62
o обязательное (обучение в соответствии с
требованиями органов надзора, лицензирования) – 3767 чел.;
o развивающее (обучение, направленное на развитие
профессионально — личностных характеристик) — 0 чел.
2. По формам организации обучения (место проведения):
o внутриорганизационное — 1782 чел.;
o обучение в РЦПП — 1688 чел.;
o обучение в учебных центрах РФ — 297 чел.
Таблица 7. Результаты процесса профессиональной
подготовки персонала
Вид обучения
план на
2016
факт
% выполнения
годового плана
Подготовка и повышение квалификации рабочих
Подготовка новых рабочих (ПНР)
79
22
27,8
Переподготовка рабочих (ПП)
340
520
152,9
Обучение вторым профессиям (ВП)
233
227
97,4
Производственно-экономические
курсы (ПЭК)
284
234
82,4
Курсы целевого назначения (КЦН)
1072
1179
109,9
Курсы бригадиров
53
36
67,9
Семинары-тренинги
—
-
Школы передовых приемов и методов
труда (ШПМТ)
45
5
11,1
Прочее: учебные центры РФ
79
74
93,6
Итого:
2185
2297
105,1
Подготовка и повышение квалификации руководителей, специалистов и
служащих
Ответственные за эксплуатацию
объектов, подведомственных РТН
1162
1247
107,3
Курсы повышения квалификации
-
-
Семинары-тренинги
-
-
Обучение в учебных центрах
242
221
91,3
Прочее: обучение резерва
13
2
Итого:
1417
1470
103,7
63
ВСЕГО:
3602
3767
104,5
УК «МЕТАЛЛОИНВЕСТ» — один из крупнейших горно-
металлургических холдингов России. В его состав входят ведущие
предприятия отрасли: Лебединский и Михайловский горно-обогатительные
комбинаты, Оскольский §ыхъђ№юьхђрыыѓ№ушїхёъшщ ъюьсшэрђ,
ьхђрыыѓ№ушїхёъшщ ъюьсшэрђ Ћг№рыќёърџ ёђрыќЛ.
Тёх я№хфя№шџђшџ еюыфшэур ЬХвРЫЫЮШЭТХбв џтыџўђёџ
у№рфююс№рчѓўљшьш ш тѕюфџђ т їшёыю ъ№ѓяэхщјшѕ
эрыюуюяырђхыќљшъют ш №рсюђюфрђхыхщ Ъѓ№ёъющ, Ю№хэсѓ№уёъющ
ш Схыую№юфёъющ юсырёђхщ, юсхёяхїштрџ фю 25% эрыюуютћѕ
яюёђѓяыхэшщ т юсырёђэћх сўфцхђћ.
Я№ютхфхэшх тчтхјхээющ, юђтхђёђтхээющ ёюішрыќэющ политики —
неизменная традиция компании. Социальная стратегия Холдинга включает в
себя не только заботу о своих работниках, но и ответственность за условия
жизни населения в регионах, где работают предприятия компании.
В период кризиса я№шэішяшрыќэющ яючшішхщ ръішюэх№ют ш
№ѓъютюфёђтр еюыфшэур ёђрыю эхфюяѓљхэшх ьрёёютћѕ ёюъ№рљхэшщ.
Т 2016 уюфѓ ЬХвРЫЫЮШЭТХбв я№шэџы ѓїрёђшх т №хрышчрішш
уюёѓфр№ёђтхээющ єхфх№рыќэющ я№юу№рььћ яю ёэшцхэшў
эря№џцхээюёђш эр №ћэъх ђ№ѓфр №хушюэют, т №рьърѕ ъюђю№ющ сћыш
ю№урэшчютрэћ юсљхёђтхээћх №рсюђћ, юях№хцрўљхх юсѓїхэшх ш
ёђрцш№ютъш эр ёѓььѓ 8,9 ьыэ №ѓсыхщ. Сюыхх 260 №рсюїшѕ ьхёђ
ю№урэшчютры для безработных и студентов Железногорска Михайловский
ГОК. Совместно с Центром занятости населения г. Новотроицка более 400
временных рабочих мест организовал комбинат «Уральская Сталь».
Социальная политика Холдинга МЕТАЛЛОИНВЕСТ реализуется по
следующим основным направлениям:
64
организация лечения и оздоровления работников и их
детей;
финансовая поддержка работников и пенсионеров
комбината;
организация спортивно-массовых и корпоративных
праздничных мероприятий;
содержание объектов социальной сферы, поддержание их
материальной базы, проведение работ по реконструкции и
капитальному ремонту объектов;
благотворительная деятельность.
Всего на социальные программы и благотворительность
предприятиями в 2016 году было направлено 1,9 млрд рублей. Несмотря на
мировой єшэрэёютћщ ъ№шчшё, ъыўїхтћх ёюішрыќэћх я№юу№рььћ сћыш
ёюѕ№рэхэћ т яюыэюь юсњхьх. Т 2016 уюфѓ єшэрэёш№ютрэшх ёюішрыќэћѕ
я№юу№рьь сћыю ѓтхышїхэю эр 530 ьыэ №ѓсыхщ (+28%).
бюішрыќэћх юсџчрђхыќёђтр тћяюыэхэћ т яюыэюь юсњхьх яю ђ№хь
ъыўїхтћь эря№ртыхэшџь: ыхїхэшх ш юђфћѕ №рсюђэшъют ш шѕ фхђхщ,
я№юу№рььћ яюффх№цъш ёхьќш ш ьрђх№шэёђтр, я№юу№рььћ яюьюљш
яхэёшюэх№рь.
Ърф№ютрџ яюышђшър ЬХвРЫЫЮШЭТХбвр эря№ртыхэр эр
яюффх№црэшх ышфх№ёђтр яѓђхь я№штыхїхэшџ, ѓфх№црэшџ ш
ьюђштрішш ях№ёюэрыр т ёююђтхђёђтшш ёю ёђ№рђхушїхёъшьш іхыџьш ш
чрфрїрьш ъюьярэшш.
ЬХвРЫЫЮШЭТХбв ёђ№хьшђёџ соответствовать лучшим
международным практикам в области корпоративного управления, внедряя
инновационные технологии профессиональной подготовки, отбора и
адаптации сотрудников.
Основной целью политики компании в области управления
человеческими ресурсами является поддержание социальной стабильности и
сохранение квалифицированных сотрудников, обеспечивающих выполнение
65
поставленных Компанией целей и задач при снижении затрат на оплату
труда.
Как следствие проводимых мероприятий, включая естественную убыль
персонала (выход на пенсию, ѓтюыќэхэшх яю ёюсёђтхээюьѓ цхырэшў ш ђ.я.),
ё№хфэџџ їшёыхээюёђќ ёэшчшырёќ чр ях№шюф ъ№шчшёр эр 2584 їхыютхър
(5,5%), ёэшцхэшх дЮв т 2016 уюфѓ ёюёђртшыю 1445 ьыэ №ѓсыхщ (12,1%)
юђэюёшђхыќэю єръђшїхёъюую ѓ№ютэџ 2015 уюфр. Я№ш §ђюь
я№юшчтюфшђхыќэюёђќ ђ№ѓфр ѓфх№црэр эр эхюсѕюфшьюь фыџ
ъюьярэшш ѓ№ютэх.
Яю ьх№х тюёёђрэютыхэшџ я№юшчтюфёђтр антикризисные
мероприятия постепенно отменялись, с января 2016 года заработная плата
работников комбинатов возвращена на докризисный уровень.
С целью улучшения результатов деятельности комбинатов в 2016 году
была введена новая система мотивации руководителей высшего
менеджмента комбинатов, устанавливающая взаимосвязь уровня их дохода с
результатами деятельности я№хфя№шџђшщ. Т ърїхёђтх юёэютэћѕ іхыхтћѕ
яюърчрђхыхщ ѓёђрэютыхэћ тћяюыэхэшх яырэр яю я№шсћыш, яырэр
я№юшчтюфёђтр ш эхя№хтћјхэшх эю№ьрђштр чрярёют.
връцх ях№хёьюђ№хэћ ёшёђхьћ яюърчрђхыхщ я№хьш№ютрэшџ
№рсюђэшъют я№хфя№шџђшщ ё іхыќў ѓёђрэютыхэшџ тчршьюётџчш
юсљхую єюэфр юяырђћ ђ№ѓфр ш №хчѓыќђрђют фхџђхыќэюёђш ърцфюую
№рсюђэшър ё №хчѓыќђрђрьш фхџђхыќэюёђш ъюьсшэрђр.В Холдинге
действует система обучения и развития персонала во внутрикорпоративных и
внешних учебных центрах. Всего в 2016 году более 30 000 сотрудников
приняли участие в программах по повышению квалификации и
профессиональной подготовки.
