92
Эффективность предлагаемых мероприятий подкрепим расчетами
финансовых коэффициентов, как основных составляющих финансовой
устойчивости предприятия (таблица 13).
Прогнозные значения, представленные в таблице 3.5,
свидетельствуют о существенном улучшении платежеспособности компании,
и, как следствие улучшении ее финансовой устойчивости. За счет роста
выручки и чистой прибыли вырастет рентабельность активов на 9,82% и
рентабельность собственного капитала на 26,38%.
Таблица 13 - Прогноз основных показателей деловой активности АО
«Адмиралтейские верфи»
Показатели
2018 год
Прогноз
Отклонение
Темп
роста, %
1. Выручка от продаж, млн. руб.
27 084
64 327
37 243
237,51
2. Чистая прибыль, млн. руб.
2 712
10 187
7 475
375,62
3. Средняя величина активов, млн.
руб.
88 762
79 114
-9 648
89,13
4. Средняя величина собственного
капитала, млн. руб.
28 340
28 340
0
100,00
5. Средняя стоимость
внеоборотных активов, млн. руб.
29 113
29 113
0
100,00
6. Средняя стоимость оборотных
активов, млн. руб.
59 649
48 018
-11 631
80,50
7. Коэффициент оборачиваемости
активов
0,31
0,81
0,51
266,47
8. Коэффициент оборачиваемости
собственного капитала
0,96
2,27
1,31
237,51
9. Отдача внеоборотных активов
0,93
2,21
1,28
237,51
10. Коэффициент оборачиваемости
оборотных активов
0,45
1,34
0,89
295,04
11. Время обращения оборотных
активов, дн.
793
269
-524
33,89
12. Рентабельность активов, %
3,06
12,88
9,82
421,42
13. Рентабельность собственного
капитала, %
9,57
35,95
26,38
375,62
Таким образом, в результате проведенных мероприятий произойдет
рост выручки составит 37243 млн. руб. или более чем в 2 раза. Затраты
93
вырастут пропорционально росту выручки. Средний уровень затрат снизится.
Валовая прибыль и прибыль от продаж также вырастут. Рентабельность
продаж увеличится с 9,65% до 18,59%. Рост чистой прибыли составит 7475
млн. руб. Рентабельность деятельности вырастит с 10,01 до 15,84%.
Для достижения наибольшей эффективности денежных потоков АО
«Адмиралтейские верфи»необходимо:
- использовать платежный календарь, в котором понедельно
планируются денежные средства и происходит анализ календарного плана в
рамках соответствия плана факту осуществления платежей;
- контролировать проведение платежей;
- контролировать исполнение обязанностей по договорам.
Предложенные мероприятия позволят АО «Адмиралтейские верфи»
найти решение проблем, связанных с формированием фонда денежных
средств. На основе полученной прибыли можно сформировать более
рациональную структуру капитала. Уровень финансовой безопасности
предприятия АО «Адмиралтейские верфи» повысится.
Для увеличения результативности деятельности, повышения уровня
конкурентоспособности российские корпорации нуждаются в использовании
эффективных методов управления. Зарубежный опыт в области
осуществления контроллинга накопил основные инструменты, которые
способны оказать помощь менеджменту российских корпораций в создании
эффективной системы управления с учетом национальных особенностей.
При этом руководство корпоративных структур приобретет тот инструмент
управления, который позволит им решить следующие задачи: улучшить
систему управления бизнесом и сократить сроки принятия и реализации
управленческих решений, создать механизм, позволяющий следить за
активами предприятия и результативно управлять его затратами, снизить
издержки и повысить рентабельность капитала, улучшить прозрачность и
повысить инвестиционную привлекательность бизнеса.
94
Большое количество отечественных корпоративных структур
сталкиваются с неэффективным применением своих ресурсов, что возникает
ввиду отсутствия актуальной информации для принятия управленческих
решений, злоупотреблений со стороны персонала и управляющих и
преднамеренного (или непреднамеренного) сокрытия отчетных данных. Для
решения указанных проблем в корпоративных объединениях необходимо
повышать прозрачность получаемых сведений, а, следовательно, улучшать
систему внутреннего аудита и контроля
72
.
