33
Основную долю составляют сотрудники, работающие в РА 6-10 лет
(рис. 2.6), что предполагает накопление определенного практического опыта
в рекламной деятельности и основу для полноценного профессионального
развития.
Рис. 2.6 Структура персонала по стажу работы в РА, %
Основным фактором, влияющим на производительность труда,
является текучесть персонала, что в связи с сокращениями 2020 года требует
большего внимания (табл. 2.6). Также на текучесть влияют условия работы в
компании, в том числе обучение и развитие персонала.
Таблица 2.6
Движение кадров
Показатель
2019
2020
Приняты на работу
11
2
Уволены
9
21
В т.ч. по собственному желанию
2
7
По сокращению должности
0
0
Всего сотрудников
108
89
Коэффициент текучести кадров
0,08
0,24
Коэффициент стабильности кадров
-
0,81
Коэффициент текучести кадров превышает естественную текучесть (3-
5% в год) и требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.
Коэффициент стабильности кадров составил в 2020 году 0,81, т.е. примерно
Менее года
8%
1-5 лет
10%
6-10 лет
65%
11-15 лет
17%
34
19% персонала обновляется в течение года, что требует дополнительных
затрат на адаптацию, обучение и поиск новых сотрудников.
Таким образом, персонал РА является достаточно молодым,
квалифицированным, 82% сотрудников работают в компании больше 6 лет.
Однако требует внимания показатель текучести кадров, который, не
учитывая будущий показатель 2021 года, имеет тенденцию к росту.
2.3 Анализ существующей системы обучения и развития персонала
Политика в области профессионального развития персонала
формируется Генеральным директором РА совместно с отделом кадров и
отделом стратегического планирования. Основной составляющей процесса
развития персонала в организации является обучение, оно направлено как на
бизнес-результаты организации, так и на каждого сотрудника в отдельности.
Цель системы обучения и развития персонала – опережающее
формирование профессиональной компетентности сотрудников необходимой
для эффективного решения текущих и стратегических задач РА.
Система включает в себя различные формы обучения и развития (табл.
2.7).
Особенностью системы обучения и развития РА является то, что в штат
берут в том числе молодых специалистов и часто студентов старших курсов,
чтобы выучить их под задачи и стратегию РА, а также то, что практически
все руководители выросли внутри РА. В связи с эти иногда возникают
трудности:
- Молодые специалисты часто не умеют грамотно планировать свою
занятость и распределять время - за этим важно следить.
- Не все люди готовы к обучению и можно снизить эффективность
работы из-за низкой компетентности сотрудников.
35
- Опытный специалист может посмотреть на бизнес со стороны и дать
ценные советы, как его улучшить. У молодого сотрудника опыта для
сравнения нет.
Таблица 2.7
Система обучения и развития персонала
Форма
обучения и
развития
Описание
Цель
Программа
адаптации
новых
сотрудников
С момента попадания нового сотрудника в стены
офиса для него включается трехмесячный
адаптационный план.
После испытательного срока сотрудник проходит
оценку «360», которая призвана оценить его успехи
за этот период (Приложение 2).
Разработка
рекомендаций по
текущему поведению и
взаимодействию в
компании. Разработка
плана развития и
обучения на год.
Внутрикорп
оративные
семинары
для
сотрудников
Информационно-консультационные семинары:
передача информации, необходимой для
выполнения задач
бизнеса и непосредственных должностных
обязанностей.
Практические семинары: отработка
практических знаний и функциональных
навыков.
Практическое освоение
профессиональных
технологий под
руководством
опытных сотрудников.
Внутрикорп
оративные
тренинги
Практические упражнения, кейсы по развитию
навыков деловой эффективности, направленных на
достижение
корпоративных стандартов качества ведения дела.
Формирование навыков
деловой эффективности
в работе с клиентами и
управленческих
навыков.
Специализи
рованные
тренинги
По узким тематикам для конкретных структурных
подразделений, категорий персонала.
Формирование
узкоспециализированн
ых навыков, освоение
новых трендов и
технологий в
отдельном направлении
маркетинга.
Система
дистанцион
ного
обучения
Доступ к СДО имеет каждый сотрудник со своего
рабочего компьютера. Среди направлений
дистанционного обучения:
- формирование управленческих навыков;
- последние новости рекламного рынка и
рекламного законодательства;
- изучение иностранных языков;
- повышение корпоративной культуры.
