43
Рис. 2.11 Ответы на вопрос «Устраивает ли Вас занимаемое место в
коллективе?», %
Данные рис. 2.11 демонстрируют, что большинство работников, давно
работающих в ОАО «МТЗ», не проходят обучение новым процессам, новым
технологиям и правилам взаимодействия с коллегами. Такая ситуация требует
соответствующих мероприятий, способствующих разрешению данной
проблемы.
Таким образом, для установления существующих проблем в системе
адаптации персонала в ОАО «МТЗ» проведен опрос среди работников. В
результате установлены наиболее существенные проблемные позиции:
- по уровню профессиональной подготовки 31,55% работников после
адаптационного процесса получала замечания относительно трудовой и
исполнительной дисциплины. 22,05% респондентов сообщили о частичном
соответствии требованиям, что позволяет предположить, что процесс
адаптации не позволяет полностью подготовить сотрудников к выполнению
их функций;
- совокупная часть работников (54,77%) недовольны сложившимся
местом в коллективе. Это негативно сказывается на трудовой деятельности
принятых работников и затрудняет их адаптационный процесс. О данной
ситуации также свидетельствует данные опроса по поводу наличия
конфликтов в трудовой деятельности работников. Практически половина
респондентов столкнулась с конфликтными ситуациями во время
адаптационного периода в период исполнения трудовых функций.
По результатам исследования были сделаны следующие выводы.
10%
32%
58%
Один раз в год Один раз в 5 лет Ни разу не проходил
44
Открытое акционерное общество «Минский тракторный завод» (ОАО
«МТЗ»), УНП 100316761, зарегистрировано в Едином государственном
регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей (ЕГР)
30.10.1994 г. Направление деятельности ОАО «МТЗ» – производственное
предприятие. Наименование основного вида деятельности по ОКЭД:
производство сельскохозяйственных и лесохозяйственных тракторов. Анализ
показателей деятельности ОАО «МТЗ» показал, что при располагающих
возможностях и предоставленных условиях ОАО «МТЗ» приложила все
усилия для выполнения социально-экономических показателей в срок и
качественно, сохраняя положительные темпы роста.
В 2023 г. произошло снижение производительности труда на 0,88
руб./чел. В 2023 г. произошло снижение производительности труда на 553,58
руб./чел. Снижение производительности труда обусловлено снижением
выручки на 939097 тыс. руб. по отношению к росту численности работников
на 66 чел. Коэффициент по текучести кадров увеличился на 0,012 в 2023 г.
Для установления существующих проблем в системе адаптации
персонала в ОАО «МТЗ» был проведен опрос среди работников. В результате
установлены наиболее существенные проблемные позиции: половина
респондентов столкнулась с конфликтными ситуациями во время
адаптационного периода в период исполнения трудовых функций – 49,85%.
Это связано с тем, что работники не имеют достаточной квалификации и не
могут полноценно пройти адаптационный период, так как знаний для
полноценной трудовой деятельности и знаний о том, как взаимодействовать в
коллективе недостаточно. Также большинство работников, давно работающих
в ОАО «МТЗ», не проходят обучение новым процессам, новым технологиям и
правилам взаимодействия с коллегами. Такая ситуация требует
соответствующих мероприятий, способствующих разрешению данной
проблемы.
45
3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
АДАПТАЦИИ СОТРУДНИКОВ ОАО «МТЗ»
3.1 Предложения по совершенствованию адаптации сотрудников в
организации
Оценив системы адаптации персонала ОАО «МТЗ» было установлено
неполное соответствие уровня профессиональной подготовки принятых
работников после адаптационного периода, что позволяет сделать вывод о
недостаточно эффективной реализации процесса наставничества. Кроме того,
отмечается наличие не совсем хорошего социально-психологического климата
в коллективе между сотрудниками. Это негативно сказывается на трудовой
деятельности принятых работников и затрудняет их адаптационный процесс
[1].
Проблемные позиции в адаптационном процессе ОАО «МТЗ» и
направления их решения представлены на рис. 3.1 [2].
Рис. 3.1. Проблемы адаптации и пути их решения в ОАО «МТЗ»
Наличие нездорового социально-психологического климата в коллективе между
работниками
•Проведение обучающего семинара «Навыки коммуникации с коллегами в том числе
по оказанию ситуационной помощи»
Недостаточное соответствие уровня профессиональной подготовки новых работников -
средняя эффективность реализации наставничества
•Усовершенствовать систему наставничества посредством проведения обучающих
курсов и треннингов
46
Далее необходимо дать характеристику предлагаемым мероприятиям.
Система наставничества – это эффективный современный метод
адаптации и обучения сотрудников при приеме на работу, переводе на новую
должность и подготовки кадрового резерва.
