53
Процесс приспособления нового сотрудника непосредственно
оказывает большое влияние на результативность деятельности всего
подразделения, а, следовательно, и на финансовые показатели ООО «Нестле
Россия¬. Для разработки общей процедуры приспособления имеет место
создать рабочую группу, в которую войдут представители как службы
персонала ключевых подразделений ООО «Нестле Россия¬, так и отделов с
большим уровнем текучести кадров - то есть сталкивающиеся с наибольшим
числом новых сотрудников. Главной деятельностью рабочей группы должно
стать формирование такого инструмента, который бы стандартизировал
подход к проведению адаптации новых сотрудников, но при этом уже
учитывал специфику существующих профессий и подразделений.
Одним из инструментов управления процедурой адаптации нового
сотрудника является «Лист нового сотрудника¬ (он может называться
«Дневник новичка¬, «Программа адаптации¬ и т.д.). При существующем
многообразии подходов к пониманию эффективности труда, следует
отметить, что наиболее рациональным является синтез различных позиций,
учитывающий принцип комплексности категории и ориентирующийся на
учет всех характеристик процесса и результата труда.
Этап III. Внедрение адаптационных процедур.
Принятие на уровне в ООО «Нестле Россия¬ документа об адаптации,
который включает в себя основные нормы положения, должен быть введен в
действие приказом руководителя ООО «Нестле Россия¬.
Далее необходимо донести информацию о введении положения до
начальников подразделений и сотрудников, являющихся наставниками.
Эффективным такое донесение будет в процессе личных встреч между
представителем службы по управлению персоналом с начальниками
подразделений и сотрудниками, так как данный процесс будет иметь
обратную связь. Важно постараться заранее спрогнозировать и
предотвратить возможное недоверие и сопротивление новым правилам
взаимодействия с новыми сотрудниками.
54
Этап IV. Анализ эффективности.
К показателям, которые целесообразно рассчитывать, относятся:
- стоимость адаптации одного сотрудника;
- стоимость подготовки наставника (по профессиям);
- штат должностей, охваченных системой адаптации;
- количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок;
- количество сотрудников, для которых был продлен испытательный
срок;
- доля сотрудников, уволившихся из ООО «Нестле Россия¬ в течение
испытательного срока;
- доля сотрудников, уволившихся из ООО «Нестле Россия¬ в течение
первого года работы;
- процентное соотношение сотрудников, уволенных после
прохождения испытательного срока;
- процент сотрудников, выполняющих функции наставников (по
профессиям).
Таким образом, руководству ООО «Нестле Россия¬ необходимо
понимание важности и значимости управления адаптацией работников, как
одного из элементов системы управления персоналом.
Для улучшения эффективности составим схему плана развития ООО
«Нестле Россия¬ (рис. 3.1)
55
Рис. 3.1. Общая схема формирования плана развития персонала в целях
повышения эффективности ООО «Нестле Россия¬
Существует несколько возможных вариантов, использование которых
позволит улучшить эффективность управления персоналом ООО «Нестле
Россия¬:
- усиление контроля над выполнением плана работ и соответствием
нормативной документации;
- организация методов и процедур отбора персонала, расстановка
кадров, обучение и развитие кадров, постановка «достижимых¬ целей и
решений, необходимых для их достижения, премирование персонала;
1. Разработка плана действий по
повышению личной эффективности
линейных руководителей
3. Формирование
направлений развития
деятельности организации
2. Использование новых
технологий в повышении
эффективности
организации
4. Прогноз возможных
конечных состояний
эффективности
организации
5. Формирование
комплекса действий по
повышению
эффективности
организации
8. Подготовка итоговых
документов по принятому
плану действий
7. Корректировка действий
и планов по повышению
эффективности
организации
6. Оценка предполагаемых
результатов
2. Прогнозируемые
требования к повышению
эффективности
организации
56
- формулирование и реализация предложений и планов по
совершенствованию организации труда, по ориентационным изменениям в
структурных подразделениях;
- выход на новые рынки сбыта услуг;
повышение заработной платы сотрудникам;
- повышение производительности труда (стимулирование персонала).
