33
Рис. 2.3. Структура организации управления персоналом в ОАО «МТЗ»
Планирование работы по подготовке и повышению квалификации
кадров осуществляется на основании анализа фактических и ожидаемых
потребностей компетентности персонала в структурных подразделениях в
соответствии с уже имеющейся компетентностью работников.
Основными должностными лицами, осуществляющими управление
(планирование, учет работы, выработка мер стимулирования) персоналом и
реализацией кадровой политики, являются ведущий юрисконсульт и
экономист, подчиненная заместителю директора ОАО «МТЗ».
На рис. 2.4 представлены сведения о составе и структуре применяемых
на сегодняшний день в ОАО «МТЗ» составляющих системы управления
персоналом организации.
Рис. 2.4.Элементы системы управления персоналом в ОАО «МТЗ»
Директор
Главный бухгалтер
Бухгалтерия
Ведущий
юрисконсульт
Экономист
Персонал
- анализ;
- организация выплат
- планирование;
- контроль;
- выработка мер стимулирования
Элементы системы мотивации персонала
Система стимулирования работников
Материальное (заработная плата,
вознаграждения, компенсации и т.д.)
Нематериальные (благодарности, записи в
трудовых книгах, личные похвалы и т.д.)
Административно-организационные инструменты (положения, приказы, инструкции,
правила этикета и т.л.)
Имиджевые инструменты (формирование чувства ответственности и гордости работы в
организации)
Социально-психологические инструменты (управление командной работой, социально-
психологическим климатом и т.д.)
Зам. директора
34
Ключевым элементом системы управления персоналом в организации
выступает система материального стимулирования ОАО «МТЗ»,
реализованная в рамках применяемой в организации системы оплаты труда.
В частности, в ОАО «МТЗ» задействована повременно-премиальная
система оплаты труда, механизм задействования которой представлен на рис.
2.5.
Как видно из представленных на рис. 2.5 данных, при организации
материального вознаграждения персонала в ОАО «МТЗ» применяется
преимущественно единообразная система оплаты и стимулирования,
выстроенная на сочетании основной и дополнительной заработной платы.
Рис. 2.5. Система оплаты труда работников ОАО «МТЗ»
В рамках данного подхода в ОАО «МТЗ» основной составляющей
системы вознаграждения работников выступает заработная плата, как базовая
составляющая системы стимулирования работников (система заработной
платы, дополняемая инструментами премирования и депремирования),
которая в свою очередь дополняется инструментами нематериального
стимулирования, также применяемыми в организации, однако в заметно
меньшей степени.
Для реализации такой системы в организации приняты.
Фонд заработной платы работника
Заработная плата в рамках должностного оклада
+ Основная повременная заработная плата в соответствии с установленными
должностными окладами за отработанное время
+ Постоянно действующие надбавки, увеличивающие оклад, в соответствии с уровнем
квалификации, стажем, значимостью и должностью работника
Премиальный фонд
+ Основная ежемесячная премия к окладу за отработанное время и надлежащее исполнение
должностных обязанностей
+ Премия за выполнение установленных показателей развития подразделений
(ежемесячная, отдельные категории специалистов);
+ Разовые премии, выплаты, компенсации (устанавливаются по предложению
непосредственного руководителя в связи с форс-мажорными обстоятельствами,
социальными потребностями и другими причинами)
35
1. Положение об условиях организации оплаты труда, премировании,
материальном стимулировании и социальных выплатах, которое направлено
на регулирование размера оплаты труда работников организации с учетом
занимаемой должности и имеющейся квалификации, а также условий труда,
содержания работ, сложности и качества их исполнения работником.
2. Коллективный договор, содержание которого направлено на
регулирование правил и инструментов дополнительных выплат за работу в
сверхурочное время, а также на регулирование вопросов применения системы
единовременных выплат работникам.
