51
специалистов по снабжению и сбыту, 20% для руководителей младшего
звена и 5% для вспомогательного персонала.
ООО «АЛЕУН¬ предлагает различные премии в зависимости от стажа
и квалификации. Их размер рассматривается индивидуально для каждого
сотрудника. Также предусмотрены социальные пакеты для работников.
Работники со стажем более 5 лет могут выбрать 1 пакет, а остальным
предлагается выбрать между 2-м и 3-м пакетами в зависимости от
результатов их функционирования.
Одним из мероприятий для улучшения режима отдыха предлагается
обустроить комнату отдыха. Это поможет работникам восстановиться и
отдохнуть во время обеденного перерыва. Правильная организация труда и
отдыха на рабочем месте может значительно повысить результативность
трудового функционирования. Работники, которые часто работают с одним-
двумя выходными и в тяжелых эмоциональных условиях, будут благодарны
за создание комнаты отдыха. Это также создаст благоприятную атмосферу в
целом.
Для достижения целей, связанных с улучшением репутации HR-бренда
организации ООО «АЛЕУН¬, были разработаны и приняты ряд мероприятий.
Основной акцент сделан на поддержание здорового рабочего климата в
коллективе, сокращение текучести кадров, создание единства и лояльности
среди сотрудников, а также улучшение взаимоотношений между
руководством и подчиненными.
Разработка профессиограмм может способствовать решению
проблемы, связанной с реализацией идеи «обучающейся организации¬ и
непрерывным обучением. Эти профессиограммы будут содержать описание
психологических, производственных, технических, медицинских,
гигиенических и прочих особенностей, которые раскрывают специфику
труда и требования, предъявляемые к кандидатам на должность. Это
позволит эффективно формировать программы обучения с самого начала
карьеры работника в компании. Кроме того, предприятие должно иметь
52
доступ к подробным стандартам, которые описывают содержание
должностей в значительно большем объеме, чем это представлено в
должностных инструкциях.
Отметим, что важно проводить проверку рекомендаций с предыдущих
мест работы при оптимизации процесса собеседования с кандидатами,
особенно при поиске сотрудников на ключевые должности. Как уже было
упомянуто выше, отсутствие специального тестирования профессиональной
компетенции соискателей является серьезным препятствием для
эффективной системы развития и обучения сотрудников компании.
Например, претенденты на должность главного бухгалтера могут проходить
тесты по бухгалтерскому, управленческому и налоговому учету.
Сотрудники, претендующие на вакансию в отделе кадров, могут быть
предложены различные задачи, связанные с исследованием рынка,
продвижением и сбытом и так далее. Чтобы подготовить профессиональные
профили и деловые сценарии для собеседования, целесообразно
сотрудничать со специализированными кадровыми агентствами. Кроме того,
компания не использует методы социально-психологических исследований
(таких как специализированные интервью и анкетирование и так далее).
Кандидаты проходят только краткое собеседование, которое не всегда
достоверно подтверждает их соответствие определенной должности.
Внедрение этапа социально-психологических исследований позволит
ответственному сотруднику по подбору персонала выбирать сотрудников,
которые отвечают всем требованиям, описанным в психограмме.
Мы предлагаем многоступенчатую Программу адаптации, которая
включает 4 этапа: адаптационный минимум, интеграция, контрольный
период и индивидуальные адаптационные мероприятия. Адаптационный
минимум - это первый этап, который занимает 1 рабочую неделю. Его целью
является оперативное предоставление сотруднику необходимой информации
для успешного вхождения в производственный процесс. Задача второго этапа
- интеграции - заключается в обеспечении сопровождения сотрудника и
53
проведении мероприятий, направленных на его органическую
корпоративную адаптацию.
