43
Чаще всего нежелание работать над повышением своего
профессионального уровня вызвано:
- самоуверенностью - сотрудник уверен, что он и так всё знает о своей
работе, справляется с ней хорошо и никаких особых преимуществ обучение
ему не даст;
- несогласием с предложенными методами обучения;
- боязнью перемен - перспектива карьерного роста не мотивирует, а
пугает сотрудника, который опасается, что не справится с новыми
обязанностями;
- неверием в конечный результат обучения - предложенный путь
развития кажется сотруднику бессмысленным или нереалистичным;
- непониманием ситуации - сотрудник, который не видит всех
процессов в компании, не всегда осознает ценность своего вклада в общий
результат, не знает своего потенциала и не считает нужным что-то менять.
Заключительным этапом оценки эффективности обучения является
расчет окупаемости инвестиций в обучение персонала в целом (ROI) (табл.
2.14).
Таблица 2.14
Показатели рентабельности обучения персонала
Показатель
2019
2020
Темп роста, %
Затраты на обучение сотрудников, тыс.руб.
2623
1655
63,1
Доля затрат на обучение сотрудников в выручке, %
1,4
1,7
121,4
Средние затраты на обучение сотрудника, тыс.руб.
24,3
18,6
76,5
Количество сотрудников, чел.
108
89
82,4
Выручка, тыс.руб.
193449
95151
49,2
Производительность труда, руб/чел
1791194
1069112
59,7
Прибыль от продаж, тыс. руб.
1 770
1 836
103,7
ROI по прибыли от продаж
-32,6
10,9
133,4
В 2020 году средние затраты на обучение сотрудника сократились на
23,5%, что в сравнении с уменьшением количества сотрудников (на 17,6%)
является положительным результатом. При этом доля затрат на обучение
44
сотрудников выросла на 21,4%, что, учитывая падение выручки и
производительности труда значительно снижает эффективность обучения.
Показатель ROI нельзя оценивать прямо, т.к. он оценивает
соотношение расходов на обучение всего персонала и всей прибыли от
продаж, не учитывая вклад отдельного сотрудника и уменьшение количества
сотрудников в целом. Однако, косвенно, уменьшение затрат на обучение
одного сотрудника в совокупности с увеличением прибыли от продаж можно
рассматривать как положительный итог обучения.
Показатель производительности труда рассчитывается как отношение
суммы выручки к количеству сотрудников, прямо или косвенно ее
создающих. Система обучения персонала напрямую влияет на уровень
выручки, т.к. при прочих равных условиях, для того чтобы выполнить свою
работу быстрее/эффективнее, сотрудник должен применять то, чего раньше
не знал.
При этом второй основной целью обучения является сокращение
расходов, т.е. новые знания и навыки помогают использовать ресурсы более
рационально. В табл. 2.13 рассмотрена динамика изменения финансовых
показателей за три года, т.к. в 2020 году есть фактор влияния внешних
обстоятельств.
Таблица 2.13
Динамика изменения финансовых показателей
Показатель
2018
2019
2020
Темп роста
2019 к
2018, %
Темп роста
2020 к
2019, %
Выручка, тыс.руб.
207724
193449
95151
93,1
49,2
Себестоимость продаж и
коммерческие расходы, тыс.руб.
206654
191679
93315
92,8
48,7
Прибыль от продаж, тыс.руб.
1070
1 770
1 836
165
104
Количество сотрудников, чел.
111
108
89
97
82
Производительность труда,
руб/чел
1871387
1791194
1069112
96
60
Расходы на обучение
сотрудников, тыс.руб.
2487
2623
1655
106
63
Количество часов обучения на
одного опытного сотрудника, ч.
88,6
86,4
61,2
98
71
45
При изучении динамики финансовых результатов можно наблюдать
зависимость производительности труда и выручки (чем больше падает
производительность труда, тем меньше выручка), количества часов обучения
и прибыли (чем меньше обучаются сотрудники, тем меньше растет прибыль),
расходов на обучение и общих расходов компании (чем меньше расходы на
обучение, тем меньше совокупные расходы), количества обучения и
производительности труда (чем меньше обучаются сотрудники, тем меньше
производительность труда). Таким образом, в компании наблюдается
ситуация, когда уровень расходов на обучение и, соответственно, его
количество влияет на финансовые результаты. При примерно одинаковых
расходах на обучение сотрудники получают необходимые в данный момент
навыки, т.к. тенденции в рекламном бизнесе меняются очень быстро. В связи
с этим выручка и производительность труда находятся на одном уровне. При
снижении количества обучения снижаются совокупные расходы, но при этом
страдает темп роста прибыли и производительность труда. То есть, помимо
проблемы с мотивацией сотрудников, необходимо решить задачу снижения
расходов на обучение при сохранении количества необходимых знаний для
работы сотрудников.
В главе 3 рассмотрены основные направления решения данных
проблем.