Все курсы проводятся в интерактивном формате и
предполагают выполнение текущих и итоговых
контрольных заданий.
Освоение
сотрудниками навыка
самообразования и
развития личных
профессиональных
качеств.
Школа тим-
лидеров
Внутренний курс обучения сотрудников,
претендующих на руководящие должности.
Освоение компетенций
руководителя отдела.
36
Программа адаптации показывает достаточно хорошие результаты
(табл. 2.8), в 2019 году успешно прошли программу адаптации и работали в
должности в течение 6 месяцев после 55% новичков, в 2020 году – 100%.
Таблица 2.8
Результаты программы адаптации за 2019-2020 гг.
Показатель
2019
2020
Принято сотрудников
11
2
Успешно прошли программу адаптации
9
2
Работали в должности в течение 6 месяцев после периода адаптации
6
2
Уволены по несоответствию должности
2
-
Уволены по собственному желанию
1
-
Уволены по другим причинам
2
-
Дать работникам профессиональные навыки - только половина дела: их
нужно постоянно актуализировать. В условиях стремительного
технологического прогресса знания быстро устаревают. Поэтому в РА
обязательным для всех является повышение квалификации: только так
можно удержать компанию на плаву и обогнать конкурентов.
Профессиональное обучение, согласно регламентам РА, реализуется в
несколько стадий:
1. Выявление потребности персонала в обучении. Определяется
уровень подготовки каждого работника и навыки, которые ему стоит
развивать, а также какой результат это принесет.
2. Мотивирование. Мотивацию повышает осознание практической
пользы развития.
3. Определение подхода к обучению. Выбор зависит от целей. Так,
обучение специфике продукта чаще проводится внутри РА, а
многопрофильную подготовку сотрудники проходят в учебных центрах.
4. Выбор методов и мероприятий. Они разнообразны: тренинги,
лекции, практические занятия, деловые игры, разбор кейсов и т.п.
5. Организация мероприятий, т.е. непосредственно учебный
процесс.
37
6. Контроль. В ходе обучения и по его итогам сотрудники проходят
аттестацию.
Корпоративное обучение проходят ежегодно до 89% сотрудников РА
(рис. 2.7), курсы в учебных центрах проходят для освоения новой
профессиональной компетенции до 25% сотрудников, а также компания
приветствует получение высшего образования и предоставляет необходимый
учебный отпуск с сохранением среднего оклада (без премиальной части).
Рис. 2.7 Численность обучающихся сотрудников за 2019-2020 гг., %
Численность обучающихся сотрудников по направлениям рассмотрена
в табл. 2.9.
Обучение на внутрикорпоративных семинарах, тренингах проводится
по заявкам сотрудников, которые подает руководитель отдела. Оплата
обучения на курсах в учебных заведениях происходит по заявке сотрудника
директору РА. Обучение в школе тим-лидеров проводится по соглашению
директора и руководителя отдела. Курсы в системе дистанционного обучения
проходят сотрудники по собственной инициативе и рекомендации
руководителя отдела.
70.4
75.9
84.3
2.8
13.9
25.9
1.9
77.5
73.0
88.8
2.2
24.7
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0 80.0 90.0 100.0
Внутрикорпоративные семинары
Внутрикорпоративные тренинги
Корпоративные дистанционные курсы
Школа тим-лидеров
Очные курсы в учебных центрах
Дистанционные курсы в учебных центрах
Обучение в высших учебных заведениях
2020 2019
38
Таблица 2.9
Численность обучающихся сотрудников за 2019-2020 гг., чел.
