13
1.2 Управление адаптацией и функционированием персонала
Управление профессиональной адаптацией является фактором
постоянного воздействия, который определяет определенный подход,
установление сроков, а также смягчение последствий в неблагоприятном
порядке. Технологический процесс управления процесса адаптации выступает
в качестве алгоритма организационного процесса, а также алгоритма,
направленного на определение методов и средств воздействия показателей
качественного и количественного направления, позволяющих управлять ними
[12, c. 82].
Целевые показатели в системе управления процессом адаптации
представлены схематично на рис. 1.2 [14,
c. 71].
Рис. 1.2 Целевые показатели в системе управления процессом адаптации
Технологии и инструменты адаптационного управления включают в
себя:
- курсы по вопросам управления адаптацией;
Управление профессиональной ориентацией и процессом адаптации персонала в
организации
Преодоление дисбаланса в потребности
профессионального труда между
работником и организацией
Развитие психологического
и мотивационного подхода к
выбору профессии
Формирование
конкурентоспособности в
квалификации
работников
Проф. отбор
Проф.
консультация
Проф.
обучение
Проф.
информация
Обеспечение приспособления
работников к условиям социального,
экономического и производственного
направления
Развитие положительного
отношения к новой должности
Экономия времени в выборе
нового сотрудника
Сокращение времени привыкания
работников к профессии
Уменьшение социальных,
психологических и материальных
издержек у работников
14
- семинары по вопросам управления адаптацией;
- курсы подготовки наставники по вопросам управления адаптацией;
- обучающие адаптационные курсы для новых работников;
- проведение занятий по адаптации на базе организации;
- проведение групповых тренингов по адаптации [19, c. 133].
В качестве положительных сторон технологий и инструментов
адаптационного управления выступают следующие:
- универсальность технологий и инструментов адаптационного
управления;
- многократность использования технологий и инструментов
адаптационного управления;
- временная экономия проведения процедуры адаптационного процесса
по результатам использования технологий и инструментов адаптационного
управления [17,
c. 61].
Управление адаптацией персонала включает в себя стратегическое
планирование, внедрение и оценку процессов, направленных на плавную
интеграцию новых сотрудников. Оно включает в себя ряд мероприятий и
стратегий, направленных на обеспечение эффективной адаптации новых
сотрудников к своим ролям и корпоративной культуре. Основные особенности
управления адаптацией персонала:
- структурированный процесс адаптации, описывающий шаги, которые
предпринимают новые сотрудники в течение периода адаптации. Этот процесс
обычно включает вводные курсы, планы обучения и знакомство с ключевыми
членами команды;
- управление процессом адаптации с ориентацией к личным
потребностям и опыту новых сотрудников. Осознание того, что разные
сотрудники могут нуждаться в разном уровне поддержки и ресурсов в период
адаптации;
- установление четких требований к роли, ответственности и уровню
работы новых сотрудников. Подробное описание должностных обязанностей
15
и определение ключевых целей могут помочь новым сотрудникам понять, чего
от них ожидают;
- создание механизма обратной связи для сбора информации об опыте
адаптации новых сотрудников. Регулярные встречи с обратной связью могут
помочь определить области для улучшения и решить проблемы в процессе
адаптации;
- создание благоприятной среды, в которой новым сотрудникам будут
рады, их будут ценить и они будут открыты для всех. Поощряйте открытое
общение, предоставляйте ресурсы для развития и укрепления чувства
принадлежности к организации;
- проведение тренингов и обучающих программ для новых сотрудников
и обеспечивать руководство, поддержку и консультации по мере их адаптации
к новым ролям. Наставники могут делиться знаниями и опытом для более
эффективной адаптации новых сотрудников.;
- удостоверение в том, что процесс адаптации соответствует культуре,
ценностям и целям организации. Помощь новым сотрудникам в том, чтобы им
было легче понять культуру организации и то, как они могут способствовать
успеху организации;
- оценка и совершенствование процесса адаптации персонала на основе
обратной связи, данных и меняющихся потребностей организации.
Корректировка процесса для повышения эффективности и учета меняющихся
обстоятельств [18,
c. 82].
Оценка успешности в процессе адаптации работника определяется по
следующим критериям:
- сотрудник на достаточном уровне справился с порученными ему
обязанностями и задачами;
- сотрудник осознает уровень ответственности от полученной ему
работы и полностью готов к тому, чтобы решать задачи, варьирующиеся в
рабочем процессе [21,
c. 73].
16
В целях формирования системы адаптации важно следовать этапам ее
разработки.
Этап 1. «Оценка уровень подготовки нового работника». Данный этап
необходим для того, чтобы осознать какие проблемы имеет новый работник
на пути к своему профессиональному развитию и какие работы необходимо
осуществить, чтобы сотрудник решил эти проблемы.
Этап 2 «Ориентация». Данный этап предполагает знакомство нового
работника с его обязанностями и с его требованиями. В данном этапе
участвуют не только новые работники, но и установленное руководство за
контролем адаптацией новых работников.
