33
Таблица 2.5
Анализ текучести персонала ООО «Лима¬ в 2020-2022 гг.
Показатель
Года
Абс.отклонение,
чел
Темпы роста, %
2020
2021
2022
2021/
2020
2022/
2021
2022/
2020
2021/
2020
2022/
2021
2022/
2020
1. Среднесписочная
численность
сотрудников (на конец
года), чел.
36
38
39
2
1
3
105,6
102,6
108,3
2. Принято на работу,
чел.
7
9
9
2
0
2
128,6
100,0
128,6
3. Численность
персонала, выбывшего
в течение года
7
7
8
0
1
1
100,0
114,3
114,3
в т.ч. по таким
причинам, как:
- По собственному
желанию
7
6
7
-1
1
0
85,7
116,7
100,0
- За нарушение
дисциплины
0
1
1
1
0
1
-
100,0
-
4. Коэффициент
оборота по приему, %
19,4
23,7
23,1
4,3
-0,6
3,7
122,2
97,5
119,1
5. Коэффициент
оборота по
увольнению, %
19,4
18,4
20,5
-1
2,1
1,1
94,9
111,4
105,7
6. Общий коэффициент
оборота, %
38,9
42,1
43,6
3,2
1,5
4,7
108,2
103,6
112,1
7. Коэффициент
текучести рабочей
силы, %
19,4
18,4
20,5
-1
2,1
1,1
94,9
111,4
105,7
8. Коэффициент
постоянства персонала,
%
61,1
57,9
56,4
-3,2
-1,5
-4,7
94,8
97,4
92,3
При этом, около 50% покинувших предприятие сделали это на
протяжение испытательного срока (либо сразу после него). В качестве
причины в данном случае указывалось, что реальные действия не
соответствовали ожиданиям.
Если рассматривать по категориям персонала, то, в 2022 году выбыло
сотрудников по следующим категориям персонала:
34
Руководители – 1 человек.
Специалисты – 3 человека.
Рабочие – 4 человека.
Таким образом, вести речь о том, что только по какой-то одной из
категорий происходили значительные изменения нецелесообразно.
Все вакантные должности и профессии заполнялись достаточно
своевременно.
Далее, на основании полученных данных и проведенных расчетов, будут
рассмотрены прочие составляющие процесса адаптации.
Ниже (рисунок 2.4) представлены основные этапы адаптационного
процесса.
Рис.2.4. Этапы адаптационного процесса в ООО «Лима¬
Планирование и подготовка - анализ "слабых мест",
вакансий, которые необходимо закрыть для
эффективной работы организации. Расчет потребности
в персонале, общение с руководителями структруных
подразделений
Привлечение и найм сотрудников. Поиск сотрудников
через СМИ, интернет, "сарафанное радио". Проведение
собеседования с руководителями структурных
подразделений, объяснение о том, какие функции нужно
будут выполнять
Прием на работу с установлением испытательного срока 3
месяца. Описание новичку особенностей
организационной культуры и т.п. Знакомство с коллегами.
Выбор сотрудника, к которому будет прикреплен
новичок. проводится инструктаж по охране труда
Периодическое отслеживание результатов. Получение
обратной связи от наставника и новичка. Принятие
решения о том, принимать ли новичка на постоянную
работу или нет. Данное решение принимает
непосредственный руководитель структурного
подразделения. В отдельных случаях в данном решении
также участвует генеральный дииректор.
35
Как таковое Положение об адаптации сотрудников в организации
отсутствует. Хотя, при общении с генеральным директором была получена
информация, что адаптации сотрудников внимание уделяется. Также, стоит
отметить, что в организации отсутствует сотрудник, который бы
непосредственно занимался кадровыми вопросами.
Для новых сотрудников нет тренингов и семинаров, на проведения
которых приглашаются соответствующие специалисты. Руководство
организации считает, что не стоит тратить материальные ресурсы на
сотрудников на протяжение испытательного срока, так как еще не известно
останется ли сотрудник на данном месте работы.
Выплаты сотруднику, который обучает новичка, не производятся.
