13
1.2. Особенности формирования стратегии развития предприятий
малого бизнеса
Процесс формирования стратегии развития предприятия аналогичен
процессу принятия решений, так как приходится искать альтернативные
решения существующих на предприятии проблем.
Создание стратегии развития малого бизнеса – крайне важная задача,
которая во многом основывается на прогнозировании влияния постоянно
меняющихся внешних факторов. В соответствии с влиянием на бизнес
внешних факторов первоначальная стратегия может требовать внесения
изменений. Если это игнорировать, то предприятие (фирма) может начать
терять свои позиции.
Важной характеристикой любой стратегии является то, на какой
период времени она рассчитана. В начальный период перехода экономики в
России использовались почти только краткосрочные стратегии, период
которых составлял около 1 года. Это вполне разумно при условии
многочисленных изменений экономики государства. Сейчас, когда
положение малого бизнеса более-менее стабильно, применяются более
длительные стратегии, рассчитанные на несколько лет.
Обычно формирование стратеги небольшой фирмы – это прерогатива
предпринимателя (владельца). В таком случае весь процесс по разработке
стратегии значительно упрощается, ввиду снижения временных и
финансовых затрат. В условиях малого бизнеса упрощение разработки
стратегии практически не сказывается на качестве итогового результата.
Основными компонентами такой стратегии являются начальная оценка
состояния бизнеса, влияние внешних факторов, определение целей.
На специфику разработки стратегии для небольших предприятий
влияют сами особенности малого бизнеса [17, с.256]:
1. Единство менеджмента, ввиду единства собственности. Все стороны
стратегии, обычно, прорабатываются руководителем компании.
14
2. Малое количество собственником подразумевает отсутствие
существенных выплат дивидендов. А, значит, часть прибыли может идти на
развитие бизнеса.
3. