика управления проектной деятельно-
стью должна решать описанные проблемы. Это позволит повысить реализуе-
мость проектов и отдачу от них. Однако для того чтобы сформировать команду
с максимальными показателями эффективности, необходимо определиться, ка-
кими свойствами она должна обладать и какие принципы должны соблюдаться
при ее формировании.
С нашей точки зрения, реализовать данные принципы на практике можно
с помощью портфельного подхода. Суть портфельного подхода заключается в
том, что путем комбинирования составляющих портфеля, достигается новое
инвестиционное качество – обеспечивается требуемый уровень дохода при за-
данном уровне риска.
В разрезе формирования команды проекта суть портфельного подхода
можно раскрыть следующим образом: путем комбинирования участников ко-
манды, можно достичь необходимого уровня эффективности ее деятельности
при заданном уровне риска.
61
Таблица 39
Принципы формирования эффективной команды проекта
54
Свойство ко-
манды
Принцип формиро-
вания
Пояснения
1
2
3
Соответствие
риска команды
риску проекта
Принцип соответствия
Чем выше риск проекта, тем ниже
должен быть риск команды
Заинтересован-
ность участников
в результатах
проекта
Принцип заинтересо-
ванности
Необходимо, чтобы участники команды
были заинтересованы как в процессе
работы, так и в результатах проекта.
Чем ниже риск проекта, тем заинтере-
сованность в результатах может быть
ниже
Совместимость
руководителя с
членами команды
Принцип вертикальной
совместимости
В первую очередь должен соблюдаться
принцип вертикальной совместимости,
и затем уже горизонтальной. В первую
очередь назначается руководитель
проекта, а участники подбираются по
принципу максимальной совместной
эффективности с руководителем
Взаимная совме-
стимость участни-
ков команды
Принцип горизонталь-
ной совместимости
Подбор участников в команду должен
осуществляться по принципу их сов-
местной эффективности
Взаимодополняе-
мость участников
команды по уров-
ню эффективно-
сти и риска
Принцип взаимодо-
полнения
Общий риск команды и ее эффектив-
ность являются результатом взаимного
дополнения частных показателей рис-
ка и эффективности
Оптимальная
эффективность
команды
Принцип оптимально-
сти
Эффективность деятельности команды
должна соответствовать целям и зада-
чам проекта. Проекты максимального
риска должны быть обеспечены ко-
мандой с более высокими показателя-
ми эффективности при наименьших
командных рисках
Четкое распреде-
ление функции
внутри команды
Принцип функцио-
нальности
В каждый момент времени необходимо
учитывать ограниченность человече-
ских ресурсов, поэтому в команде не
должно быть дублирования функций
(без необходимости). Выполняемые
функции должны соответствовать лич-
ным и профессиональным компетенци-
ям участников
54
Чарина А.М., Величко А.В. К проблеме формирования команды проекта // В сборнике:
ПОЛИТИЧЕСКИЕ, ЭКОНОМИЧЕСКИЕ И СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ АСПЕКТЫ РЕГИО-
НАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ЕВРОПЕЙСКОМ СЕВЕРЕ Материалы Итоговой (трина-
дцатой) Всероссийской научно-практической конференции. ГОУ ВО КРАГСиУ. Коммуни-
стическая ул., д. 11, Сыктывкар, 167982, 2014. С. 233-237.
62
Продолжение таблицы 39
1
2
3
Возможность за-
мены участников
при минимальных
отклонениях эф-
фективности ко-
манды
Принцип взаимозаме-
няемости
В силу целого ряда причин участники
могут выбывать из команды (болезнь,
увольнение, отпуск), поэтому необхо-
дим механизм замены участников без
существенной потери эффективности
деятельности команды, при минималь-
ных значениях ее риска
На основе принципов формирования инвестиционного портфеля нами
разработана модель формирования команды (управления командой). Выделим
основные этапы:
1. Анализ проекта с целью определения оптимальной эффективности ко-
манды. На данном этапе устанавливается уровень эффективности (компетент-
ности) команды в соответствии с целями и задачами, сложностью и риском
проекта (принцип оптимальности). Например, эффективность может быть зада-
на диапазоном удовлетворяющих значений.
2. Дифференциация функциональных областей проекта. На данном этапе
выделяются не пересекающиеся функциональные области проекта (принцип
функциональности). Например: организационная (в том числе коммуникатив-
ная), инженерная, информационная, экономическая часть.
