43
На встрече с руководителем при постановке целей на год не только
обсуждаются профессиональные задачи, по которым будут оцениваться
результаты работы, но и определяются основные направления развития
сотрудника. Цели по развитию не ограничены определенным временем, а
планируются как на краткосрочную, так и на долгосрочную перспективу.
Вместо анализа результатов раз в полгода предусмотрены регулярные
встречи сотрудника и руководителя для подведения промежуточных итогов.
Функция checkin в обновленной системе помогает фиксировать все задачи и
темы для обсуждения.
Ожидаемые результаты перехода на PDP - повышение
индивидуальной, командной и организационной эффективности,
вовлеченности и мотивации персонала за счет ясности, согласованности,
сосредоточенности на целях компании, использования коучинга, обратной
связи.
Исследование позволило выявить в обучении и развитии персонала
проблему, которая проявляется в виде возникновения сложностей, связанных
с передачей инструментов развития линейным менеджерам. В результате
анализа направлений Системы развития и обучения в ООО «Нестле Россия¬
были выявлены следующие преимущества и недостатки (табл. 2.1).
Таблица 2.1 - Системы развития и обучения в ООО «Нестле Россия¬
Направления
Недостатки
Преимущества
1. Серия семинаров со всеми
менеджерами по разъяснению
качества индивидуальных
планов развития
Цели
индивидуальных
планов развития
недостаточно
четкие
Определение приоритетных
направлений для роста, побуждение
работать лучше
2. Пошаговая ревизия процесса
обучения в организации и
обновление портфолио
тренингов
Процесс обучения
не до конца понятен
линейным
менеджерам
Вовлеченность менеджеров в
процесс обучения с целью повысить
свою значимость
44
Окончание табл. 2.1
3. Разработка четкого «гида¬ по
тренинговому процессу в
организации, разъясняющего
роль линейного руководителя в
процессе обучения
4. Создание интерактивного
«компаса развития¬
В процесс обучения
включены только
тренинги, а другие
методы
представлены слабо
Фокусирование внимания
сотрудников на важных моментах
при составлении планов своего
развития: сбалансированность
планов, использование всех
возможных инструментов, акцент на
рабочих задачах и проектах.
Саморазвитие (наблюдение за
работой коллег, изучение
необходимой литературы); новые
задачи и опыт; развитие с помощью
других людей (обратная связь,
наставничество, коучинг); тренинги;
система электронного и
дистанционного обучения
5. Серия тренингов для
управленцев «Learning
Development Nestle¬
Менеджеры не
всегда понимают
свою роль в
процессе обучения.
Отсутствие
ощущения
важности обучения
Использование различных методов
обучения на рабочем месте и
качественное составление плана
индивидуального развития
подчиненных
Проведенный комплексный SWOT-анализ внутренней и внешней
среды системы управления персоналом ООО «Нестле Россия¬ выявил
сильные и слабые стороны в управлении персоналом в организации (табл.
2.2).
45
Таблица 2.2. - Результаты комплексного SWOT-анализа внутренней и
внешней среды системы управления персоналом ООО «Нестле Россия¬
Сильные стороны (S)
Слабые стороны (W)
Квалифицированные рабочие и профессиональная
команда менеджеров.
Высокий уровень компетентности руководителей.
Привлечение большего числа кандидатов на
вакантные должности за счет репутации
организации.
Привлечение молодежи на работу в организацию.
Социальные гарантии и социальный пакет для
сотрудников
Большие затраты на внешнее
обучение сотрудников.
Невнимательное отношение
линейных менеджеров к обучению
подчиненных, незаинтересованность
в их развитии.
Слабая система обратной связи между
рабочими и администрацией
Возможности (O)
Угрозы (T)
Наличие в регионе учебных заведений,
выпускающих высококвалифицированные кадры и
дающих возможность получения дополнительного
образования.
Возможность применения более совершенных
методов и технологий работы с персоналом по
сравнению с конкурентами
Уход квалифицированного персонала.
Нестабильная ситуация на рынке
труда (отсутствие работников
необходимой квалификации)
Анализ показал, что у ООО «Нестле Россия¬ есть много преимуществ,
которые направлены на то, чтобы удержать сотрудников. Достаточное
количество средств вкладывается на внешнее обучение персонала, чтобы
создать профессиональную и квалифицированную команду, создаются
условия, чтобы рабочее место каждого сотрудника было безопасным,
организуются мероприятия в поддержку здорового образа жизни,
предоставляется возможность молодежи раскрыть свой потенциал. Но весь
процесс деятельности организации ставится под угрозу, когда возникают
проблемы, проявляющиеся в виде недостаточно внимательного и должного
отношения линейных менеджеров к обучению подчиненных.
Учитывая все сильные и слабые стороны системы управления
персоналом ООО «Нестле Россия¬, можно сделать вывод о том, что она
соответствует общепринятым нормам, но, тем не менее, имеет ряд
недостатков, которые возможно устранить.
Как одна из значимых проблем четко обозначились сверхбольшие
затраты на внешнее обучение сотрудников и поверхностное отношение
46
линейных менеджеров к обучению подчиненных, незаинтересованность в их
развитии.