46
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ
ПЕРСОНАЛА КАК ИНСТРУМЕНТА РАЗВИТИЯ ООО РА «ФАБРИКА
ПРАЗДНИКОВ»
3.1 Основные направления совершенствования системы обучения персонала
ООО РА «Фабрика праздников»
В результате анализа, проведенного в главе 2, были выявлены
следующие проблемы, ведущие к ухудшению ключевых показателей
деятельности организации:
1. Снижение мотивации персонала к обучению и развитию.
2. Выручка и производительность труда имеют тенденцию к
снижению.
3. Быстрое устаревание информации, необходимой для
продуктивной работы
4. Высокая доля расходов на обучение персонала.
Первая проблема, снижение мотивации сотрудников к обучению,
оказывает негативное влияние на показатель производительности труда,
снижая его значение до 40%. Соответственно, первая проблема вызывает
вторую – снижение выручки до 50%, так как производительность труда
подразумевает сумму прибыли, которую приносит каждый сотрудник в
организации.
Быстрое устаревание информации, необходимой для продуктивной
работы, увеличивает потребность в обучении и повышает расходы на
обучение на 6-10%, что приводит к увеличению совокупных расходов
организации.
Активно участвуют в разных форматах обучения только 21%
сотрудников. Сотрудники без развития сдерживают развитие компании, а
сами со временем и вовсе деградируют. Еще один их минус - бизнес не
может набрать из действующих сотрудников руководителей среднего звена.
47
Поиск на стороне означает лишние траты на поиск и освоение специфики
компании.
По данным исследований, если среднюю производительность труда
персонала компании принять за 100%, то работники базового уровня
обеспечивают 25% производительность труда, работники сильного уровня
добиваются производительности труда в размере 35%, а работники
лидерского уровня – 40%
18
.
На сегодняшний день, учитывая наличие профессиональных
компетенций, постоянное повышение профессионализма, объем
выполняемой работы и уровень заработной платы, в РА существует
следующее соотношение уровней сотрудников (рис. 3.1).
Рис. 3.1 Соотношение уровня производительности труда сотрудников, %
Таким образом, производительность значительной части сотрудников
находится на достаточно низком уровне.
На текущий момент важно найти решение проблем, наносящий
наибольший ущерб РА. К таким проблемам относятся:
18
Перевалова О. С., Баркалов С. А., Калинина Н. Ю., Батракова Д. Н. Модель повышения
эффективности процесса обучения персонала на рабочем месте // Вестник ЮУрГУ. Серия: Компьютерные
технологии, управление, радиоэлектроника. 2021. №3. С. 100-112
Базовый
уровень
45%
Сильный
уровень
37%
Лидерский
уровень
18%
48
1. Снижение производительности труда сотрудников и связанное с
ним падение выручки.
2. Высокая доля расходов на обучение персонала.
Для их решения предлагаются следующие мероприятия:
1. Психометрическое исследование источников мотивации
сотрудников.
2. Внедрение каскадной системы обучения.
3. Внедрение системы грейдов (разрядов), влияющих на
фиксированную часть оклада.
Мероприятие 1. Психометрическое исследование источников
мотивации сотрудников направлено на решение проблемы снижения
мотивации к обучению и заключается в том, что с помощью
специализированной организации проводится комплексное онлайн-
тестирование сотрудников.
По результатам исследования определяются преобладающие источники
мотивации для каждого отдела и формируются основные направления
разработки системы мотивации к обучению.
Повышение мотивации к обучению является следствием продуманной
работы руководства, нацеленной на улучшение взаимодействия с
сотрудниками путем разработки образовательных и мотивационных
программ. Цель мотивационных программ – повышение производительности
труда.
Для реализации мероприятия необходимо выполнить следующие
работы:
1. Выбрать специализированную компанию, имеющую в списке
услуг психометрическое исследование источников мотивации.
2. Выявить условия и требования для проведения исследования,
выбрать формат проведения исследования.
3. Определить количество сотрудников, имеющих значительное
снижение показателей корпоративного обучения. Определить количество
49
сотрудников, у которых значительно снизилась премиальная часть оплаты
труда.
4. Подготовить выбранных сотрудников к исследованию
5. Осуществлять контроль за процедурой исследования и анализ
полученных результатов.
В результате реализации мероприятия будет определена
мотивационная сфера сотрудника, которая позволит сократить время подбора
эффективных инструментов мотивации.
Мероприятие 2. Внедрение каскадной системы обучения направлено на
сокращение расходов на обучение без потери необходимых знаний и умений
и заключается в том, что расходы на семинары и курсы, не являющиеся
обязательными для каждого сотрудника, сокращаются за счет уменьшения
количества сотрудников, прошедших курс за средства компании.
Для реализации мероприятия необходимо выполнить следующие
работы:
1. Выбрать отдельных сотрудников и составить план обучения на
год.
2. Согласно плану, отправлять сотрудников на открытые тренинги.
3. Прошедшие обучение сотрудники делают семинар и
рассказывают о пройденном на открытом тренинге материале и полученных
навыках всем заинтересованным сотрудникам внутри компании.
4. Раздаточные материалы открытых тренингов помещаются в
систему дистанционного обучения компании и находятся в свободном
доступе для заинтересованных сотрудников
19
.