Отметим, что именно система материального стимулирования, которая
задействована в ОАО «МТЗ», является для работников основным элементом
материального стимулирования, задействованным в рамках системы
управления персоналом, и сводится к применению следующих трех групп
дополняющих друг друга инструментов:
основные должностные оклады, которые обеспечивают начисление и
выплату установленной договором, гарантированной величины дохода
работнику за отработанное время;
надбавки к основным должностным окладам, которые применяются
для увеличения условно-постоянной части основных материальных выплат
работникам;
система базового и дополнительного премирования, которая
обеспечивает работникам возможность получения дополнительных
материальных выплат с учетом качества их работы и прочих факторов.
2.3 Управление системой адаптации персонала ОАО «МТЗ»
Адаптация персонала ОАО «МТЗ» – процесс взаимного приспособления
работника и организации, основанный на постепенной врабатываемости
работника в новых профессиональных, социальных и организационных
условиях.
36
Основной целью процесса адаптации является получение в короткие
сроки мотивированных работников, работающих не только в соответствии со
своими личными целями, но и с организационными задачами юридического
лица. Задачи, которые решаются в процессе адаптации в ОАО «МТЗ»:
- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности и
заинтересованности работой;
- достижение необходимой эффективности работы работника в
кратчайшие сроки;
- уменьшение количества ошибок, связанных с включением в работу;
- освоение схем взаимодействия с другими подразделениями, основных
норм корпоративной культуры и правил поведения;
- уменьшение тревожности и психологического дискомфорта, снижение
текучести кадров и связанных с ней финансовых потерь предприятия;
- формирование имиджа предприятия как привлекательного
работодателя.
Процесс адаптации в ОАО «МТЗ» включается в себя три
взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны:
- организационная адаптация: ознакомление работника с деятельностью
организации и ее традициями, с документами и процедурами, регулирующими
трудовые отношения, обязанностями и ответственностью, выполняемыми
функциями, с рабочим местом, требованиям к качеству выполняемой работы
и т.д.;
- профессиональная адаптация: собеседование с руководителем
подразделения, закрепление нового работника за опытным работником,
заполнение адаптационного листа, передача необходимых знаний, навыков на
рабочем месте, обучение передовым методам работы, с использованием
метода постепенного усложнения заданий, и т.д.;
- социально-психологическая адаптация: представление нового
работника коллективу, обучение на семинарах, тренингам для обучения
выполнению функционально-процедурных действий, правильному понимаю
37
и определению места работника, развития его личностных качеств,
организация выполнения разовых общественных мероприятий для
установления контактов новых работников с коллективом. Наставники
подбираются из наиболее подготовленных работников, обладающих
высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели
в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющих
системное представление о своем участке работы и работе подразделения,
поддерживающих стандарты и правила работы на предприятии, обладающих
коммуникативными навыками и гибкостью в общении. Наставник сообщает
наставляемому работнику о возможных трудностях и наиболее
распространенных ошибках в работе, рассказывает о коллегах, у кого можно
попросить совета и помощи, о структуре и функциях структурного
подразделения, взаимоотношениях с другими подразделениями предприятия,
о правилах корпоративной культуры, оказывает практическую помощь в
освоении профессии, выполнении плана адаптации. В результате успешного
процесса адаптации возникает взаимный эффект для нового работника,
организации и наставника (таблица 2.9).
Таблица 2.9.
Эффективность успешной адаптации работника с учетом наставничества
Эффект для работника
Эффект для предприятия
Эффект для наставника
- лучшее понимание всех
сторон деятельности
предприятия;
- получение опыта работы
наставника;
- обучение, развитие
навыков и умений;
- польза для карьеры;
- помощь в решении
проблем;
- анализ сильных и слабых
сторон в безопасном
режиме.
- получение в короткие
сроки мотивированных
новых работников;
- повышение
профессионального и
культурного уровня
работников предприятия;
- более эффективная
подготовка персонала и его
ориентация на развитие.