На данном этапе рекомендуется организовать обучающие семинары,
которые будут включать в себя вводный курс. Главная цель этих семинаров -
интеграция нового сотрудника в корпоративную культуру предприятия. Для
этого необходимо пригласить всех сотрудников, которые были приняты на
работу в течение последнего месяца. Отдел кадров будет организовывать
обучение. После прохождения адаптационных семинаров, все вновь
принятые сотрудники должны заполнить анкету обратной связи. Карта
обратной связи будет создана на основе этих анкет. Кроме того, возможно
проведение психологического тренинга, чтобы помочь людям преодолеть
негативные эмоции, которые часто возникают в начале их работы из-за
расхождения с реальными ожиданиями.
План-график введения в должность, составляемый руководителем
подразделения вместе с сотрудником отдела кадров, является одним из
документов, которые необходимо подготовить для каждого работника в
период испытательного срока, продолжительностью три месяца. Он
индивидуально оформляется, учитывая специальность, по которой работник
проходит стажировку. В течение этого времени осуществляется регулярный
мониторинг успехов и неудач работника.
Наставник вместе с кадровым специалистом анализируют достоинства
и недостатки нового сотрудника, а также его взаимоотношения с
коллективом. По истечении трех месяцев они делают заключение о личных и
профессиональных качествах претендента и определяют его дальнейшие
перспективы работы.
Оценка результатов корпоративной адаптации и обучения проводится в
третьем контрольном периоде. Основные критерии оценки включают
усвоение сотрудником корпоративных норм и правил, взаимодействие с
коллективом, проявление профессиональных навыков согласно
профессиограмме и должностной инструкции. В зависимости от успехов в
54
испытательном сроке и степени адаптации могут быть приняты решения о
завершении адаптационного периода или проведении индивидуальных
адаптационных мероприятий, включая обучение.
Важной составляющей четвертого этапа, который называется
индивидуальной адаптацией, является диагностика, направленная на
выявление причин дезадаптации и неэффективного усвоения информации,
полученной на адаптационных семинарах. Создание индивидуальных
программ продленной адаптации, основанных на результатах комплексного
исследования, является неотъемлемой частью этого процесса. Подобные
программы включают в себя проведение индивидуальных бесед с
сотрудником, при этом куратор остается в постоянном контакте с ним, а
также регулярные встречи (раз в неделю) с сотрудником и его
непосредственным руководителем.
Для решения проблемы отсутствия деловой оценки персонала,
позволяющей выявлять потребности в обучении работников, предлагается
проведение повторных занятий, индивидуального психологического
консультирования и психологических тренингов. Различают следующие
виды оценки в зависимости от систематичности проведения: основную
(плановую, итоговую, очередную) оценку (аттестацию), которая проводится
в среднем один раз в два года для руководящего состава и один раз в 3 - 5 лет
для других работников предприятия.
Таким образом, предлагается ввести систему оценки персонала,
которая будет включать в себя несколько видов оценок: промежуточную
оценку, которую будет проводить непосредственный руководитель раз в год;
внеплановую оценку по желанию сотрудника или его руководителя;
специальную оценку в особых случаях, например, при окончании
испытательного срока. Целью такой системы будет собрать и документально
подтвердить результаты работы сотрудников за определенные периоды
времени. Для избегания недоразумений рекомендуется включить в трудовой
договор пункт о необходимости прохождения деловой оценки.
55
3.2 Оценка экономической эффективности разработанных направлений
по совершенствованию конкурентоспособной системы управления персонала
в организации
В таблице 3.2 представим общие затраты внедрения разработанных
направлений по совершенствованию конкурентоспособной системы
управления персоналом в организации ООО «АЛЕУН¬.
Таблица 3.2
Общие затраты внедрения разработанных направлений по
совершенствованию конкурентоспособной системы управления персоналом
в организации ООО «АЛЕУН¬
Мероприятие
Стоимость, руб.
Приобретение оборудования
12 773 904
Затраты на персонал
815 100
Дополнительные затраты
245 000
Итого
13 834 004
Чистая прибыль ООО «АЛЕУН¬ в 2022 году составила 122489000 руб.,
соответственно компания имеет возможность вложить собственные средства
в размере 13834000 руб. для реализации разработанных направлений.