Для того чтобы повысить компетентность своих сотрудников,
организация всеми способами старается раскрывать их потенциал, отправляя
персонал на курсы, тренинги, семинары. В результате проведения такого
затратного мероприятия на выходе имеем: расширение партнерских связей;
обучение у бизнес-тренеров по бартеру и передачу опыта обученными
сотрудниками своим коллегам. Вместе с тем расширять круг общения с
целью найти партнеров, которые могут помочь сэкономить на обучении
сотрудников, можно путем посещения выставок: «Карьера и образование¬,
«Образование. Наука. Бизнес¬, путем «выхода в свет¬, то есть, намеренно
появляясь на мероприятиях, куда будут приглашены нужные люди.
Под бартером понимают договор между частными лицами, при
котором происходит обмен услугами или товаром без использования средств
платежа. Чтобы избежать затрат на обучение, можно выйти в сеть Интернет,
ввести в поиске «бартерные площадки¬, зайти на одну из них, просмотреть
бартерные предложения и в случае, если не обнаружено нужного
предложения, добавить свой лот (т.е. объявление), в котором указывается,
что ищем и что можем предложить взамен. Для обучения у бизнес-тренеров
по бартеру организация, обладающая большими производственными
мощностями, такими как оборудование, служебный транспорт, служебные
помещения, может сдавать в аренду:
- один из классов для обучения (в рассматриваемом ООО «Нестле
Россия¬ есть 4 класса для обучения);
- служебный транспорт (можно сдавать во время простоя);
- оборудование (если есть возможность).
При обмене услугами с бизнес-партнером сократятся затраты на
обучение сотрудников.
Поскольку мировые тенденции не стоят на месте (появляются новые
удобные программы, которые помогают упростить труд) ООО «Нестле
47
Россия¬ отправляет своих сотрудников на обучение и тратит на это немало
средств. Решением этой проблемы станет передача опыта уже обученными
сотрудниками организации своим коллегам. Придерживаясь данных
рекомендаций, можно избежать больших финансовых затрат, связанных с
непрерывным обучением персонала. Например, такой вариант предполагает,
что организация может отправить 10 человек на обучение, чтобы
впоследствии создать отдел, который будет обучать персонал внутри ООО
«Нестле Россия¬.
Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий по
снижению затрат на внешнее обучение сотрудников показал, что самым
выгодным вариантом является обучение у бизнес-тренеров по бартеру.
Вместе с тем и у данной рекомендации есть свои плюсы и минусы.
Плюсы для ООО «Нестле Россия¬:
- приобретение нужной услуги путем предоставления взамен своих
услуг;
- отсутствие денежных расходов при приобретении услуги;
- минимизация инфляционных рисков;
- расширение деловых связей (бартер помогает развивать
взаимовыгодные отношения с бизнес-партнерами);
- реклама организации (за счет рекомендаций «бартерных¬ клиентов).
Минусы для ООО «Нестле Россия¬:
- вероятность того, что сразу найдется клиент, которому будут нужны
именно такие услуги (которые можно предложить по бартеру), очень низкая,
поэтому понадобится какое-то время, чтобы найти нужного клиента;
- могут возникать проблемы с налогообложением, так как при
заключении бартерных сделок остро встает вопрос о налогах и прочих
выплатах;
- ухудшение отношений с «бартерным¬ клиентом, если тот почувствует
себя обделенным в каком-либо плане при бартерной сделке.
48
Рассмотрев положительные и отрицательные стороны бартера, можно
сказать о том, что данный способ привлекателен тем, что не требуется затрат,
но использование только одного способа оптимизации затрат на внешнее
обучение не позволит решить проблему качественного обучения и развития
персонала организации.
Менеджеры без энтузиазма и даже с нежеланием принимают на себя
ответственность за процесс обучения и развития своих подчиненных.
Методом устранения этого недостатка является мотивация и симулирование.
Линейные руководители должны быть заинтересованы в развитии
сотрудников своего подразделения. Добиться этого можно путем увязки
результатов контроля достижений сотрудников с оплатой труда их
руководителей. Контролировать эффективность методов обучения
предлагаем с помощью анкетирования, экзаменов и методов входного-
выходного контроля. Проведя оценку результатов обучения персонала,
уровня квалификации и динамики достижений, следует выбрать наиболее
отличившихся работников и премировать как их самих, так и их
руководителей. Чем больше у руководителя опыта в обучении, тем выше
процент прибавки к премии. Под опытом подразумевается количество
сотрудников, хорошо прошедших тест. Персонал, прошедший обучение,
также может подать заявку на пересмотр заработной платы в связи с
повышением своей квалификации. Таким образом, осуществляется как
стимулирование выполнения линейным менеджером своих функций по
обучению подчиненных, так и рост заинтересованности самих работников в
процессе обучения и развития. Не стоит забывать и о другой стороне
стимулирования сотрудников. Чтобы отношение менеджеров к обучению
своих сотрудников не было халатным, нужно применять и жесткие меры в
виде введения санкций, наказаний за невыполнение обязательств, связанных
с обучением.