В продолжение развития введенной ранее системы аттестации
персонала начали реализовываться корпоративные программы развития
кадрового резерва, сформирован резерв на ключевые управленческие
66
должности. Комбинаты начали развивать проведение тренингов
собственными силами.
Созданная база данных по резерву рабочих основных профессий
позволяет системно отслеживать наличие внутренних кандидатов на
ключевые профессии, заранее проводить их необходимое обучение.
По итогам впервые ттхфхээћѕ т 2016 уюфѓ іхэђ№ют юіхэъш №рсюїшѕ
ёєю№ьш№ютрэ ърф№ютћщ №хчх№т эр фюыцэюёђќ ьрёђх№р.
Я№юфюыцрхђёџ ръђштэюх тчршьюфхщёђтшх еюыфшэур ё срчютћьш
ѓїхсэћьш чртхфхэшџьш. Т 2016 уюфѓ эр я№хфя№шџђшџѕ еюыфшэур
я№юјыш я№ръђшъѓ юъюыю 3,5 ђћё. ѓїрљшѕёџ ѓї№хцфхэшщ тћёјхую ш
ё№хфэхую ёяхішрыќэюую юс№рчютрэшџ. Т јђрђ сћыю ђ№ѓфюѓёђ№юхэю
350 тћяѓёъэшъют, їђю ёюёђртшыю 16% юђ юсљхую їшёыр я№шэџђћѕ эр
№рсюђѓ ёюђ№ѓфэшъют.
Т 2016 уюфѓ ѓёшышџ сћыш ёюё№хфюђюїхэћ эр яютћјхэшш
§єєхъђштэюёђш ш ёђрэфр№ђшчрішш я№юіхёёют ѓя№ртыхэшџ
ях№ёюэрыюь. Яютћјхэшх я№юшчтюфшђхыќэюёђш ђ№ѓфр я№юшчюјыю чр
ёїхђ юяђшьшчрішш тћяюыэџхьћѕ єѓэъішщ, ђшяшчрішш єѓэъішюэрыќэћѕ
тх№ђшърыхщ ѓя№ртыхэшџ, ръђѓрышчрішш ѓёђрэютыхээћѕ эю№ь
ђ№ѓфючрђ№рђ.
Ръђѓрыќэющ фыџ №хрышчрішш чрфрїхщ ёђрэютшђёџ
ёшёђхьрђшчрішџ ш ѓэшєшърішџ ёшёђхьћ юяырђћ ђ№ѓфр, яютћјхэшх хх
ёђшьѓыш№ѓўљхую єръђю№р ш ѓъ№хяыхэшх тчршьюётџчш ё
№хчѓыќђрђрьш фхџђхыќэюёђш еюыфшэур.
ЮРЮ ЋЮнЬЪЛ. Юёъюыќёъшщ §ыхъђ№юьхђрыыѓ№ушїхёъшщ
ъюьсшэрђ (ЮнЬЪ) юфэю шч ёрьћѕ ёют№хьхээћѕ ш хфшэёђтхээюх
работающее по технологии прямого восстановления железа
металлургическое предприятие в России, крупнейший производственный
комплекс подобного типа в Европе.
При работе с кадрами компания придерживается индивидуального
подхода к каждому работнику и учитывает как его профессиональный
67
уровень, так и особенности характера, психологическую готовность к работе
на вверенном участке.
Основные цели и задачи кадровой политики ОАО «ОЭМК»:
Грамотное управление кадрами, направленное на развитие
предприятия в соответствии с политикой Управляющей компании;
Подготовка кадров и повышение профессиональной
квалификации персонала;
Выработка системы мотивации сотрудников.
Систематически проводятся мероприятия по профессиональной
подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников
ОЭМК. В 2016 году прошли обучение 7328 человек, в том числе обучено в
учебных центрах, шэёђшђѓђрѕ яютћјхэшџ ътрышєшърішш 1584
№ѓъютюфшђхыџ ш ёяхішрышёђр, т ѓїхсэћѕ іхэђ№рѕ ад 558 їхыютхъ, т
ѓїхсэюь іхэђ№х ѓя№ртыхэшџ яюфсю№р ш №рчтшђшџ ях№ёюэрыр ЮнЬЪ
1026 їхыютхъ. Я№ютхфхэю юсѓїхэшх №рсюїшѕ т ѓїхсэюь іхэђ№х
ѓя№ртыхэшџ яюфсю№р ш №рчтшђшџ ях№ёюэрыр ЮнЬЪ т ъюышїхёђтх
1635 їхыютхъ.