Наставник обязан:
- знать требования законодательства, локальных нормативных актов,
определяющих права и обязанности наставляемого работника по занимаемой
должности;
- разрабатывать совместно с непосредственным руководителем
программу адаптации нового работника (какие задачи нужно выполнять, в
какие сроки);
- всесторонне изучать деловые и нравственные качества наставляемого
работника, его отношение к работе, коллективу;
- оказывать наставляемому работнику индивидуальную помощь в
овладении трудовой функцией, практическими приемами, выявлять и
совместно устранять допущенные ошибки;
- личным примером развивать положительные качества наставляемого,
работника, привлекать к участию в общественной жизни коллектива,
содействовать развитию профессионального кругозора.
- контролировать результаты работы наставляемого, заносить
результаты промежуточного контроля в адаптационный лист;
- составить отзыв-характеристику по итогам наставничества с целью
принятия руководством решения об успешности прохождении новым
работником испытательного срока или же о необходимости увольнения
работника.
Однако, процесс наставничества не всегда является эффективным в силу
следующих проблем:
- наставничество навязано сверху: высшим руководством
принудительно назначены работники для наставления принятых сотрудников,
47
в результате чего появляется сопротивление и отсутствия вовлечения в
данный процесс;
- наставники относятся к задаче формально: результатом такой
проблемы является некачественное обучение новых работников, минимальное
внимание и помощь в решение задач, отсутствие обратной связи;
- наставники не хотят учить новичков: отсутствие мотивации в обучении
новых работников может быть вызвана высокой нагрузкой работника, не
умением принимать на себя ответственность за развитие принятого
сотрудника;
- наставники не владеют навыками обучения: работник не приспособлен
к тому, чтобы доступно объяснять рабочие моменты, не знаком с методами и
инструментами обучения.
Главная задача в решении вышеуказанных проблем – это обучение
наставников посредством проведения тренингов.
Выполнение 3-х пунктов позволит поддерживать развитие
наставничества:
- проведение регулярного обучения наставников с помощью
интенсивных тренингов. Самым эффективным методом развития наставников
является тренинги по наставничеству. С помощью тренингов более
эффективно передаются знания, умения и навыки по наставничеству. Но
разовый тренинг не принесет ожидаемого результата, это должна быть
регулярная программа тренингов;
- пост-тренинговая поддержка наставников. Обязательно следует
проводить пост-тренинговую поддержку на всем протяжении программы.
Именно она повышает эффективность тренингов и способствует усвоению
знаний, выработки навыков, поддержки мотивации. Аргументация проста и
очевидна: по опыту по истечении 3-6 месяцев новые навыки перестают
применяться, мотивация снижается, а знания забываются. А мотивация к
наставничеству пропадает уже через 2-3 месяца;
48
- программа мотивации. Программа мотивации наставника должна
содержать материальные и нематериальные инструменты и постоянно
модернизироваться.
Так, Государственное учреждение образования «Институт повышения
квалификации и переподготовки руководителей и специалистов
промышленности «Кадры индустрии» проводит тренинг «Эффективное
наставничество. Современные инструменты и методы передачи практического
опыта на производстве».
Цели тренинга представлены на рис. 3.2.
Рис. 3.2. Цели тренинга для работников ОАО «МТЗ»
В процессе тренинга участники:
- сформируют систему ключевых понятий в области наставничества;
Сформировать у участников единое понятие наставничества, целей и задач, его
преимуществ
Обучить сотрудников, занимающихся внутренним обучением, основным навыкам и
методам, необходимым для эффективного обучения людей
Привести обучение в подразделениях в единую систему, сделать его
стандартизированным и постоянным
Научить выявлять зоны развития сотрудников в соответствии с требованиями к
качеству продукции, ставить мотивирующие цели, грамотно давать задачи и проводить
процесс обучения
Дать основные психологические знания и коммуникативных навыков, необходимых в
работе с сотрудниками
49
- научатся индивидуально подходить к развитию каждого отдельного
сотрудниками;
- познакомятся с методами развития сотрудников на рабочем месте на
разных стадиях жизненного цикла сотрудника в должности;
- потренируют навыки предоставления развивающей обратной связи
сотрудникам;
- освоят технику проведения развивающей беседы с молодыми
специалистами;
- выработают алгоритмы работы со «сложными» сотрудниками,
преодолевать сопротивление;
- смогут повысить эффективность делового взаимодействия в работе с
сотрудниками на испытательном сроке.
Таким образом, данное мероприятие позволит улучшить систему
наставничества в ОАО «МТЗ», и как следствие, адаптационный процесс.
Для улучшения взаимоотношения между работниками, имеющими
проблемы со зрением, необходимо проведение обучающего семинара
«Навыки коммуникации с коллегами, в том числе по оказанию ситуационной
помощи». Данный семинар проводится Государственным учреждением
образования «Республиканский институт повышения квалификации и
переподготовки работников Министерства труда и социальной защиты
Республики Беларусь».