Создание обособленного
контролирующего
органа, состоящего из
квалифицированных
специалистов в области
аудита, руководителей
среднего звена,
международных
экспертов
Перераспределение
обязанностей, дает
возможность
контролирующим
органам улучшить
эффективность
работы
Внедрение системы
бюджетирования, поможет
выработать бюджет для
отдельных структур
предприятия, повысить
мотивацию сотрудников для
получения намеченного
результата, покажет слабые и
сильные стороны предприятия
Формирование базы
данных поставщиков и
покупателей
Создание
методической и
методологической
базы, основанной на
международном
опыте
Внедрение новейших
автоматизированных систем
учета для подготовки
управленческих решений
Создание риск-
ориентированной системы
Рисунок 14 - Направления улучшения механизма внутреннего аудита
(контроля)
Источник: составлено автором
Внутренний аудит (контроль) используется многими отечественными
организациями. В то же время руководство фирм еще в недостаточной мере
осознает его сущность, цель и задачи его проведения. Совет директоров,
который должен ставить перед собой стратегические цели в осуществлении
72
Непомнящих И.Ф. Направления повышения эффективности корпоративного контроллинга // Вестник
Тверского государственного университета. Серия: Экономика и управление. - 2018. - № 3. - С. 274.
95
деятельности предприятия, должен брать на себя ответственность за его
внедрение и использование. Внутренний аудит позволяет дать оценку
обоснованности и эффективности принятия управленческих решений.
Многие организации, ссылаясь на то, что они проводят внешний аудит,
занижают важность внутреннего аудита. Для улучшения механизма
внутреннего аудита (контроля) в организационных структурах важно
проведение следующих мероприятий (рис. 14).
Возможно использование и других направлений с целью улучшения
системы внутреннего аудита и контроля в отечественных корпоративных
объединениях. Одним из действенных вариантов является создание риск-
ориентирированной системы. За основу ее построения возьмем модель
COSO, которая состоит из восьми взаимосвязанных ветвей (таблица 14).
Таблица 14 - Система внутреннего аудита (контроля) по модели COSO
Понятие
Определение
Внутренняя
среда
Подразумевает состояние атмосферы в организационной структуре,
определяет восприятие к риску и реагирование на него
Постановка
целей
Цели должны соответствовать миссии предприятия, менеджмент
фирмы должен быть готов к выявлению причин, препятствующих
достижению цели
Выявление
причин
Внутренние и внешние причины, которые оказывают влияние на
достижение целей, должны определяться с учетом их подразделения
на риски и возможности
Оценка рисков
Риски анализируются с учетом вероятности их возникновения с
последующим принятием соответствующих мер
Реакция на риски
Определяется метод реагирования на риск: уклонение, принятие,
сжатие или перенос риска
Методы
контроля
Проводимые мероприятия должны обеспечить эффективность и
своевременность реагирования на появляющиеся риски
Информация и
коммуникации
Обмен информацией между структурными подразделениями
различных уровней, что создаст возможность наиболее эффективно
выполнять трудовые обязанности
Мониторинг
Мониторинг проводится в границах деятельности менеджмента
организации, посредством проведения анализа, управления и
регулирования рисков
Источник: составлено автором по: https://www.coso.org
Для формирования эффективной риск-ориентированной системы
внутреннего аудита необходимо, чтобы контроль действовал в системе
96
организации и являлся частью корпоративного контроллинга, поддерживал
начинания по улучшению качества и расширения функций управления.
Одновременное взаимодействие перечисленных факторов и
взаимосвязь между ними формируют на предприятии риск-ориентированную
систему на основе интегрирования двух систем (внутреннего контроля и
управления рисками), которые помогают правильно реагировать в условиях
динамичной деятельности крупных организационных структур.