3. Определение потребности в человеческих ресурсах для каждой функ-
циональной области. Так, в рассматриваемом проекте продвижения программ
обязательного пенсионного страхования организационная часть – 1 сотрудник,
функциональная – 1, маркетинговая – 2, информационная – 1, экономическая
часть – 1.
4. Выбор руководителя проекта. В соответствии с целями проекта назна-
чается наиболее подходящий специалист.
5. Подбор потенциальных вариантов команд. На данном этапе под кон-
кретного руководителя подбираются участники команды с наибольшими пока-
зателями эффективности их совместной деятельности (принцип вертикальной
совместимости, принцип заинтересованности). Для проекта продвижения про-
63
грамм обязательного пенсионного страхования нами проверены все возможные
комбинации необходимых специалистов (из всех сотрудников составлены ком-
бинации удовлетворяющие условию: 1 руководитель, 1 специалист по разра-
ботке страховых программ, 1 маркетолог, 1 специалист по рекламе, 1 систем-
ный администратор, 1 бухгалтер; получилось 6 вариантов команд).
7. Портфельный анализ потенциальных команд. На данном этапе осу-
ществляется расчет ряда показателей. Основная цель расчета – выявление пла-
нируемого уровня эффективности и риска для каждой потенциальной команды
(принцип взаимодополнения).
8. Выбор команды с оптимальным уровнем риска и эффективности. На
основании расчетов выбирается команда с оптимальным уровнем риска и эф-
фективности. Должно соблюдаться правило: чем выше риск проекта, тем ниже
должен быть риск команды (принцип соответствия).
9. Управление характеристиками команды. На данном этапе могут произ-
водиться корректировки (замена, ввод новых или вывод имеющихся участни-
ков, замена руководителя). Основная цель корректировок – поддержание харак-
теристик команды на заданном уровне эффективности и риска.
Остановимся подробнее на последних трех этапах. Портфельный анализ
потенциальных команд подразумевает расчет ряда показателей, для осуществ-
ления которого необходимы входные данные. Поэтому в ТОО «Дега Плюс»
должен осуществляться постоянный мониторинг эффективности деятельности
сотрудников, причем как индивидуальной эффективности (табл. 40), так и эф-
фективности в команде.
Однако проектная работа осуществляется в командах, где команда управ-
ляется руководителем как единое целое, поэтому помимо индивидуальной эф-
фективности должна оцениваться эффективность работы сотрудника в команде.
Причем анализ должен идти не от эффективности сотрудника к эффективности
команды, а от эффективности команды в целом к эффективности сотрудника в
ней. Приведем пример (табл. 41).
64
Таблица 40
Диагностика индивидуальной эффективности сотрудника
Уровни инди-
видуальной
эффективности
Оцен
ка
Содержание уровня
Методы диагностики
Когнитивный
87,4
Знания и опыт сотруд-
ника (в том числе уро-
вень образования, уче-
ная степень)
Документальный метод,
аттестация, тесты кейсы,
интервью
Психоэмоцио-
нальный
75,3
Уровень эмоциональной
устойчивости, кон-
фликтности, мотивации
достижений, лидерские
качества
Экспертная оценка, психоло-
гическое тестирование, интер-
вью, деловые игры
Поведенческий
78,5
Способность проявить
на практике свои знания
и опыт, способность ре-
шать поставленные за-
дачи
Деловые игры экспертная
оценка, метод 360 или
540 градусов
Итоговый пока-
затель
80,4
Таблица 41
Входные данные для матрицы совместной эффективности
№
Участники
Эффективность работы
команды (насколько
команда справились с
поставленными зада-
чами)
Проект 1
b, с, d, е
87%
Проект 2
с, d, е
73%
Проект 3
a, b, е
95%
Проект 4
а, с, d
86%
Таким образом, по результатам 1 проекта эффективность участника b в
присутствии участников с, d, е равна 87%. Аналогично и со всеми остальными
участниками. Данные показатели внесены в матрицу совместной эффективно-
сти.
Далее, вносим в матрицу соответствующие значения второго (Icd = Ice =
Ide = 73%), третьего (Iab = Ibe = Iae = 95%) и четвертого проекта (Iaс = Icd = Iad
= 86%), в скобках указывается количество измерений, или количество проектов,
в которых наблюдалось совместное участие сотрудников. Например, участники
b и e участвовали совместно в проектах 1 и 3. Эффективность их деятельности в