13
часто становятся целевой аудиторией для вторичной адаптации в организации,
учитывая их значительный профессиональный опыт.
Распределение приоритетов в карьере отличается у лидеров поколения
Y, где первое место занимают устойчивость работы и доверие к организации.
Такая ориентация неудивительна, учитывая, что представители поколения Y
выросли и развивались в период глобализации, бизнес-развития и внедрения
новых технологий, включая интернет. Представители поколения БебиБумеры,
в свою очередь, считают развитие профессиональной компетентности
главным вопросом карьерной ориентации, и редко меняют организации и
сферу деятельности из-за возрастных причин.
Из исследования, проведенного Волковым Н.В., стало ясно, что доступ
к качественным и, вероятно, престижным образовательным программам за
рубежом стал возможным для многих людей, которые стремятся осуществить
свои желания и цели в жизни. Однако исследование, проведенное Чикером
В.А., позволяет сделать вывод, что социальные и психологические
характеристики существенно различаются у представителей разных
поколений. Это проявляется в разных уровнях лояльности к организации,
ориентации на карьеру и выборе области деятельности.
Наивысший уровень адаптации к организации, доверию и устойчивости
в работе показали старшие группы и средние поколения. Эти различия
объясняются возрастными особенностями и опытом, который формирует
социальную ситуацию. С другой стороны, старшие поколения, у которых
имеется противоречивая социальная установка и представление о компании в
соответствии с профессиональным и карьерным ростом, имеют наименьший
уровень адаптации.
1.2 Основные принципы и задачи системы адаптации работников на
предприятии
Основные принципы системы адаптации работников на предприятии
14
перечислены ниже.
Во-первых, принцип индивидуального подхода. Учитывая разнообразие
потребностей и навыков новых сотрудников, система адаптации должна быть
гибкой и адаптироваться к каждому конкретному случаю. Руководство и
кадровая служба должны принимать во внимание индивидуальные
особенности каждого нового работника.
Во-вторых, принцип симметричности. Адаптация не должна быть
однократным кратковременным процессом. Система адаптации работников
должна быть непрерывной и предусматривать этапы, которые простираются
на весь период работы сотрудника на предприятии.
В-третьих, вовлеченность высшего руководства. Успешная адаптация
требует активной поддержки высшего руководства. Топ-менеджеры должны
выразить свое отношение к процессу адаптации и участвовать в его
реализации, что поможет создать благоприятную атмосферу и поддержку
новых сотрудников [20, c.230].
Гибкость системы способствует созданию определенной свободы
маневра в установленных границах. Кроме того, формирование системы
адаптации работников включает в себя также общую методическую основу
для совершенствования работы, стандартное оформление документов и
прочее.
Далее рассмотрим основные задачи системы адаптации работников:
1. Предоставление новым сотрудникам всей необходимой информации
о компании, ее миссии, целях, структуре, правилах и процессах работы.
2. Обучение новых сотрудников необходимым навыкам и знаниям для
успешного выполнения их рабочих обязанностей.
3. Создание условий для общения и взаимодействия новых сотрудников
с коллегами и руководством, проведение интеграционных мероприятий и
практик.
4. Предоставление необходимой поддержки, помощи и руководства для
новых сотрудников со стороны опытных коллег или менторов.
15
5. Регулярная оценка адаптации и прогресса новых сотрудников, анализ
результатов и корректировка системы адаптации при необходимости.
6. Помощь новым сотрудникам в приспособлении к корпоративной
культуре и ценностям компании, ознакомление с возможностями развития и
карьеры на предприятии.
Целью всей системы адаптации работников является создание
оптимальных условий для успешной интеграции новых сотрудников,
повышение их производительности и удовлетворенности работой, а также
уменьшение текучести кадров.
1.3 Этапы и методы формирования системы адаптации работников на
предприятии
С течением времени значительно усовершенствовались технологии и
подходы к реализации наставничества, которое является главным и основным
методом адаптации персонала в организациях, как в России, так и за рубежом.
И хотя эта технология не является инновационной, были внесены
значительные изменения в подходы к ее реализации[14, c. 116].