Вид обучения
2019
2020
Внутрикорпоративные семинары
76
69
Внутрикорпоративные тренинги
82
65
Корпоративные дистанционные курсы
91
79
Школа тим-лидеров
3
2
Очные курсы в учебных центрах
15
-
Дистанционные курсы в учебных центрах
28
22
Обучение в высших учебных заведениях
2
-
В качестве дополнительного инструмента развития персонала
используется корпоративная социальная сеть, которая предназначена прежде
всего для общения. Она ориентирована на рядовых сотрудников и
эффективно решает их проблемы. Функционал инструмента объединяет
возможности обычных социальных сетей и корпоративного портала:
Благодаря всему этому корпоративная социальная сеть превращается в
мощный инструмент управления «человеческими ресурсами». С этой точки
зрения она:
- повышает лояльность персонала к компании (сотрудники, активно
участвующие в жизни организации, демонстрируют большую
вовлеченность);
- формирует корпоративную культуру и доносит ее принципы до
каждого члена коллектива;
- способствует командообразованию;
- помогает новичкам быстро адаптироваться;
- стимулирует сотрудников к получению знаний и облегчает процесс
обучения (за счет многообразия источников информации, быстрого доступа к
ним, а также благодаря оперативной обратной связи с коллегами);
- дает возможности для профессионального и личностного роста
(например, в процессе совместного обсуждения бизнес-задач);
39
- предоставляет богатый материал для планирования развития
персонала, анализа деловых и личных качеств сотрудников, оценки
психологического климата в компании.
Для оценки эффективности системы обучения используются
показатели, адаптированные под действующую систему обучения
(Приложение 3)
В первую очередь для оценки эффективности обучения анализируются
расходы по каждому виду обучения (табл. 2.11), чтобы выявить структуру
расходов.
Таблица 2.11
Динамика расходов на обучение и развитие персонала, тыс.руб.
Показатель
2019
2020
Общая
стоимость
Кол-
во
чел.
Затраты
на 1 чел.
Общая
стоимость
Кол-
во
чел.
Затраты
на 1 чел.
Внутрикорпоративные
семинары
167,2
76
2,2
144,9
69
2,1
Внутрикорпоративные
тренинги
229,6
82
2,8
201,5
65
3,1
Обслуживание системы
дистанционного обучения
36
108
0,3
37,5
89
0,4
Школа тим-лидеров
66,0
3
22,0
46,8
2
23,4
Очные курсы в учебных
центрах
363,5
15
24,2
-
-
-
Дистанционные курсы в
учебных центрах
1364,9
28
48,8
1135,2
22
51,6
Обучение в высших
учебных заведениях
38,1
2
19,05
-
-
-
Обслуживание
корпоративной
социальной сети
16,5
108
0,2
17,1
89
0,2
Программа адаптации
341,2
11
31,0
71,6
2
35,8
Итого
2623,0
108
24,3
1654,6
89
18,6
Наиболее затратными являются адаптация (оплата минимальной
заработной платы плюс сопутствующие расходы), курсы в учебных центрах
и школа тим-лидеров (оплата индивидуального коуча плюс сопутствующие
расходы).
Таблица 2.12
40
Анализ показателей эффективности обучения
Показатель
2019
2020
Изменение
Чон
170,2 ч.
176,3 ч.
6,1 ч
Расходы на адаптацию на 1 чел.
31,0 тыс.руб.
35,8 тыс.руб.
4,8 тыс.руб.
Чоо
86,4 ч.
61,2 ч.
-25,2 ч
Соб на семинарах
70%
78%
8%
Соб на тренингах
76%
73%
-3%
Соб в СДО
27%
24%
-3%
Соб в школе тим-лидеров
3%
2%
-1%
Соб в учебных центрах
38%
25%
-13%
Зос
24,3 тыс.руб.
18,6 тыс.руб.
-5,7 тыс.руб.
Зоч
247,5 руб.
291,5 руб.
44 руб.
Ипр
18%
16%
-2%
Оп
9,8%
16,1%
6,3%
Тч отдел по работе с клиентами
% выполнения KPI
122,9 ч
91,6%
101,6 ч
93,8%
-21,3 ч
2,2%
Тч отдел стратегического
планирования
% выполнения KPI
55,2 ч
94,3%
61,2 ч
94,4%
6 ч
0,1%
Тч отдел по работе со СМИ
% выполнения KPI
51,6 ч
96,2%
51,8 ч
95,9%
0,2 ч
-0,3%
Тч творческий отдел
% выполнения KPI
64,8 ч
87,1%
66,2 ч
89,6%
1,4 ч
2,5%
Тч отдел производства рекламы
% выполнения KPI
39,1 ч
99,2%
39,2 ч
99,2%
0,1 ч
-
Тч интернет-отдел
% выполнения KPI
112,7 ч
91,3%
128,4 ч
96,4%
15,7 ч
5,1%
Тч отдел стимулирования сбыта
% выполнения KPI
108,6 ч
96,6%
133,5 ч
91,3%
24,9 ч
-5,3%
Тч административно-хозяйственный
отдел
% выполнения KPI
19,5 ч
99,8%
15,3 ч
99,8%
-4,2 ч
-
Тш
100%
50%
-50%
Тк
8%
24%
16%
Ипв
88%
61%
-27%
По
1791194
руб/чел
1069112
руб/чел
-722082
руб/чел
Выручка
193449
тыс.руб.