- рост личной
удовлетворенности,
саморазвитие;
- повышение роли
наставника и расширение
навыков в работе;
- возможности карьерного
роста.
38
Показателем успешности адаптации в ОАО «МТЗ», соответственно
эффективности работы наставника, является выполнение целей и задач
наставляемым работником в установленный адаптационный период.
На основании данных аналитического учета ОАО «МТЗ» в таблице 2.10
проанализированы изменения основных показателей, характеризующих
экономическую сторону управления процессом адаптации в организации в
течение 2021-2023 гг.
Таблица 2.10.
Показатели экономической эффективности процесса адаптации новых
работников ОАО «МТЗ» за 2021-2023 гг.
Показатели
2021
2022
2023
Темпы роста (в %)
2022 г.
от
2021 г.
2023 г.
от
2022 г.
2023 г.
от
2021 г.
1. Число работников,
проходивших адаптацию, чел.
152
155
156
101,97
100,65
102,63
2. Число работников, принятых
на работу, чел.
342
358
370
104,68
103,35
108,19
3. Коэффициент прохождения
адаптации работников (стр.1 /
стр.2)
0,44
0,43
0,42
97,73
97,67
95,45
3. Число работников, не
прошедших адаптацию, чел.
4
4
1
100,00
25,00
25,00
4. Расходы на адаптацию, тыс.
руб.
569,8
582,5
576,4
102,23
98,95
101,16
4.1. в том числе - доплаты и
премии действующим
работникам
261,45
279,8
274,1
107,02
97,96
104,84
5. Расходы на адаптацию в
расчете на, тыс. руб.:
5.1. одного проходившего
адаптацию
17,81
16,64
22,16
93,43
133,17
124,42
5.2. одного принятого на работу
15,83
14,94
21,35
94,38
142,90
134,87
6. Коэффициент соотношения
расходов на адаптацию
принятых работников и расходов
на адаптацию всех работников
(стр.5.2 / стр.5.1)
0,889
0,898
0,963
-
-
-
7. Производительность труда,
тыс. руб.
7,50
6,37
5,49
84,93
86,19
73,20
8. Коэффициент опережения
производительности труда над
темпами роста расходов на
адаптацию принятых работников
(по стр.7 и стр.5.2)
-
0,825
0,995
-
-
-
39
Исследовав данные оценки эффективности процесса адаптации новых
работников ОАО «МТЗ» установлено, что количество работников,
прошедших адаптацию в 2023 г. сократилось на 3 чел. по сравнению с 2022 г..
Коэффициент прохождения адаптации работников составил 0,963 в 2023 г.,
что выше показателя 2021 г. на 0,074. Это свидетельствует об эффективности
адаптационного процесса.
Для установления существующих проблем в системе адаптации
персонала в ОАО «МТЗ», целесообразно провести тестирование персонала
организации. Разработанная анкета для тестирования представлена в
приложении 3. На основании проведенного исследования были получены
ответы сотрудников. Наиболее важные вопросы, отражающие наличие
проблем в системе адаптации персонала в ОАО «МТЗ» освещены ниже. В
опросе приняло участие 250 чел.
На рис. 2.6 представлены результаты опроса относительно замечаний по
исполнительной и трудовой дисциплине работников, прошедших адаптацию.
Рис. 2.6 Ответы на вопрос «Есть ли замечания по трудовой и исполнительной
дисциплине?», %
Исходя из полученных данных рис. 2.6 установлено, что более половины
опрашиваемых (68,45%) не сталкивались с трудностями в процессе их
трудовой деятельности. Однако, 31,55% – имели противоположные ответы. То
есть, достаточная часть работников после адаптационного процесса получала
68,45
31,55
Да
Нет
40
замечания относительно трудовой и исполнительной дисциплины. Это
указывает на необходимость улучшения методов адаптации в ОАО «МТЗ».