Изучив интегрированную модель управления рисками, в качестве
дополнения и использования необходимо использование в отечественной
практике новых (дополнительных) ветвей (таблица 15)
Таблица 15 - Дополнительные компоненты в системе внутреннего
аудита (контроля)
Понятие
Определение
Оценка
проведенных
процедур
Подразумевает установленную систему показателей, которая
способствует определению качества и эффективности проведенных
мероприятий по снижению рисков (анализ основных экономических
показателей)
Эффективность
менеджмента
Позволяет определить вклад каждого из участников,
осуществляющего оценку рисков, тем самым повысить мотивацию и
заинтересованность в достижении результата
Источник: составлено автором
В российских корпоративных структурах указанные компоненты
приобретают особую актуальность, когда в условиях внешних ограничений
риски бизнеса возрастают и меняются, вознаграждение менеджмента
остается неизменным.
Структурное подразделение, осуществляющее внутренний аудит,
имеющее соответствующий опыт и владеющее необходимой информацией,
по обнаруженным в ходе осуществленных проверок разнообразных рисков,
должно предлагать обоснованные пути их устранения или уменьшения и тем
самым помогать риск-менеджменту корпоративной структуры на всех
стадиях формирования системы управления рисками.
97
Можно выделить следующие основные направления помощи
внутренних аудиторов риск-менеджменту организации:
- предоставление информации об имеющихся и обнаруженных
рисках,по которым необходимы соответствующие действия по их снижению.
Это позволит создать базу рисков, а также позволит осуществлять
обнаружение, анализ и управление рисками на основе единого
методологического подхода;
- систематизация и передача информации по методам обнаружения и
оценки рисков, а также осуществление анализа результативности принятых
мер в отдельных областях управления рисками;
- разработка более обоснованных рекомендаций по
организациисистемы мониторинга и информационной поддержке процесса
управления рисками.
Для обеспечения эффективности контроллинга, включаемая в нее
система управления рисками, должна соответствовать следующим
требованиям:
- иметь соответствующую организационную структуру, в том числе
комитет (службу) по управлению рисками, который должен подчиняться
совету директоров, и соответствующее подразделение, занимающееся
разработками мероприятий по преодолению актуальных проблем;
- комитет (служба) должен быть независимым органом по управлению
рисками от менеджмента организации и обладать правом докладывать
результаты совету директоров;
- должно происходить интегрирование управление рисками в
текущую работу фирмы;
- необходимо постоянное повышение квалификации сотрудников
комитета (службы) по управлению рисками, что должно включать в себя не
только обучение методикам расчетов, но и формирование умения
стратегического предвидения рисков и вариантов развития предприятия;
98
- должна осуществляться автоматизация управления рисками,
сокращение временных и трудовых затрат на подготовку важной для анализа
рисков информации;
- привлечение высококвалифицированных, в том числе и зарубежных,
специалистов в области управления рисками.
В настоящее время крупными организационными структурами
эффективно используется единая модель внутреннего аудита и контроля,
которая включает в себя службу внутреннего аудита и функциональную
форму внутреннего контроля подразделений. Для создания единой модели
внутреннего аудита и контроля, следует укреплять вертикаль корпоративной
власти, обеспечить разграничение компетенции субъектов внутреннего
контроля, а также предложить для участия в итоговой оценке использование
высококвалифицированных внешних аудиторов (таблица 16).
Таблица 16 - Разграничение полномочий субъектов внутреннего
контроля
Наименования
органа
За что отвечает
Совет директоров
общее состояние бизнеса, в том числе уровень аудита и контроля
в организации, а также разработка и реализация политики
внутреннего аудита
Менеджмент
корпоративного
образования
разработка, утверждение и осуществление контрольных действий,
мониторинг их результативности
Служба
внутреннего
аудита и контроля
оценка действенности системы внутреннего контроля и
управления рисками, своевременное информирование об итогах
аудита руководителя и совет директоров
Внешние аудиторы
общая оценка эффективности проведенных мероприятий,
соответствие требованиям инвестиционной привлекательности
Затраты на формирование и совершенствование механизмов
внутреннего аудита, контроля и управления рисками, как одних из главных
направлений повышения эффективности корпоративного контроллинга
несоизмеримы с возможными финансовыми потерями компании в
неустойчивой экономической среде.