Дополнительно полученная прибыль в 2024 году составит – 11795 тыс. руб.,
а в 2025 году – 14228 тыс. руб. Соответственно, NPV при реализации
мероприятий имеет следующий вид:
???? ????
???? ????
Как видно из произведенного расчета, NPV проекта имеет
положительный денежный поток, что говорит о целесообразности данных
инвестиций. Таким образом, видно, что внедрение предложенных
мероприятий способствует росту прибыли в прогнозном периоде.
56
Доходы от внедрения разработанных направлений по
совершенствованию конкурентоспособной системы управления персоналом
в организации ООО «АЛЕУН¬ за 5 прогнозных периода представлены в
таблице 3.3.
Таблица 3.3
Доходы от внедрения разработанных направлений по совершенствованию
конкурентоспособной системы управления персоналом в ООО «АЛЕУН¬ за
5 прогнозных периода
Инвестиции в проект
A, тыс. руб.
0-й год
13834
Доход от проекта
1-й год
11795
2-й год
14228
3-й год
15369
4-й год
16547
5-й год
17460
Дисконтированные денежные потоки по годам от внедрения
разработанных направлений по совершенствованию конкурентоспособной
системы управления персоналом в организации ООО «АЛЕУН¬
представлены в таблице 3.4.
Таблица 3.4
Дисконтированные денежные потоки по годам от внедрения
разработанных направлений по совершенствованию конкурентоспособной
системы управления персоналом в организации ООО «АЛЕУН¬
Период
Коэффициент
дисконтирования
A, тыс. руб.
1
0,9091
10722,727
2
0,8264
11758,678
3
0,7513
11546,957
4
0,683
11301,824
5
0,6209
10841,286
CF
56171,472
57
Срок окупаемости – это минимальный временной интервал (от начала
осуществления проекта), за пределами которого интегральный эффект
становится и в дальнейшем остается неотрицательным.
Расчет срока окупаемости представлен в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Расчет срока окупаемости внедрения разработанных направлений по
совершенствованию конкурентоспособной системы управления персоналом
в организации ООО «АЛЕУН¬
Период
PV
t
, тыс. руб.
Нарастающий
PV
t,
тыс. руб.
DIC
t,
тыс. руб.
Нарастающий
DIC
t
тыс. руб.
0
0
0
13834
13834
1
10722.727
10722.727
2
11758.678
22481.405
3
11546.957
34028.362
4
11301.824
45330.186
5
10841.286
56171.472
В нашем случае капитальные вложения равны 13834 тыс. руб. По
таблице видно, что 13834 тыс. руб. покроются суммарными результатами
после 1 года. Это результат примерный, только в годах. Для уточнения
периода окупаемости рассчитаем, за какой период будут покрыты все
инвестиционные затраты после 1 года.
Нарастающий DIC
t
-PV
1
= 13834-10722,727=3111,273 тыс. руб.
Интегральный результат за 2 год: PV
2
= 11758,678 тыс. руб. за 365
дней.
DРР2=3111.273/11758.678*365=97 дней.
Следовательно, срок окупаемости проекта составит: DРP=DРР1+DРР2
= 1 года + 97 день.
58
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В управлении персоналом присутствует социально-психологическая
составляющая. В современной организации штат может состоять не только
из трудоустроенных сотрудников, но и сотрудников на замену. Понятие
кадров претерпело изменение в персонал, куда включена социально-
психологическая составляющая. Процесс управления персоналом
усложнился, однако имеет сильный положительный эффект.
Конкурентоспособность можно определить как потенциал организации,
сервиса или товара, позволяющий бороться среди конкурентов для
получения выгоды. По сути, является основой деятельности, позволяющей
работать в условиях рыночной экономике. Стратегия конкурентоспособности
определяет условия предпочтения потребителями выбора товара или услуги
Для повышения конкурентоспособности стратегия должна включать
различные инструменты, помогающие в решении данной задачи. Это и
регулирование цен, улучшение качества, применение различных новшеств и
новых технологий и так далее. Помимо этого, имеет значение имидж
организации, который отображает уровень доверия потребителей. Для
достижения хорошего уровня репутации тоже существует много
инструментов.