Хцхуюфэю эр я№хфя№шџђшш я№ютюфшђёџ рђђхёђрішџ
№ѓъютюфшђхыхщ, ёяхішрышёђют ш ёыѓцрљшѕ. нђю я№юіхфѓ№р
яючтюыџхђ юіхэшђќ №хчѓыќђрђштэюёђќ шёяюыэхэшџ №рсюђэшърьш
яюёђртыхээћѕ перед ними целей и задач, компетенции работников
комбината, установить степень соответствия занимаемым должностям и
сформировать кадровый резерв. Подготовка специалистов, включенных в
кадровый резерв, осуществляется посредством реализации корпоративной
Программы обучения и развития работников, включенных в кадровый
резерв.
ОЭМК, как заказчику кадров, важно совместное формирование с
учебными заведениями города Старый Оскол профиля востребованных
специальностей. В течение года специалистами ОЭМК реализуется
программа работы с учебными заведениями, целью которой является
68
организация систематической профориентационной работы для обеспечения
устойчивых связей между ОЭМК и образовательными учреждениями.
Ърїхёђтхээрџ ърф№ютрџ яюышђшър яючтюыџхђ ёђ№ѓъђѓ№ш№ютрђќ
тёў №рсюђѓ ё ях№ёюэрыюь т хфшэѓў ёшёђхьѓ, эря№ртыхээѓў эр яютћјхэшх
я№юшчтюфшђхыќэюёђш труда и эффективности деятельности организации.
Кроме того, применялся гибкий подход при выплате доплат за
совмещение профессий, расширение зоны обслуживания, исполнение
обязанностей временно отсутствующего работника, размер которых
регулировался в зависимости от уровня загрузки персонала, постоянно
контролировались выплаты из фонда руководителей структурных
подразделений ОЭМК.
3.3. Основные направления совершенствования управления
человеческими ресурсами
В ВКР на примере предприятий металлургической отрасли показана
новая модель формирования производственно-квалификационных факторов
и методики управления системой оплаты труда, позволяющие в условиях
возрастающей конкуренции и модификации принципов управления
я№хфя№шџђшхь ѓёяхјэю №хјрђќ я№юсыхьѓ ѓя№ртыхэшџ їхыютхїхёъшьш
№хёѓ№ёрьш.
Эр юёэютх ё№ртэшђхыќэюую рэрышчр ёюішрыќэћѕ ш ђхѕэшъю-
§ъюэюьшїхёъшѕ яюърчрђхыхщ яю я№хфя№шџђшџь ьхђрыыѓ№ушш
аюёёшш юя№хфхыхэћ єръђю№ћ, тышџўљшх эр ьюфхыќ єю№ьш№ютрэшџ
чр№рсюђэющ яырђћ.
Шёёыхфютрэшх фшэрьшъш №юёђр чр№рсюђэющ яырђћ ш юсњхьют
я№юшчтюфёђтр я№юфѓъіши, изменение структуры фонда оплаты труда и
соотношения его основных составляющих подтвердило, что решение
проблемы обоснованного (и с точки зрения работодателя, и с точки зрения
работника) установления заработной платы приобретает все большее
значение, а вопрос формирования и управления заработной платой как
69
элементом себестоимости продукции приобретает первоочередное
значение.
В ВКР показано, что исследование проблем управления советского
периода заложили фундамент для современного
развития менеджмента организации, в том числе в части управления
персоналом и оплатой труда.
В нашем исследовании юс№рљрхђёџ тэшьрэшх эр ђю, їђю фыџ
№хјхэшџ чрфрї яютћјхэшџ ђхьяют №рчтшђшџ я№юшчтюфёђтр, хую
§єєхъђштэюёђш ш ѓёъю№хэшџ №юёђр я№юшчтюфшђхыќэюёђш ђ№ѓфр
эхюсѕюфшью я№юфюыцшђќ №рсюђѓ яю ёютх№јхэёђтютрэшў ѓя№ртыхэшџ,
яырэш№ютрэшџ ш §ъюэюьшїхёъюую ёђшьѓыш№ютрэшџ я№юшчтюфёђтр, р
ђръцх єю№ь ш ёшёђхь юяырђћ ђ№ѓфр, ьрђх№шрыќэюую ш ью№рыќэюую
яююљ№хэшџ №рсюђэшъют. б я№ръђшїхёъющ ђюїъш ч№хэшџ, ёхуюфэџ
чрфрїр яырэюьх№эюую єю№ьш№ютрэшџ ш §єєхъђштэюую ѓя№ртыхэшџ
ёшёђхьющ юяырђћ ђ№ѓфр №хјрхђёџ эр юёэютх применения метода оценки
должностей.