Наставничество является формой индивидуальной работы со
сотрудниками, которая дает им навыки и знания, развивает профессиональные
и управленческие компетенции и интегрирует их в коллектив.
Формирование отношений в коллективе является одной из основных
задач опытного сотрудника-наставника на рабочем месте. Он передает свой
опыт и знания другому сотруднику, знакомит его с особенностями работы
организации и структурой. Организации предпринимают меры по
формированию и развитию преемственности через наставничество, чтобы
оберегать себя от возможного дефицита кадров. Оно считается основой для
этих целей.
В таблице 1.2 представлены особенности различных моделей
наставничества, сформулированные исследователем Тэмми Д. Независимо от
16
терминологии, используемой для классификации типов наставничества, все
они имеют основу в парном взаимодействии между двумя сотрудниками в
организации с целью управления знаниями. Это включает передачу знаний,
профессиональных навыков и принципов корпоративной культуры.
Большинство сотрудников считают концепцию наставничества
эффективным форматом обучения, независимо от занимаемой ими должности.
Таблица 1.2
Сравнение различных моделей наставничества
Модель
наставничества
Описание
представленной модели
наставничества
Целевая группа
Результаты
Классическое
наставничество
Улучшение навыков и
повышение
эффективности работы
достигается путем
передачи знаний и опыта
более опытными
людьми, которые
предоставляют советы о
выполнении различных
заданий.
Сотрудники,
переведенные на
новые позиции,
были недавно
приняты на работу.
В современном
бизнесе огромную
значимость имеют
такие аспекты, как
обучение
сотрудников,
адаптация к рабочим
условиям, контроль
за текущими
результатами труда,
улучшение
коммуникативных
навыков, а также
сохранение и
передача знаний
внутри организации.
Обучение
действием
Для достижения лучших
результатов в
самоанализе и развитии
своей деятельности
огромное значение
имеет эффективное
сотрудничество между
двумя опытными
профессионалами в
данной сфере.
Среднестатистичес
кие менеджеры и
все недавно
нанятые
работники,
вступили в
компанию.
Отслеживание
прогресса; решение
актуальных
вопросов;
определение
потребностей в
развитии и обучении;
отслеживание работы
сотрудников.
Buddying
Поддержка
руководителем основана
на принципе полного
равенства.
Все категории
сотрудников
Оценка
эффективности
принятых изменений
в работе; адаптация
сотрудника; передача
информации между
отделами;
формирование
команды.
17
Shadowing
(теневое
обучение)
Возможность
временного
прикрепления к
руководителю позволяет
наблюдать за
различными приемами и
особенностями работы.
Студенты; молодые
специалисты;
кандидаты,
заинтересованные
в переводе
Для обеспечения
адаптации к новой
должности и
переквалификации
сотрудника,
необходимо
проводить обучение,
при этом необходимо
удерживать
мотивацию
работника на
профессиональном
уровне.
Теоретические подходы изучения концепции наставничества в
зарубежной литературе заслуживают внимания. Особое внимание в работах
Дж. Хаскинс уделяется роли наставника в передаче особенностей ролевого
поведения и формировании самооценки, жизненной и профессиональной
мотивации наставляемого. Новые требования к потенциальным наставникам и
наставляемым существуют несмотря на то, что наставничество было
практикой советских времен. В социологических науках наставничество
рассматривалось в контексте теорий разделения труда и социального обмена.
В более высокие социальные группы менторство и коучинг, как формы
наставничества, предоставляют наставляемым возможность социального
лифта, указала сама Э. Гардинер. При этом работа с эмоциональным
интеллектом играет ключевую роль.
Рассмотрим более подробно характеристики инструментов передачи
опыта от наставника/ментора к подопечному. Применение данных
инструментов зависит от целей развития, от ситуаций, от должности
подопечного [9, c.115].
Самостоятельный поиск решений проблем и задач - важный элемент
коучинга, который является первым инструментом передачи знаний и опыта.