Также, к негативным факторам стоит отнести тот факт, что решение
принимается на основании обратной связи от наставника и, частично, от
самого новичка и его коллег.
Возможно, стоит рассмотреть проведение тестов либо иных
аналогичных процедур в зависимости от занимаемой должности.
Для наставников выбираются опытные сотрудники, которые работают
на предприятии более 3-х лет и подтвердили свой уровень квалификации в
процессе аттестации. Данный факт является положительным.
Если рассматривать организационную структуру, то она достаточно
оптимальна и позволяет выбирать опытных сотрудников для обучения
новичков.
Как отмечалось ранее, для новичков в организации не предусмотрены
какие-либо оплачиваемые тренинги, однако, сотрудники, которые приняты на
постоянное рабочее место, периодически проходят обучение и повышают
свою квалификацию, навыки и нарабатывают опыт.
Соответственно, стоит отметить, что организация достаточно быстро
реагирует на изменения во внешней среде, особенно, с учетом выбранного
направления деятельности.
36
Что касается корпоративной культуры, то руководство организации
прилагает усилия для ее формирования и поддержания. Однако, на первый
взгляд, вести речь о полной сплоченности коллектива достаточно
затруднительно.
На день создания организации, сотрудникам выплачивается небольшая
премия и предоставляются сладкие подарки.
Какие-либо иные ритуалы, которые касаются общения и сплочения
сотрудников, отсутствуют и осуществляются исключительно по инициативе
персонала.
Что касается управления изменениями, то стоит отметить, что
руководством организации разрабатываются стратегии развития ООО
«Лима¬, которые направлены на завоевание новых рынков сбыта,
максимизацию прибыли, а также, расширение штатного расписания и
привлечение новых квалифицированных сотрудников и обучение имеющихся.
Таким образом, первоначальный анализ позволяет вести речь о том, что
имеются недоработки в адаптационном периоде в анализируемой
организации. Поскольку получение информации от руководства может быть
достаточно субъективным, то необходимо провести опрос сотрудников
организации, результаты которого и будут представлены ниже.
2.3. Оценка системы адаптации в ООО «ЛИМА¬ и ее эффективность
Для того, чтобы оценить эффективность системы адаптации в данной
организации, необходимо провести опрос сотрудников организации,
поскольку каждый из них может дать ответ, что его не устраивало в процессе.
К сожалению, поскольку в организации отсутствует сотрудник, в обязанности
которого входил бы анализ вхождения сотрудника в коллектив, то будет
учтена только имеющаяся информация.
На сегодняшний день, ориентировочные затраты (годовые, на примере
итогов 2022 года составляют):
37
- поиск сотрудника – ориентировочно 5 тыс.руб./чел.;
- приобретение спецодежды (для рабочих специальностей) – 20 тыс.руб.;
- выплата заработной платы – 25 тыс.руб./мес. в среднем на работника;
- прочие расходы (в том числе выплата премии на день рождения
компании и т.п.) – 10 тыс.руб./чел.
Суммарно 50% уволившихся – 4 чел. приняли решение покинуть
организацию после адаптационного периода.
Затраты организации на данных сотрудников составили:
4 чел. * (5+25*3мес) + 2 (2 чел получили премию к дню рождения
компании) *10 + 2 * 20 (только 2 чел рабочих со спецодеждой) = 380 тыс.руб.
Данные ориентировочные расходы стоит отнести к
непроизводительным.
Данные расходы составляют 0,33% от выручки организации в 2022 году
и 0,33% от себестоимости реализованной продукции.
При этом за вычетом налога на прибыль, за счет них чистая прибыль
организации могла бы составить в 2022 году:
968 + (380-20%) = 1272 тыс.руб. Рентабельность продаж (по чистой
прибыли) составила бы 1,1% вместо 0,8%.
Таким образом, стоит предположить, что процесс адаптации не
откорректирован должным образом, что приводит к тому, что работники по
собственной инициативе покидают организацию после адаптационного
периода.
Как уже упоминалось основной причиной выступает несоответствие
реальной ситуации ожиданиям сотрудников при приеме на работу. Далее,
стоит привести результаты анкетирования работников. Для того, чтобы
придать анкетированию больше объективности, было решено сделать его
анонимным.