В результате реализации мероприятия ожидается:
- сокращение количества сотрудников, обучающихся в учебных
центрах, на 60% и, в связи с этим, экономия денежных средств;
- достаточно широкий охват сотрудников, заинтересованных в
получении данных навыков;
19
Иванченко Л.С. Инновационные методы обучения персонала // Телескоп. 2021. №1.
50
- выработка у прошедших обучение на открытом тренинге сотрудников
(чаще всего это руководители отделов или наиболее квалифицированные
сотрудники) навыков преподавания, чтобы затем использовать их ресурс, как
внутренних преподавателей.
Мероприятие 3. Внедрение системы разрядов, влияющих на
фиксированную часть оклада направлено на решение проблемы снижения
производительности труда и заключается в том, что одним из условий
присвоения следующего разряда по результатам аттестации для сотрудника
будет прохождение обучения и освоение определенного набора знаний и
навыков, соответствующих списку компетенций для данного разряда,
которые необходимо подтверждать ежегодно.
Для реализации мероприятия необходимо выполнить следующие
работы:
1. Проанализировать портфель компетенций для каждой должности
и отдела в компании.
2. Определить компетенции и навыки, позволяющие выразить
количественный результат (стрессоустойчивость – нет, умение работать в
определенной программе – да).
3. Проранжировать выбранные компетенции в порядке влияния на
результат (успешный проект = получение прибыли от проекта).
4. Разработать систему коэффициентов, соответствующих каждому
навыку.
5. Разработать систему разрядов, включающих тот или иной набор
компетенций.
6. Разработать систему соответствия определенного разряда
количественному или процентному увеличению окладной части оплаты
труда.
7. Ознакомить сотрудников с внедряемой системой разрядов.
В результате реализации мероприятия ожидается увеличение
количества сотрудников лидерского уровня (с высокой производительностью
51
труда) до 30%, сильного уровня – до 55%. Для решения этой задачи
сотрудник должен четко понимать зависимость между получением новых
навыков и размером заработной платы.
Далее проведена оценка эффективности предложенных мероприятий.
3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Система каскадного обучения позволяет сократить расходы на
обучения за счет того, что прошедшие обучение сотрудники делают семинар
и рассказывают о пройденном на открытом тренинге материале и
полученных навыках всем заинтересованным сотрудникам внутри компании.
За счет этого количество сотрудников, обучающихся в учебных центрах
сокращается на 60%.
Таблица 3.1
План расходов на обучение и развитие персонала, тыс.руб.
Показатель
2020
План
Общая
стоимость
Кол-
во
чел.
Затраты
на 1 чел.
Общая
стоимость
Кол-
во
чел.
Затраты
на 1 чел.
Внутрикорпоративные
семинары
144,9
69
2,1
144,9
69
2,1
Внутрикорпоративные
тренинги
201,5
65
3,1
201,5
65
3,1
Обслуживание системы
дистанционного обучения
37,5
89
0,4
37,5
89
0,4
Дистанционные курсы в
учебных центрах
1135,2
22
51,6
464,4
9
51,6
Обслуживание
корпоративной
социальной сети
17,1
89
0,2
17,1
89
0,2
Итого
1536,2
89
17,26
865,4
89
9,72
Затраты на школу тим-лидеров и адаптацию являются условно-
постоянными, изменения в системе обучения не повлияют на них, поэтому
расходы рассчитаны без учета этих форматов обучения.
52
Система каскадного обучения позволит сократить расходы на обучение
на 670,8 тыс.руб.
Система ежегодной аттестации позволит не только мотивировать
сотрудников к овладению необходимыми навыками, но и позволит сохранять
их на высоком уровне, что приведет к увеличению сотрудников лидерского
уровня до 30%, сильного уровня – до 55%.
Таблица 3.2
Соотношение уровня производительности труда сотрудников, чел.
Уровень
2020
План
Количество, чел.
%
Количество, чел.
%
Базовый
40
45
13
15
Сильный
33
37
49
55
Лидерский
16
18
27
30
Увеличение уровня компетенций (производительности) приведет,
соответственно, к увеличению производительности труда всего персонала
(табл. 3.3).
Таблица 3.3
Планируемый рост производительности труда
Уровень
сотрудника
2020
План
Изменение
выручки,
тыс.руб.
Кол-
во
чел.
Производи
тельность
труда,
руб/чел
Доля
выручки,
тыс.руб.
Кол-
во
чел.
Производи
тельность
труда,
руб/чел
Доля
выручки,
тыс.руб.
Базовый
40
594694
23787,75
13
594694
7731,02
-16056,73
Сильный
33
1009177
33302,85
49
1009177
49449,67
16146,82
Лидерский
16
2378775
38060,40
27
2378775
64226,93
26166,53
Итого
95151,00
121407,62
26256,62
Увеличение уровня компетенций сотрудников приведет к росту
выручки на 26256,62 тыс.руб. или на 27,6%.
Соответственно, система разрядов по итогам аттестации увеличит
среднюю заработную плату на 25-30%.