3.2. Разработка мероприятий по совершенствованию системы
обучения персонала ООО «Нестле Россия¬
Для реализации производственного плана ООО «Нестле Россия¬ отдел
персонала должен обеспечивать укомплектованность штата работниками, как
цехов, так и сопровождающих служб. Приоритетом, безусловно, является
закрытие кадровых потребностей на производстве, что, в свою очередь,
определяет важность производственного обучения сотрудников.
Необходимость внутреннего обучения работников диктуют такие
факторы, как внедрение инновационной технологии оказания услуг и
производственного процесса. Внутреннее обучение в ООО «Нестле Россия¬
может быть организовано в форме бизнес семинаров, тренингов, лекций на
различные группы слушателей. Так как условия деятельности работников
постоянно меняются, то базовое образование не может в полной мере
обеспечить необходимую квалификацию работников.
Для ознакомления с новыми технологиями или переквалификации
знаний, необходимо проведение занятий, проводимых в разных формах. При
составлении планов обучения необходимо учитывать, что профессиональное
обучение работников невозможно организовать без необходимого
оборудования, материалов и инструментов.
Внутреннее обучение сотрудников - это совокупность разных
согласованных и взаимосвязанных компонентов, которые, усиливают друг
друга и направлены на достижение определенных организационных целей. В
систему внутреннего обучения ООО «Нестле Россия¬ должны входить
57
различные семинары, лекции и другие формы обучения. Очень важно
использовать корпоративные тренинги на командообразование.
На наш взгляд, целесообразно использовать следующие виды
внутреннего обучения сотрудников ООО «Нестле Россия¬:
профессиональную подготовку кадров, повышение квалификации кадров и
переподготовку кадров (переквалификация).
Рассмотрим основные черты перечисленных способов.
1. Профессиональная подготовка кадров включает:
1.1. Приобретение опыта в определенной сфере.
1.2. Производственный инструктаж (ознакомление сотрудника с
новыми обязанностями или новым рабочей обстановкой).
1.3. Ротация кадров (смена рабочего места).
1.4. Использование сотрудников как стажеров.
1.5. Подготовка в проектных группах (решение крупных задач группой
сотрудников).
2. Методы, которые используются вне рабочего места, могут быть
следующими:
2.1. Фронтальное занятие (лекция) – используется при необходимости
передачи большого объема информации быстро в компактной форме.
2.2. Конференции и семинары – активное обучение, во время которого
проходит коллективное обсуждение разных аспектов темы, а благодаря
дискуссиям совершенствуется логическое мышление.
2.3. Работа в команде (тренинги) – выдача группе одной задачи,
которую они должны решить путем совместного обсуждения. Также нужно
помнить, что для эффективного управления компанией руководители также
должны посещать занятия. Об этом читайте в статье корпоративные тренинги
для руководителей.
2.4. Опрос экспертов – мероприятие, во время которого участники
задают вопросы, а квалифицированные специалисты отвечают на них.
58
Семинары, как форма внутреннего обучения сотрудников, – это
занятия для больших групп сотрудников с целью подачи теоретического
материала и дельнейшего его закрепления проведением дискуссий. Это
эффективная форма обучения, но все же более предпочтительно выбирать
работу в команде.
Организация тренингов позволяет за минимальные сроки улучшить
ключевые компетенции, проработать навыки и умения сотрудников. Они
могут быть профильными: для маркетологов, бухгалтеров, юристов,
специалистов отдела логистики и т.п. Для совершенствования личностных
качеств работников ООО «Нестле Россия¬ предлагаются: по работе в
команде тренинги, тайм-менеджменту, мотивации, самоменеджменту,
лидерству.
Каждый метод внутреннего обучения основан на достижении
определенных целей. Исходя из этого, необходимо решать, какой из них
больше всего подойдет для сотрудников и даст максимальный результат.
В настоящее время в ООО «Нестле Россия¬ принята следующая схема
обучения персонала (Приложение 1).