Этап 3 «Действенная адаптация». Данный этап позволяет сотруднику
выполнить определенные обязанности для постепенного «вливания» в новый
процесс.
Этап 4 «Функционирование». Данный этап направлен на то, чтобы
сотрудник полноценно приступил к ведению своих непосредственных
рабочих обязанностей и решил все свои проблемы производственного и
межличностного характера [20, c. 51].
Таким образом, управление профессиональной адаптацией является
фактором постоянного воздействия, который определяет определенный
подход, установление сроков, а также смягчение последствий в
неблагоприятном порядке.
Технологический процесс управления процесса адаптации выступает в
качестве алгоритма организационного процесса, а также алгоритма,
направленного на определение методов и средств воздействия показателей
качественного и количественного направления, позволяющих управлять
ними. Управление адаптацией персонала включает в себя стратегическое
планирование, внедрение и оценку процессов, направленных на плавную
интеграцию новых сотрудников. Оно включает в себя ряд мероприятий и
стратегий, направленных на обеспечение эффективной адаптации новых
сотрудников к своим ролям и корпоративной культуре.
17
1.3 Зарубежный опыт адаптации персонала и их отличия от российского
Международный опыт развития персонала демонстрирует, что процесс
адаптации может быть успешным, если развитию кадров будет способствовать
создание эффективного процесса управления персоналом [22,
c. 75].
Международный опыт адаптации персонала отражен на рис. 1.3.
Рис. 1.3 Международный опыт адаптации персонала
Международные методы адаптации персонала необходимо рассмотреть
подробнее.
1) Secondment. Внедрение сотрудника на период времени в другую
структуру для того, чтобы сотрудник овладел нужными навыками. Данный
метод нашел свое применение в США и в Европе. Сотрудник заинтересован в
получении новых навыков, а также в повышении адаптивности изменений
среды [24,
c. 45].
Варианты Secondment следующие:
Зарубежный
методы адаптации
персонала
Secondment
Buddying
E-learging
Storytelling
Job Shadowing
18
- перевод сотрудника в другое функциональное подразделение для того,
чтобы получить новые профессиональные навыки и повысить уровень
адаптивности к новой среде;
- командирование высшего менеджмента организации в структурные
подразделения для освоения навыков другого отдела;
- командирование среднего менеджмента в структурные подразделения
для освоения навыков другого отдела [31,
c. 74].
2) Buddying. Метод, который предполагает сопровождение, опору и
обратную связь коллег с новыми сотрудниками. Этот метод особенно
эффективен в первые недели работы новых сотрудников, укрепляет
отношения в коллективе, а также оказывает позитивную психологическую
поддержку «новым работникам» [26, c. 126].
3) E-learning (дистанционное обучение) или blended learning (смешанное
обучение). Метод основан на компьютерных технологиях, обучение
проводится с учетом текущих возможностей. Этот метод считается
инновационным в области адаптации персонала, но требует самодисциплины.
Поскольку обучение проводится с учетом уровня квалификации каждого
сотрудника, обучение проходит быстрее и эффективнее. Электронное
обучение – это метод, который включает в себя тенденции в области
автоматизации и персонализации, что является очень актуальным и
постепенным [28,
c. 85].
4) Job Shadowing. Суть этого метода заключается в том, что новые
сотрудники буквально становятся «тенью» опытных сотрудников в течение
рабочего дня. Таким образом, новички могут наблюдать за работой, обсуждать
связанные с работой вопросы и получать обратную связь. Этот метод снижает
морально-психологическую нагрузку в процессе адаптации «новичков»,
поскольку новые сотрудники не несут бремени ответственности за результаты
своей работы с первого дня и могут быть более лояльными [27,
c. 41].
5) Storytelling (рассказывание историй). Этот метод помогает
максимально «безболезненно» адаптироваться к прохождению и
19
формированию лояльности к телу. Сторителлингом, или рассказыванием
историй, руководит глава Международной организации Armstrong
International, изобретенной Д. Армстронгом. Данный метод учит хорошо
известному психологическому фактору: истории более выразительны,
увлекательны, интересны и их легче соотнести с личным опытом, чем правила
или инструкции. Подробные истории о прошлой управленческой
деятельности, взаимодействии сотрудников или каких-то событиях, которые
обычно неофициально передаются в организацию и эффективно сохраняются
в памяти.
Японские организации уделяют большое внимание адаптации
персонала. Система образования начиналась с того, что японские учащиеся
фактически не получали профессиональной подготовки до перехода на
вторую ступень среднего образования (10-12 классы). Организация уже
занимается профессиональной подготовкой. В Японии в период адаптации
новые сотрудники проходят обучение в течение нескольких месяцев в
соответствии со специально разработанным бизнес-планом организации.
Целью организации тренинга является воспитание сильного
предпринимательского духа, который проявляется уже на этапе специального
обучения, а также участие в обсуждении работы отдела. Многие новые
сотрудники некоторое время после прихода в компанию жили в общежитии
организации [29,
c. 42].