На рис. 2.7 представлены результаты опроса относительно уровня
профессиональной подготовки на соответствие требованиям, предъявляемым
к должностям, прошедших адаптацию.
Рис. 2.7 Ответы на вопрос «Соответствует ли уровень Вашей
профессиональной подготовки требованиям, предъявляемым к Вашей
должности?», %
Данные рис. 2.7 указывают на неоднозначные ответы. Более половины
опрашиваемых – 69,91% считают, что в процессе адаптации был успешно
обеспечен высокий уровень профессиональной подготовки, соответствующий
требованиям должности.
Это указывает на незначительный разрыв между желаемым результатом
и фактическими результатами программы адаптации. 22,05% респондентов
сообщили о частичном соответствии, что позволяет предположить, что
процесс адаптации может оказать некоторое положительное влияние, но он не
позволяет полностью подготовить сотрудников к выполнению их функций.
4,74% указали на полное несоблюдение, что свидетельствует о некоторой
неспособности процесса адаптации обеспечить необходимое обучение и
повышение квалификации.
69,91
22,05
4,74
3,3
Полностью соответствует
Частично
Не соответствует
Затрудняюсь ответить
41
На рис. 2.8 представлены результаты опроса относительно
предъявляемой помощи во время адаптации новым сотрудникам.
По данным рис. 2.8 установлено, что по результатам опроса
минимальная помощь в процессе адаптации оказана работниками отдела
кадров. Наибольшая помощь была оказана инструктором-методистом,
поскольку так ответило большинство работников – 31,98%. Оставшиеся
категории получили примерно одинаковое количество ответов, из чего
следует, что содействие в рабочей среде оказывается руководителями,
наставниками и коллегами.
Рис. 2.8 Ответы на вопрос «Наиболее ощутимую помощь во время адаптации
Вам оказали?», %
На рис. 2.9 представлены ответы на вопрос об установившемся месте
нового работника в коллективе.
Рис. 2.9 Ответы на вопрос «Устраивает ли Вас занимаемое место в
коллективе?», %
По результатам опроса выяснено, что только 45,23% респондентов
удовлетворены своим положением в трудовом коллективе, что составляет
менее половины опрашиваемых. Оставшаяся часть – 33,83% (не
удовлетворены) и 20,94% (затруднились ответить), недовольны сложившимся
9,45
31,98
20,97
19,31
18,29
Работник отдела кадров
Начальник отдела кадров
Руководитель отдела
Начальник цеха
Коллега по работе
45,23
33,83
20,94
Да Нет Затрудняюсь ответить
42
местом в коллективе. Это связано с приходом новых сотрудников, не
имеющих проблем со здоровьем (в последние несколько лет проходит
омоложение коллектива), поскольку у таких работников складываются
немного затруднительное общение с коллегами, в результате чего отсутствует
взаимодействие с персоналом. Это негативно сказывается на трудовой
деятельности принятых работников и затрудняет их адаптационный процесс.
О данной ситуации также свидетельствует данные опроса по поводу
наличия конфликтов в трудовой деятельности работников, прошедших
адаптацию. Результаты опроса отражены на рис. 2.10.
Рис. 2.10 Ответы на вопрос «Устраивает ли Вас занимаемое место в
коллективе?», %
Так, по данным рис. 2.10 установлено, что практики половина
респондентов столкнулась с конфликтными ситуациями во время
адаптационного периода в период исполнения трудовых функций – 49,85%.
Это значение указывает на наличие проблемы в социально-психологическом
климате трудового коллектива и на неумение работников функционировать в
коллективе. Это связано также с тем, что работники не имеют достаточной
квалификации и не могут полноценно пройти адаптационный период, так как
знаний для полноценной трудовой деятельности и знаний о том, как
взаимодействовать в коллективе недостаточно, о чем свидетельствуют данные
рис. 2.11.
49,85
34,79
15,36
Да Нет Редко