Данный метод решения задач рекомендуется использовать в ситуациях, когда
необходимо настроить внутреннюю мотивацию сотрудника к достижению
целей развития или разрешению сложных ситуаций. Однако, чтобы
18
использовать коучинг, необходимо пройти обучение наставника, так как для
успешного использования данного инструмента необходимо быть грамотно
подготовленным. Коучинг способствует усилению внутренней мотивации
сотрудника, что помогает достигнуть поставленных целей и разрешить
сложные ситуации. Решения в коучинге могут быть самыми разнообразными,
но все они должны основываться на подготовке и специализированном
обучении [23, c.18].
Метод обратной связи является одной из форм развивающего диалога,
которая была упомянута ранее. В прошлом сообщали сотруднику о его
поведении с целью повлиять на его будущее поведение. Данный инструмент
помогает развиваться профессионально и достигать личных и
профессиональных целей. Обратная связь позволяет сотруднику видеть свои
поступки глазами наблюдателя и планировать своё развитие. Чтобы грамотно
предоставлять развивающую обратную связь, необходимо проходить
специальную подготовку и иметь соответствующие навыки, как и при
использовании коучинга.
Принципы эффективной обратной связи:
направлена на поведение подопечного – нужно обсуждать
действиях, а не индивидуальные особенности;
сбалансированность – следует соблюдать равновесие между
положительным и отрицательным аспектами;
конкретность – нужно приводить примеры конкретных действий;
понятность – объяснение на основании чего были сделаны те или
иные выводы.
Сотрудникам всех организационных уровней, начиная от специалистов
и заканчивая топ-менеджментом, предоставляются инструменты коучинга и
обратной связи. Они служат для развития управленческих корпоративных
компетенций и являются неотъемлемой частью наставничества[17, c.59].
Носитель и передатчик корпоративных знаний организации - storytelling,
инструмент развития управленческих компетенций, имеющий схожие
19
особенности с методом обратной связи. Его применение включает в себя
воодушевление сотрудников, повышение их уровня вовлеченности и
предостережение от неправильных решений. Он также позволяет передать
знания, регламентированные внутренними нормативными документами, и
способствует быстрой передаче знаний и понимания того, какое поведение
требуется от сотрудника.
В памятке для руководителей предложены указания относительно того,
как лучше представлять «истории¬:
рекомендуется, чтобы «история¬ была краткой и легко
запоминающейся, иначе возникают проблемы с пониманием и ясностью
восприятия;
желательно рассказывать истории в неформальной обстановке;
не следует истолковывать суть истории или включать в нее
моральные поучения, при этом желательно, чтобы смысл был простым и
однозначным;
необходимо установить связь между контекстом истории и
текущей ситуацией с подопечным[8].
Подопечный развивает свои профессиональные компетенции благодаря
использованию наставником различных инструментов передачи знаний.
Поговорим подробнее об этих инструментах: партнёрском общении (budding),
теневом обучении (shadowing) и обучении действием (actionlearning).
В ходе различных рабочих ситуаций проводится партнёрское общение,
которое заключается в наблюдении друг за другом. Этот метод, несмотря на
то, что он регламентирован, можно рассматривать как неформальную форму
наставничества. Во время рабочего процесса наставник/ментор наблюдает за
действиями подопечного и может дать рекомендации или скорректировать их.
Параллельно с этим, партнёрское общение используется для обучения и
адаптации сотрудников, которые недавно были приняты на работу или
перемещены на другую позицию.
20
В процессе менторинга, данный метод применяется эффективно, когда
менти (подопечные) и ментор являются сотрудниками разных подразделений.
Преимуществом этого метода является равноправие участников, свобода в
организации коммуникации и выбора тем. Для партнёрского общения
необязательно чётко определять роль наставника и подопечного. Даже
вышестоящий сотрудник может получить знания от более опытного и
компетентного сотрудника в конкретном вопросе. Данный инструмент
основан на доверии и открытости в отношениях между сотрудниками[1, c.32].
В течение одного-трех дней, в рамках теневого обучения, подопечный
проводит время вместе с наставником или ментором на рабочем месте. Он
становится «тенью¬ своего наставника и постоянно находится в его компании.
Такой подход используется для того, чтобы помочь подопечному
адаптироваться к новой рабочей среде или подготовить его к будущей
должности. Во время теневого обучения подопечный изучает работу своих
коллег и знакомиться со структурой подразделения, что помогает
минимизировать возможность ошибок в его будущей трудовой деятельности.