Одним из свойств конкурентоспособности является ее переменчивое
состояние. На нее влияет как изменение конъюнктуры рынка, так и
деятельность конкурентов на рынке, а также прогресс. Для сохранения
конкурентных позиций на рынке организация должна проводить постоянный
анализ рынка, деятельности конкурентов для выявления преимуществ в
борьбе за достижение необходимого места в экономике. Поэтому
конкуренция не только оказывает влияние на состояние деятельности
организации, но и характеризует организацию с точки зрения эффективности
и умения приспосабливаться в условиях рынка. Все это сделало
59
конкурентоспособность одним из важнейших показателей успешности
организации.
В ООО «АЛЕУН¬ определило основной задачу по созданию
благоприятной среды для деятельности молодых сотрудников. Помимо того,
что их необходимо привлечь, необходимо еще и удержать на рабочем месте.
Как показали исследования, важным условием при выборе профессии
современная молодежь ориентируется на размер заработной платы.
Для повышения квалификации сотрудников организация может
рассмотреть различные программы в сфере образования. Одна из таких
программ предусматривает создание и развитие научных центров в рамках
ОПК. Данная программа также предусматривает допущение к конкурсу по
распределению приема, чтобы повысить качество обучения и конкуренции в
области образования. Финансирование данных программ предусмотрено на
федеральном уровне.
Для быстрого приобретения необходимых навыков в организации
предусматривается так называемое микрообучение. К примеру, для быстрого
овладевания навыками работы в определенной программе за молодым
сотрудником закрепляется опытный специалист для проведения нескольких
уроков. Как показывает практика, для этого нет необходимости в проведении
дополнительного обучения с помощью образовательного центра. Также
возможен вариант с применением наставничества для быстрого обмена
опытом и знаниями. Для этого определяется на роль наставника опытный
сотрудник, задача которого помочь изучить и освоить новые знания и
получить навыки в работе с ними. Для облегчения процесса создается
документация, содержащая инструкции и справочники. Для поддержания
наставничества создана система стимулирования для повышения
эффективности. Помимо наставничества для повышения квалификации
сотрудников принято решение о создании единого ресурса, содержащего
справочные данные, рабочую документацию, инструкции, различные
руководства. С целью дальнейшего обновления данных ресурса предложено
60
стимулирование. К примеру, после посещения тематических конференций
необходимо сформировать отчет с дальнейшим его размещением на ресурсе.
После чего выплачивается определенное поощрение.
На основе проведенного исследования и выявленных проблем в
формировании HR-бренда ООО «АЛЕУН¬, необходимо разработать
мероприятия, которые помогут создать привлекательность предприятия как
работодателя. Такое можно сделать, сформулировав ценностное
предложение (экономическое, психологическое и профессиональное) для как
штатных сотрудников, так и для новых.
Для ООО «АЛЕУН¬ особым образом важно определить модель,
которая поможет создать привлекательный HR-бренд работодателя. Важно,
чтобы модель включала не только устранение выявленных в результате
исследования проблем, но и стратегию развития организации.
Процесс исследования выявил основные проблемы, связанные с
внутренним HR-брендом. В настоящее время требуется уделить
дополнительное внимание, инвестиции и изменить подход к обеспечению
лояльности работающего персонала.
Разработка раздела «Вакансии¬ на официальном сайте компании
является одним из способов формирования привлекательности HR-бренда и
создания имидж-контента фирмы. С помощью средств медиаканалов
устанавливаются коммуникации между компанией и потенциальными
сотрудниками, что способствует формированию положительного имиджа
организации и ее высокой социальной ответственности. Анкетирование,
проведенное в ООО «АЛЕУН¬, показало, что сотрудники проявили
наибольшее недовольство системой оплаты труда, подразумевающую оплату
за отработанный объем времени.
Для разработки раздела «Вакансии¬ на официальном сайте компании
ООО «АЛЕУН¬ требуется упрощенная и понятная система премирования
сотрудников.