В анкетировании не принимали участие директорат, а также отдельные
работники, которые по причине отсутствия на рабочем месте, физически не
смоги принять в нем участие.
38
Суммарное число участников анкетирования 30 чел.
Результаты анкетирования представлены в таблице 2.6.
Таблица 2.6
Результаты анкетирования сотрудников
Вопросы
Число ответов,
чел.
Уд.вес, %
1
2
3
Как долго продолжается/продолжалась Ваше освоение профессиональных навыков в
условиях нового места работы?
до 1 месяца
5
17
более 2 месяцев
11
37
от 6 месяцев
14
47
Удовлетворены ли Вы размером заработной платы?
полностью удовлетворен
7
23
полностью неудовлетворен
6
20
частично удовлетворен
12
40
затрудняюсь ответить
5
17
Соответствует ли характер работы Вашим способностям и склонностям?
полностью удовлетворен
10
33
полностью неудовлетворен
5
17
частично удовлетворен
11
37
затрудняюсь ответить
4
13
Сталкивались ли Вы с проблемами в период адаптации?
да
12
40
нет
5
17
частично
11
37
затрудняюсь ответить
2
7
Есть ли у Вас возможность проявить свои способности?
да
8
27
нет
6
20
частично
12
40
затрудняюсь ответить
4
13
Удовлетворены ли Вы своей специальностью и занимаемой должностью?
полностью удовлетворен
6
20
полностью неудовлетворен
8
27
частично удовлетворен
11
37
затрудняюсь ответить
5
17
Удовлетворены ли Вы режимом работы?
полностью удовлетворен
15
50
полностью неудовлетворен
3
10
частично удовлетворен
9
30
затрудняюсь ответить
3
10
Удовлетворены ли Вы условиями труда?
полностью удовлетворен
14
47
полностью неудовлетворен
5
17
частично удовлетворен
9
30
затрудняюсь ответить
2
7
39
Окончание таблицы 2.6
1
2
3
Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями в коллективе?
полностью удовлетворен
7
23
полностью неудовлетворен
8
27
частично удовлетворен
13
43
затрудняюсь ответить
2
7
Как складываются Ваши взаимоотношения с непосредственным руководителем
полностью удовлетворен
7
23
полностью неудовлетворен
9
30
частично удовлетворен
13
43
затрудняюсь ответить
1
3
Довольны ли Вы тем, что работаете в этой организации?
полностью удовлетворен
7
23
полностью неудовлетворен
6
20
частично удовлетворен
15
50
Исходя из предоставленных ответов на вопросы анкетирования, можно
сделать следующие выводы:
Продолжительность освоения профессиональных навыков.
Большинство респондентов (47%) утверждают, что освоение
профессиональных навыков в новом месте работы заняло от 6 месяцев. 37%
опрошенных отметили более чем 2 месяца на освоение навыков, что говорит о
значительном временном усилии, необходимом для адаптации к новым
условиям.
Удовлетворенность заработной платой. Наблюдается разнообразие в
удовлетворенности заработной платой. 40% частично удовлетворены, в то
время как 23% полностью удовлетворены. 20% ответивших полностью
неудовлетворены заработной платой, что может указывать на недостатки в
оплате труда, влияющие на удовлетворенность сотрудников.
Соответствие характера работы способностям и склонностям.
Большинство респондентов (37%) частично удовлетворены характером
работы по соответствию их способностям и склонностям. Однако, заметно, что
17% считают работу не соответствующей их способностям, что может влиять
на их эффективность и удовлетворенность.
40
Проблемы в период адаптации. Большинство опрошенных (40%)
сталкивались с проблемами в период адаптации, что может свидетельствовать
о наличии некоторых трудностей в процессе интеграции. 37% участников
опроса отметили частичные проблемы, что подчеркивает наличие некоторых
сложностей, хотя не в такой степени, как у первой группы.
Возможность проявить свои способности. 40% участников
анкетирования ответили, что частично имеют возможность проявить свои
способности. Тем не менее, 20% участников утверждают, что у них нет такой
возможности, что может влиять на их удовлетворенность и эффективность в
работе.