Цели процесса «Обучение и повышение квалификации персонала¬:
- обеспечение основных процессов ООО «Нестле Россия¬
квалифицированным персоналом, который удовлетворяет предъявленным к
нему детализированным требованиям (компетенциям);
- повысить эффективность работы сотрудников ООО «Нестле Россия¬;
- поддержка имеющихся компетенций на требуемом уровне и
своевременное развитие необходимых компетенций, в соответствии с
потребностями настоящих и планируемых рабочих мест.
Недостаток данной схемы обучения является отсутствие оценки
эффективности проводимого обучения.
Элементы обучения персонала и их взаимосвязь с элементами других
процессов управления персоналом ООО «Нестле Россия¬ приведены на рис.
3.2.
59
Рис. 3.2. Элементы обучения персонала и их взаимосвязь с элементами
других процессов управления персоналом ООО «Нестле Россия¬
Основа нормального функционирования системы обучения персонала -
планомерность и тесная взаимосвязь с факторами внутренней и внешней
среды.
Политика в области обучения и повышения квалификации персонала
ООО «Нестле Россия¬ основывается на стратегических потребностях по
обеспечению производства продукции, соответствующей требованиям рынка
и других заинтересованных сторон.
Приоритетные направления обучения и повышения квалификации
необходимо определять ежегодно при планировании работы ООО «Нестле
Россия¬.
В ООО «Нестле Россия¬ реализация проекта по внутреннему обучению
сотрудников проводиться нижеизложенным образом.
Руководители структурных подразделений совместно с отделом
персонала и службой охраны труда формируют график организации
обучения сотрудников, желающих пройти внутренне обучение рабочей
специальности на 2019 г. (табл. 3.1).
Элементы обучения и
повышения квалификации
Развитие
со сотрудников
Плани-
рование
Подбор
и отбор
Мотива
ция
и оплата
труда
Обучен
ие
сотрудн
иков
Аттеста
ция,
оценка
знаний
и
Штатное
расписание
сотрудников
Планы по
занятости
Ежегодное собеседование с
сотрудником
Собеседование по
развитию сотрудника
Анализ потенциала
сотрудника, совещание по
обсуждению потенциала
сотрудника
Развитие перспективных
сотрудников
Элементы развития персонала
Подготовка
сотрудников
Переподготовка
сотрудников
Повышение
квалификации
сотрудников
Оценка
существующих
компетенций
Оценка достигнутых
сотрудником целей
на рабочем месте
Оценка соответствия
требованиям
рабочего места
60
Таблица 3.1 - Программа обучения сотрудников ООО «Нестле
Россия¬¬ в 2019 г.
Категория обучаемых
Наименование мероприятия (вид,
тема, форма и продолжительность
обучения)
Время (период)
проведения
мероприятия
Повара (1-2-го разряда)
Обучение производству мучных
кондитерских изделий
II квартал
Кондитеры (1-2-го разряда)
Общие требования охраны труда
II квартал
Мастера и операторы
термоформовочных машин
Общие требования охраны труда
II квартал
Электромонтеры и электрики
Общие требования охраны труда,
правила безопасности
II квартал
Повара (3-4-го разряда)
Обучение производству мучных
кондитерских изделий
III квартал
Кондитеры (3-4-го разряда)
Общие требования охраны труда
III квартал
Пекари
Общие требования охраны труда
III квартал
Наладчики автоматических линий
Общие требования охраны труда
IV квартал
В течение первого квартала 2018 г. инженерами-технологами пищевого
производства, инженером по охране труда и менеджером по обучению
необходимо выполнить следующий ряд работ по подготовке внутреннего
обучения сотрудников (рис. 3.3).
Рис. 3.3. Подготовительный этап внутреннего обучения сотрудников ООО
«Нестле Россия¬
Для систематизации лучшего опыта и организации процесса его
передачи руководителем производства совместно с начальниками смен
Разработаны
нормативные
документы,
регулирующие
процесс
внутреннего
обучения
• Положение о
внутреннем
обучении,;
План обучения;
Тематические
подборки
документов,
регламентирующих
производство и т. д.