99
Несмотря на высокий интерес корпоративных структур к внутреннему
контролю (аудиту), его организация и внедрение остается на низком уровне,
не регламентируется и не регулируется государством. Представленные выше
рекомендации будут способствовать решению поставленных задач по
формированию единой системы внутреннего аудита, контроля и управления
рисками, позволят повысить его эффективность, будут способствовать
повышению финансовой устойчивости и инвестиционной привлекательности
корпоративных структур.
100
Заключение
Результаты проведённого исследования позволяют сделать вывод о
высоком уровне динамичности преобразований, открытости и определённой
степени прозрачности систем управления рисками крупных компаний.
Становление и развитие корпоративной формы организации бизнеса в
России существенно отстает от развитых стран и по времени, и по качеству, и
по эффективности. Надежда реформаторов на рост экономики в результате
приватизации не оправдался. Причины этого, как нам кажется, заключаются
в незавершенности трансформаций в части корпоративного законодательства
и институтов. У новых собственников открылись большие возможности по
управлению денежными потоками, в частности, нецелевому использованию
нераспределенной прибыли, продаже активов и вывозе капитала в офшоры. В
то время как сама модель корпоративной организации бизнеса направлена на
формирование эффективных источников инвестирования роста корпорации,
увеличение ее капитализации. Новые собственники оказались к этому не
готовы.
Отрицательным моментом стремительного завоевания лидирующих
позиций на рынке корпораций является манипулирование ценами, отсутствие
стимулов к увеличению производства продукции и адаптации к изменениям
спроса, а также монополизм ряда корпораций и навязывание своих условий
рынку.
Результаты проведённого исследования позволяют сделать вывод о
высоком уровне динамичности преобразований, открытости и определённой
степени прозрачности систем управления рисками крупных компаний.
Основываясь на результатах проведённого анализа можно выделить
основные перспективные направления развития корпоративных систем
управления рисками в корпорациях.
1. Повышение уровня интегрированности процедур управления
рисками в основные бизнес-процессы компании.
101
2. Развитие практики по обеспечению целостности документооборота в
сфере управления рисками и официальной финансовой отчётности
организаций.
3. Корректировка реестра рисков. Указание в перечне рисков общего
свойства, определяющих только сферу деятельности, снижает уровень
объективности их дальнейшей оценки. Формулировка риска,
характеризующая результат его действия, позволяет конкретизировать
показатели оценки.
4. Изменение структуры и приоритезации рисков. Больший акцент
может быть сделан на включение в общий перечень рисков нематериального
характера, в том числе связанных с реализацией вопросов по правам
интеллектуальной собственности, деловой репутацией, постоянным
повышением уровня информатизации экономики, применением
ITтехнологий и т.д.
5. Расширение в рамках реализации процедур оценки рисков
применения методов внешней оценки, кредитных рейтингов и т.д.
6. Также можно рассматривать вероятность повышения уровня
унификации методов оценки и управления рисками, и их конкретизации, что,
в конечном итоге, послужит предпосылкой повышения эффективности
систем риск-менеджмент организаций.
Для увеличения результативности деятельности, повышения уровня
конкурентоспособности российские корпорации нуждаются в использовании
эффективных методов управления. Зарубежный опыт в области
осуществления контроллинга накопил основные инструменты, которые
способны оказать помощь менеджменту российских корпораций в создании
эффективной системы управления с учетом национальных особенностей.
При этом руководство корпоративных структур приобретет тот инструмент
управления, который позволит им решить следующие задачи: улучшить
систему управления бизнесом и сократить сроки принятия и реализации
управленческих решений, создать механизм, позволяющий следить за