Этот обучающий семинар направлен на то, чтобы обучить сотрудников
организации необходимым навыкам и знаниям для эффективного и
уважительного общения с людьми с ограниченными возможностями.
Создавая более инклюзивную и понимающую рабочую среду, семинар будет
способствовать улучшению командной работы, взаимодействия и общему
успеху организации.
Целевая аудитория обучающего семинара – все сотрудники
организации, включая менеджеров и персонал на всех уровнях.
50
Цель данного семинара – повысить осведомленность и понимание об
неопытности и их влиянии на коммуникацию, разработать эффективные
коммуникационные стратегии для взаимодействия с коллегами.
Методы обучения:
- интерактивные лекции и презентации;
- групповые обсуждения и тематические исследования;
- игры и симуляции;
- приглашенные спикеры с ограниченными возможностями делятся
своим опытом;
- видеопрезентации и мультимедийные материалы.
Инвестируя в этот обучающий семинар, организация демонстрирует
свою приверженность к созданию особенного рабочего места, где все
сотрудники чувствуют себя ценными и уважаемыми. В конечном итоге, эти
вложения будут способствовать повышению эффективности работы
организации и созданию более позитивной и продуктивной рабочей среды для
всех.
Кроме того, в ОАО «МТЗ» уже разрабатывается памятка «Правила
этикета при общении с коллегами».
Следовательно, проведение данного обучающего семинара позволит
улучшить общение между сотрудниками, в результате чего наладится их
взаимодействие, что в последующем приведет к повышению
производительности труда и ускорит адаптационный процесс, а также
позволит повысить социально-психологических климат на фоне сокращения
конфликтных ситуаций.
Для получения эффекта от предложенных мероприятий необходим
контроль. Следовательно, важно проработать систему оценки результатов
адаптации – кто отвечает за процесс адаптации на предприятии, кто и как
оценивает результаты адаптации каждого сотрудника (комиссия, ее состав,
когда проводится оценка, контролируемые параметры и система оценок).
В состав комиссии будут входит следующие работники (отделы):
51
- директор;
- зам. директора;
- главный бухгалтер;
- начальник финансовой службы;
- начальник службы отдела труда и заработной платы;
- финансовая служба;
- СОТИЗ.
В таблице 3.1 представлено содержание и бюджет системы контроля
адаптации в ОАО «МТЗ» с точки зрения этапа работ, ответственных, сроков
реализации и стоимости работ.
Таблица 3.1
Содержание и бюджет внедряемого в ОАО «МТЗ» процесса адаптации
Этап работ
Ответственные
Сроки реализации
Стоимость
работ, тыс. руб.
1. Разработка и
согласование плана
адаптации
Зам. директора, гл.
бухгалтер, нач.
финансовой службы,
Начальник службы
отдела труда и
заработной платы
3 кв. 2024
150
2. Продолжение
разработки плана
адаптации
СОТИЗ, финансовая
служба, гл.
бухгалтер,
Начальник службы
отдела труда и
заработной платы
4 кв. 2024
100
3. Контроль
выполнения плана
адаптации
СОТИЗ
Ежегодно (январь-
февраль)
–
Ежеквартально
(следующий за
отчетным
кварталом)
–
4. Корректировка
направлений плана
адаптации
Директор,
Зам. директора, гл.
бухгалтер, нач.
финансовой службы,
Начальник службы
отдела труда и
заработной платы
Ежегодно (январь-
февраль)
40
Ежеквартально
(следующий за
отчетным
кварталом)
30
Итого
–
–
320
Представленные в таблице 3.1 данные демонстрируют, что бюджет
внедряемого в ОАО «МТЗ» процесса адаптации составит 320 тыс. руб.
52
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий по
совершенствованию процедуры адаптации персонала в ОАО «МТЗ»
Оценка экономической и социальной эффективности тренинга по
наставничеству.
Государственное учреждение образования «Институт повышения
квалификации и переподготовки руководителей и специалистов
промышленности «Кадры индустрии» проводит тренинг «Эффективное
наставничество. Современные инструменты и методы передачи практического
опыта на производстве». Затраты на проведение тренинга отражены в таблице
3.2.
Таблица 3.2.
Затраты на проведение тренинга по наставничеству
Статьи затрат
Сумма, руб.
Стоимость 1 тренинга
32946,57
Количество тренингов в год
1 в квартал = 4 раза
Стоимость тренингов в год
133298,56
Для поддержания мотивации наставничества у опытных работников,
которые могут наставлять новых сотрудников, необходимо разработать
стимулирующий механизм, который представлен в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Стимулирующий механизм для наставников
Критерий премирования
Премия
руб.
За 50% уровень профессиональной подготовки
принятых работников после адаптационного
периода
0,00
За 90-100% уровень профессиональной подготовки
принятых работников после адаптационного
периода
4300
Количество наставников в организации в 2023 г.
14 чел.
В случае положительного результата, затраты
организации составят
60200