Создание
необходимыех
условий для
обучения
• Выделено
помещение для
обучения;
Закпка
необходимых
материалов.
Проведение
внутреннего PR
проекта
• Размещение на
информационных
стендах, в
корпоративной газете
и интернете
информации о
проекте и интервью с
наставниками
61
необходимо провести индивидуальные встречи с лучшими работниками в
каждой категории. Во время собеседования попросить описать нюансы своей
работы, которые дополняют производственные регламенты. На основе
полученной информации необходимо откорректировать материалы и
программа обучения, предварительно созданные инженерами-технологами и
инженером по охране труда.
Параллельно провести согласование кандидатур сотрудников-
наставников (наравне с руководителями в их числе должны быть рядовые
сотрудники-практики с большим опытом работы). Весь комплекс
подготовительных мероприятий позволяет не только провести внутреннее
обучение, но и заинтересовать наставников в передаче своих знаний
новичкам.
Со II квартала 2019 г. в ООО «Нестле Россия¬ необходимо
организовать внутреннее обучение в форме лекций и практических занятий
для каждой категории (уровень квалификации) сотрудников производства.
По итогам обучения организовать процедуру оценки, которую проводят
руководитель производства совместно с инженером-технологом, инженером
по охране труда и начальником отдела персонала с целью демонстрации
степени усвоения теоретических и практических знаний.
Рис. 3.4. Этапы оценки усвоения сотрудниками ООО «Нестле Россия¬ знаний
в ходе внутреннего обучения
1.
• Отдел персонала подготовил приказ о проведении оценки сотрудников,
прошедших внутренне обучение.
2.
• Сотрудникам раздали списки вопросов по изученным темам.
3.
• Все участники получили от отдела персонала информацию о времени и месте
проведения оценки.
4.
• Непосредственно во время оценки сотрудник вытягивал билет с тремя
вопросами по технологии, санитарии и охране труда. В ответе допускается
только одна ошибка. Если сотрудник делет больше одной ошибки, то в течение
месяца должен повторно пройти оценку.
5.
• Практические задания дифференцированы в зависимости от разряда работника
и особенностей организации его рабочего места.
62
Процедура оценки успешности внутреннего обучения сотрудников
должна быть организована следующим образом (рис. 3.4).
Сотрудники, которые успешно прошли внутреннее обучение, могут
быть переведены на более высокий разряд, а также в первую очередь
рассматриваются отделом персонала и руководителем производства при
осуществлении внутренних кадровых передвижений. В качестве проблемных
моментов реализации проекта необходимо отметить неготовность
определенной части сотрудников делиться своими знаниями. Помимо причин
индивидуального характера у опытных сотрудников могут возникнуть
опасения оказаться ненужными после передачи знаний. Для устранения
негативного влияния этого фактора начальники смен и мастера должны
провести индивидуальные и общие собрания. На них озвучивались основные
мотивационные факторы наставничества:
- карьерный / профессиональный рост наставников (например, по
итогам наставничества наставник может стать мастером и т. п.);
- материальные стимулы: один дополнительный день к отпуску и
разовая выплата в размере 15% от совокупного дохода в случае успешной
оценки стажера.
Существенное значение имеет и тот факт, что наделение наставников
дополнительной ответственностью способствует повышению их значимости
в глазах остальных сотрудников, в том числе путем публичного признания их
заслуг. Еще одной причиной нежелания передавать опыт и знания в рабочих
условиях является наличие производственного задания, которое выдаётся
столу каждый день и в котором не учитывается наличие учеников. Для
нивелирования данной причины руководитель производства должен издать
приказ, в соответствии с которым норма выработки столу, за которым
работает новичок, на 25% снижена по сравнению с обычной. Общая
уточненная схема обучения сотрудников ООО «Нестле Россия¬ приведена в
Приложении 2. Уточненная схема процесс обучения персонала дает