95151 тыс.руб.
-98298 тыс.руб.
Себестоимость услуг
150356
тыс.руб.
32367 тыс.руб.
-117989
тыс.руб.
В 2020 году снизилась общая сумма расходов по каждому
направлению, при этом увеличились затраты на 1 сотрудника, кроме
внутрикорпоративных семинаров. Очные курсы в учебных центрах не
проводились в связи с эпидемиологической ситуацией.
41
Далее проведен анализ показателей эффективности обучения (табл.
2.12).
Оценка показателей показала следующие результаты:
- увеличение количества часов обучения на одного нового сотрудника
привело к увеличению затрат на адаптацию, при этом уволенных в течение
года новичков не было, что косвенно можно считать положительными
затратами;
- количество часов обучения на одного опытного сотрудника
уменьшилось почти на 30%, производительность труда – на 40%;
- процент сотрудников, прошедших обучение в течение года снизился
по всем направлениям, кроме семинаров;
- затраты на обучение одного сотрудника снизились, однако средняя
стоимость одного часа обучения выросла, т.к. многие обучающие
мероприятия рассчитаны на определенное количество человек и уменьшение
их количества ведет к повышению оплаты за обучение;
- процент сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития
снизился на 2%, т.е. мотивация к личному развитию также снизилась,
меньше сотрудников обратилось к руководителю за совместным
составлением плана;
- стоимость обучения в процентах к премиальной части заработной
платы в среднем за год повысилась на 6,3%, т.е. даже при снижении затрат на
обучение на одного сотрудника, их доля стала больше, что говорит о
снижении премиальной части;
- изменение количества тренинговых часов по отделам повлияло на
выполнение ключевых показателей только в интернет-отделе и творческом
отделе, т.е. здесь обучение оказалось эффективным;
- процент сотрудников, получивших повышение в течение года после
обучения в школе тим-лидеров, снизился на 50%. В количественных
показателях это 3 из 3 сотрудников в 2019 году и 1 из 2 сотрудников в 2020
году. При этом причиной неполучения должности стала длительная болезнь.
42
Поэтому эффективность обучения в школе тим-лидеров необходимо
анализировать по итогам в том числе и 2021 года;
- развитие индивидуальных способностей работников в соотношении
заявленных в индивидуальном плане развития к освоенным на практике
снизилось на 27%, что говорит о значительном снижении мотивации к
развитию либо о проблемах в работе.
Показатель текучести кадров, как было рассмотрено выше, повысился,
а производительность труда снизилась, что в контексте эффективности
системы обучения говорит о снижении ее эффективности.
При всем разнообразии методов обучения, существует значительная
проблема - низкая мотивация сотрудников, которые попросту не используют
предоставленные им возможности. После прохождения каждого вида
обучения сотрудники заполняют анкеты, дают обратную связь. Результаты
анализа анкет позволили определить наиболее часто встречающиеся отзывы
сотрудников (табл. 2.13).
Таблица 2.13
Анализ обратной связи от сотрудников после прохождения обучения
Основная мысль отзыва
Кол-во
сотрудников
«я получил навыки, необходимые мне в работе»
38%
подробный ответ с перечислением преимуществ и недостатков обучения
26%
односложные ответы на вопросы анкеты
54%
«я не узнал ничего нового для себя»
11%
«обучение занимает время, в которое можно заработать деньги»
17%
«я не планирую в ближайшее время становиться руководителем»
8%
«на курсах завышают результаты, чтобы получить больше денег»
9%
«слишком много обучения, нужно больше работать»
22%
«я обязательно оставлю заявку на следующий курс/тренинг»
29%
«я стараюсь использовать все возможности получения новых навыков в
компании»
21%
Ответственно относятся к заполнению анкет и подробно комментируют
процесс обучения только 26% сотрудников, отмечают пользу для себя – 38%.
Активно участвуют в разных форматах обучения – 21% сотрудников,
проявляют инициативу в обучении – 29%.