Таким образом, результаты проведенного исследования показали, что у
ООО «Нестле Россия¬ есть много преимуществ, которые направлены на то,
49
чтобы не только удержать сотрудников, но и обеспечить их
профессиональное развитие. Экономическая эффективность от
предложенных мероприятий по обучению и развитию персонала организации
заключается в снижении затрат на внешнее обучение, обеспечении
непрерывного обучения персонала и повышения кадрового потенциала в
целом. Социальная эффективность заключается в улучшении условий
работы, в усилении организационной культуры и в усилении обратной связи
между руководством и подчиненными.
50
ГЛАВА 3. РАЗВИТИЕ И ОПТИМИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ
ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «НЕСТЛЕ РОССИЯ¬
3.1. Направления развития и оптимизации системы обучения
персонала ООО «Нестле Россия¬
Так как эффективность функционирования системы управления
персоналом обуславливается ее вкладом в достижение организационных
целей, оно эффективно настолько, насколько успешно персонал организации
использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей. Для
того, чтобы организация оставалась конкурентоспособной, ей нужно не
только обеспечивать своих сотрудников достойными и
конкурентоспособными условиями труда, заработной платой, но и
современными рабочими инструментами, которыми человек привык
пользоваться для решения своих текущих задач.
Важным фактором в управлении персоналом, влияющим на
результативность деятельности ООО «Нестле Россия¬, является
экономический аспект. С этим фактором связано планирование численности
персонала, формирование его профессионально-квалификационного состава,
эффективное использование работников по квалификации и уровню
образования. В результате необоснованного определения численности
персонала могут возникнуть либо дополнительные затраты в виде
перерасхода заработной платы, либо недополученная выручка из-за
снижения количества и качества выпущенной продукции по причине
недостаточной численности и квалификации работников. В управлении
персоналом важнейшей составной частью является планирование.
Результатом планирования будет наличие в нужном количестве, в
определенное время, персонала с соответствующей квалификацией.
Планирование персонала определяет:
- сколько необходимо сотрудников, какой квалификации и к какому
сроку должны быть трудоустроены;
51
- какими способами привлечь необходимый персонал, либо сократить
излишних работников;
- как наиболее продуктивно использовать навыки и способности
сотрудников.
В планировании важным фактором можно считать кадровый потенциал
организации. Количественные показатели кадрового потенциала:
численность нанятого в организацию персонала, средний возраст персонала,
средний стаж работы в организации, текучесть кадров. К качественным
характеристикам можно отнести: уровень культуры сотрудников,
ценностные ориентации, образованность.
В связи с высокой текучестью кадров в ООО «Нестле Россия¬
возникает потребность в совершенствовании подсистеме управления
персоналом - планировании. Для совершенствования подсистемы
планирования персонала необходимо: постоянно улучшать методы подбора,
проводить аттестацию персонала, работу с кадровым резервом, проводить
обучение для повышения квалификации сотрудников, разрабатывать систему
выплат и льгот, регулярно проводить оценку персонала и доступно
разъяснять сотрудникам её цели и результаты, совершенствовать
организацию и условия труда, развивать профессиональный опыт
сотрудников, путем перемещения на другие должности или участки работы,
совершенствовать социально-психологический климат в коллективе.
Эффективность работы персонала зависит от эффективности исполнения
каждого из этих типов работ, и от реализации их всех вместе взятых.
Невыполнение, по крайней мере, одной из функций уменьшает
эффективность использования человеческого потенциала. Поэтому важно,
чтобы работа с персоналом была системой
Для эффективного управления адаптацией персонала руководству ООО
«Нестле Россия¬ необходимо сформировать постоянно действующую
систему, состоящую из следующих этапов:
52
1. Анализ текущей стации. Изначально стоит изучить уже имеющиеся в
ООО «Нестле Россия¬ адаптационные инструменты, провести оценку их
эффективности и определить необходимость их обновления.
2. Построение адаптационных операций и алгоритмов, которые будут
соответствовать стратегии развития ООО «Нестле Россия¬ и, следовательно,
потребностям бизнеса.
3. Внедрение адаптационных инструментов в практику ООО «Нестле
Россия¬.
4. Анализ эффективности системы адаптации в целом и адаптационных
инструментов в частности.
Этап I. Анализ системы адаптации ООО «Нестле Россия¬.
В целях понимания, насколько комплексно работает система адаптации
в ООО «Нестле Россия¬, и рассмотрения всех ее составляющих, по которым
следует провести полный аудит персонала; в запасе управляющего службой
персонала есть несколько методов:
- анализ и аудит документов и нормативных актов, регламентирующих
мероприятия по адаптации;
- собеседование;
- наблюдение;
- деловая игра с сотрудниками, не проработавшими в ООО «Нестле
Россия¬ более, чем полгода;
- беседа с сотрудниками, принявшими решение об увольнении,
трудовая деятельность которых менее года;
- собеседование с начальниками всех служб и подразделений, в
которые идет большой поток персонала;
- проведение опросов, анкетирований (в ходе комплексных
исследований);
- фокус-группа с участием «экспертов¬ — представителей отдела
персонала, других специалистов.
Этап II. Определение процедур адаптирования.