Удовлетворенность специальностью и должностью. 37% респондентов
чувствуют частичное удовлетворение от своей специальности и должности.
Однако, 27% полностью неудовлетворены своей специальностью, что может
отражаться на мотивации и усилиях на рабочем месте.
Удовлетворенность режимом работы, условиями труда,
взаимоотношениями в коллективе, и руководителем. Большинство (50%)
удовлетворены режимом работы. Около 47% - условиями труда. Однако,
удовлетворенность взаимоотношениями в коллективе равномерно
распределена между полностью, частично и неудовлетворенными (43%, 27%,
23% соответственно). В отношении взаимоотношений с непосредственным
руководителем 43% частично удовлетворены, 30% полностью
неудовлетворены.
Довольство работой в компании. Большинство (50%) частично
удовлетворены работой в организации. 20% полностью неудовлетворены
своим трудом, что может быть знаком потенциальных проблем.
Таким образом, на основе анкетирования можно отметить, что
значительная часть сотрудников частично удовлетворена условиями труда и
режимом работы, хотя есть и те, кто полностью не удовлетворен. Некоторые
аспекты, такие как возможность проявления способностей и
удовлетворенность специальностью, требуют внимания. Взаимоотношения в
41
коллективе и с непосредственными руководителями также являются
факторами, требующими внимания руководства. Такие данные могут служить
основой для улучшения рабочей среды, удовлетворенности персонала и
повышения эффективности работы.
Таким образом, в процессе анализы были выявлены недоработки в
системе адаптации персонала.
К основным минусам стоит отнести следующие факторы:
- отсутствие сотрудника, который бы непосредственно занимался только
работой с персоналом и иными кадровыми вопросами;
- отсутствие Положения об аттестации и формализм самого
адаптационного процесса;
- решение о приеме сотрудника на постоянное место работы
принимается на основании обратной связи от наставника, новичка и его
коллег, что относится к субъективным моментам;
- отсутствие тестов или иных процедур в зависимости от занимаемой
должности для принятия решения о навыках и квалификации новичка;
- отсутствие оплаты наставнику;
- отсутствие специализированных обучающих процедур (семинаров и
тренингов) на протяжение адаптационного периода;
- недовольство взаимоотношениями в коллективе и с руководством;
- отсутствует возможность проявления способностей;
- адаптационный период может длиться и более 6 мес., что связано с тем,
что в период испытательного срока (первые три месяца на рабочем месте)
новичкам не все понятно, а наставники, досконально не объясняют все
тонкости профессии, что, предположительно связано с отсутствием оплаты по
данному направлению.
Далее, будут предложены мероприятия по совершенствованию системы
адаптации в ООО «Лима¬.
42
3. ФОРМИРОВАНИЕ ОПТИМАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ
РАБОТНИКОВ ООО «ЛИМА¬
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы
адаптации работников ООО «ЛИМА¬
Для выявления проблем в системе адаптации был проведен
комплексный анализ существующего процесса адаптации, анализ персонала
ООО «Лима¬ и уровень его текучести.
Помимо этого, были проведены переговоры с руководством,
осуществлено анкетирование сотрудников, проанализирована
организационная структура.
Анализ основных показателей позволил выявить снижение таких
важнейших показателей эффективности деятельности организации, как чистая
прибыль и рентабельность.
Также, с учетом того, что около 50% уволившихся, сделали это по
окончанию адаптационного периода и организация потеряла 380 тыс.руб.,
которые были непроизводительно направлены на их поиск, обучение и оплату
труда, стоит сделать вывод о низкой эффективности существующей системе
адаптации работников.
Стоит отметить, что долгосрочная стратегия организации направлена на
то, чтобы расширяться и нанимать дополнительных сотрудников,
соответственно, необходимы достаточно срочные мероприятия по
оптимизации системы адаптации персонала.
Далее, будут предложены мероприятия по совершенствованию системы
адаптации с учетом выявленных проблем, а также, приведен ожидаемый
эффект от их внедрения (таблица 3.1).