Подготовка сотрудника к новой должности может быть осуществлена
путем использования метода обучения действием, который имеет сходные с
теневым обучением характеристики. Однако в этом случае подопечный
активно участвует в реальном рабочем процессе, что позволяет ему
одновременно достигать реальных бизнес-результатов и учиться. Такой
подход к обучению является эффективным.
Дифференцированное наставничество – ключевое требование, которое
вытекает из многообразия методов и форм наставничества. Для эффективной
дифференциации необходимо учитывать запросы вышестоящего
менеджмента, особенности целевой группы наставляемых и особенности
корпоративной культуры.
Важнейшей задачей наставничества является создание опытного
работника, способного эффективно функционировать в рамках конкретной
компании. Одной из характерных особенностей наставничества является
21
передача знаний непосредственно на рабочем месте, не нарушая рабочего
процесса. В основе наставничества лежит его интеграция в общую систему
обучения и развития сотрудников. Вместе с тем, сама система развития и
обучения является неотъемлемой частью организации[15, c.336].
Две модели наставничества, выделенные Д. Клаттербаком, - это
североамериканская и европейская модели. В североамериканской модели
наставничества, основанной на авторитете и влиянии наставника, помощь
предлагается людьми старшего возраста, которые являются более
влиятельными, чем обучаемый. Наставником в рамках этой концепции
выступает преподаватель обучающегося, и обучающийся называется
«протеже¬. В этой модели образования происходит одностороннее обучение,
где воспитанники полностью ориентируются на опыт и советы преподавателя.
Задача наставника - давать советы и направлять обучающегося на рабочем
месте.
Влияние, согласно европейской концепции, не считается главным
качеством наставника. Вместо этого, акцент делается на его опыте.
Взаимодействие между наставником и подопечным строится на взаимном
доверии и равноправии. Обучение в этой модели предусматривает
двухстороннюю подготовку, где они одновременно обучаются друг у друга.
Роль тренера состоит в консультировании студента с использованием
тренинга. В отличие от европейской модели, непосредственный руководитель
не может быть наставником своего подчиненного и принимать участие в
обучении.
В зависимости от вида наставника, наставничество может быть
формальным или неформальным. Этот вид разделения был предложен Д.
Клаттербаком. Степень формализации наставничества в организации зависит
от целей аудитории, целей наставничества и степени его внедрения в
структуру организации.
Неформальный наставник характеризуется возникновением отношений
между сотрудниками в области передачи информации. Взаимоотношения
22
строятся на основе общих интересов и личных связей. Внутренние нормативы
организации обычно не регламентируют такой тип взаимодействия.
Оценка наставников проводится по окончании отчетного периода или
процесса подготовки. Внутренние нормативные акты организации строго
устанавливают структуру процесса подготовки и некоторых практик.
Формальное наставничество имеет четкие цели, где наставник и обучающийся
согласовывают ожидания от обучения, а руководство организации определяет
ожидаемые итоги наставничества.
Современные теории сосредотачиваются на изучении наставничества
как способа формирования корпоративной культуры в организации.
Подчиненные получают от наставников знания о правилах поведения и
ценностях, которые являются неотъемлемой частью организации.
Наставничество считается более эффективным, чем официальные каналы
коммуникации, которые работают медленно и не всегда формальны.
Высококвалифицированные наставники, принимающие стратегические
решения, могут быстро передать основное содержание решения и помочь
студентам принять корпоративные ценности [11, c. 54].
Две основные группы функциональных функций, которые выполняет
наставник, были выделены на основе наблюдений и собеседований с уже
давно существующими парами «наставников-подопечных¬. Повышение
квалификации и психологическая функция являются составными частями этих
групп. В первую группу входят усилия руководителя по поддержке и
предоставлению ученику возможности раскрыть свои способности,
приобрести новые знания и стать активным членом группы. Вторая группа
включает функции, которые обеспечивают психологическую помощь
начинающим специалистам, испытывающим сомнения в своей
компетентности.
В организациях, наставничество является одним из ключевых способов
обмена знаниями. Несмотря на отсутствие формализованного наставника,
руководители всегда готовы выступить в роли наставника для своих