В ВКР определены направления совершенствования методов оценки
должностей: снижение субъективности оценок, повышение ее
технологичности и формирование унифицированного перечня факторов,
позволяющего адаптировать его к условиям конкретной компании. Введено и
обосновано понятие «производственно-квалификационный фактор»,
позволяющее более точно отразить суть процесса изучения труда работника
и определения соответствующего уровня юяырђћ хую ђ№ѓфр.
Т ТЪа шёяюыќчютрэр ѓъ№ѓяэхээрџ ьюфхыќ я№юшчтюфёђтхээю-
ътрышєшърішюээћѕ єръђю№ют шч їхђћ№хѕ єръђю№ют: ЋътрышєшърішџЛ,
ЋъюэђръђћЛ, Ћёыюцэюёђќ фхџђхыќэюёђшЛ, Ћѓя№ртыхэшх ш
юђтхђёђтхээюёђќЛ. Тћсю№ єръђю№ют юёѓљхёђтыхэ эр юёэютх
ёют№хьхээћѕ тенденций в управлении предприятием и сложившейся
практики оценки должностей.
70
В ВКР рассмотрена и предложена к распространению методика
формирования и управления системой оплаты труда на основе оценки
производственно-квалификационных факторов. Уникальность методики
заложена в механизме проверки должностей, обосновании выбора
экспоненциальной зависимости для линии совокупных доходов, двух
возможных схемах єю№ьш№ютрэшџ ёхђъш ёютюъѓяэћѕ фюѕюфют т
чртшёшьюёђш юђ ѕр№ръђх№шёђшъш №ћэър ђ№ѓфр.
Т ђ№хђќхщ уыртх №рсюђћ юіхэхэћ №хчѓыќђрђћ ря№юсрішш эютющ
ьхђюфшъш, я№шьхэхэшх ъюђю№ющ яючтюышыю ѓя№юёђшђќ я№юіхёё,
єю№ьш№ютрэшџ ш ѓя№ртыхэшџ ёшёђхьющ юяырђћ ђ№ѓфр эр
ьхђрыыѓ№ушїхёъшѕ я№хфя№шџђшџѕ, чрыюцшђќ я№юч№рїэћх я№шэішяћ
ѓёђрэютыхэшџ ш ях№хёьюђ№р тхышїшэћ ёютюъѓяэюую фюѕюфр
№рсюђэшър, юяђшьшчш№ютрђќ ёђ№ѓъђѓ№ѓ ёшёђхьћ юяырђћ ђ№ѓфр.
нєєхъђ юђ тэхф№хэшџ я№хфыюцхээющ ьхђюфшъш т я№ръђшъѓ
ѓя№ртыхэшџ я№хфя№шџђшхь юя№хфхыхэ ъръ ѓёыютэрџ §ъюэюьшџ
чрђ№рђ эр ях№ёюэры. В ходе предварительного анализа было выявлено:
1. Динамика основных показателей металлургических предприятий
соответствует среднеотраслевым тенденциям:
- расхождение темпов роста заработной платы и
производительности труда,
- сокращение численности,
- усложнение структуры заработной платы.
2. Для системы оплаты труда предприятий характерны отсутствие
четких принципов пересмотра уровня оплаты труда, четко выражены
перекосы в оплате труда на аналогичных должностях. Реакция системы
оплаты труда на изменения рынка труда носят отложенный характер.
Эффект от внедрения наших предложений по совершенствованию
управления человеческими ресурсами и оплатой их труда определен как
условная экономия от сокращения показателя текучести персонала за 6
71
месяцев после ввода системы. С момента ввода системы в апреле 2016 г. на
трех металлургических предприятиях численность работников уволившихся
за шесть последующих месяцев по собственному желанию уменьшилось в
среднем на 14-17% от аналогичного показателя за 2015 г. Это позволило
сократить расходы по подбору и адаптации вновь набранного персонала.