В Германии принят «закон об организации и правовой системе»,
который обязывает работодателей адаптировать новых сотрудников к
деятельности и условиям труда организации. Наряду с другими
организациями, Emst & Young входит в «большую пятерку» организаций,
предоставляющих профессиональные услуги в различных областях.
Процедуры адаптации тесно связаны с другими процессами, связанными с
персоналом. Организация сама «добавляет персонал», то есть набор новых
сотрудников извне осуществляется только на «низшие должности» [32,
c. 67].
20
Таким образом, зарубежная система характеризуется стратегическим
подходом к большей «психологии», персонализации и индивидуальности
(сотрудники могут максимально раскрыть себя и «вырасти» как
профессионалы). Такие страны, как Япония, Соединенные Штаты и Германия,
придают этому вопросу большое значение. В последнее время отечественные
специалисты по управлению персоналом приобрели обширный зарубежный
опыт использования адаптивных технологий [30,
c. 65].
По результатам теоретического исследования были сделаны следующие
выводы.
1) Изучение методов адаптации позволило определить, что адаптация
персонала относится к общей структуре управления персоналом в
организации. Принято считать, что в идеальных условиях правильно
выполненный процесс адаптации приводит к: снижению первоначальных
затрат за счет сокращения времени, затрачиваемого сотрудниками на
соблюдение стандартов производительности труда; снижению текучести
кадров; экономии времени как ответственного лица, так и рядовых
сотрудников.
2) Рассмотрение управления адаптацией установило, что управление
профессиональной адаптацией является фактором постоянного воздействия,
который определяет определенный подход, установление сроков, а также
смягчение последствий в неблагоприятном порядке. Технологический процесс
управления процесса адаптации выступает в качестве алгоритма
организационного процесса, а также алгоритма, направленного на
определение методов и средств воздействия показателей качественного и
количественного направления, позволяющих управлять ними. Управление
адаптацией персонала включает в себя стратегическое планирование,
внедрение и оценку процессов, направленных на плавную интеграцию новых
сотрудников. Оно включает в себя ряд мероприятий и стратегий,
направленных на обеспечение эффективной адаптации новых сотрудников к
своим ролям и корпоративной культуре.
21
2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «МТЗ»
2.1 Общая характеристика ОАО «МТЗ»
Открытое акционерное общество «Минский тракторный завод» (ОАО
«МТЗ»), УНП 100316761, зарегистрировано в Едином государственном
регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей (ЕГР)
30.10.1994 г.
Предприятие поставлено на налоговый учет 30.10.1994 г., включено в
Государственный реестр плательщиков (иных обязанных лиц) (ГРП).
Адрес: Республика Беларусь, 220070, г. Минск, ул. Долгобродская, д. 29,
ком. 201.
Направление деятельности ОАО «МТЗ» – производственное
предприятие.
Наименование основного вида деятельности по ОКЭД: производство
сельскохозяйственных и лесохозяйственных тракторов.
Миссия ОАО «МТЗ» – максимальное удовлетворение потребностей
рынка в качественной доступной и разнообразной тракторной технике и
машинах.
Цели.
1) Производство тракторов. Основная цель ОАО «МТЗ» – производство
и сбыт сельскохозяйственной техники, в первую очередь тракторов,
обеспечивая нужды как белорусского рынка, так и зарубежных рынков.
2) Инновации и развитие. Внедрение новых технологий и разработка
современных моделей тракторов для улучшения производственных процессов
и конкурентоспособности на рынке.
Задачи ОАО «МТЗ».
1) Увеличение производства. Расширение производственных
мощностей и увеличение выпуска тракторов для удовлетворения спроса.
22
2) Улучшение качества. Постоянное совершенствование
технологических процессов и контроля качества продукции.
3) Развитие дистрибуции. Расширение сбытовых сетей как на
внутреннем, так и на внешнем рынках.
Преимущества.
1) Опыт и традиции: ОАО «МТЗ» имеет богатый опыт в производстве
сельскохозяйственной техники, а также устоявшиеся традиции качества.
2) Широкий модельный ряд: Компания предлагает широкий выбор
моделей тракторов, от небольших до крупных, что позволяет удовлетворить
различные потребности клиентов.
3) Доступность и надежность: Тракторы ОАО «МТЗ» часто ценятся за
их доступность по цене и надежность в эксплуатации.
Недостатки.
1) Технологическое отставание: В последние годы наблюдается
отставание МТЗ в сфере инноваций и технологического развития по
сравнению с западными конкурентами.
2) Качество сервиса: В некоторых случаях качество обслуживания и
сервиса после продажи может быть ниже ожидаемого.
3) Конкуренция: Столкновение с конкуренцией со стороны других
мировых производителей тракторов, особенно в сегменте
высокотехнологичных и эффективных моделей.
Тем не менее, ОАО «МТЗ» может успешно развиваться, если будет
уделять достаточное внимание развитию своих кадров, улучшению качества
продукции и услуг, а также усиливать свою конкурентоспособность на рынке.
На рис. 2.1 отражена организационная структура управления
организации, на которой выделены ключевые субъекты управления и
подразделения организации.
В ОАО «МТЗ» действует линейно-функциональная структура
управления.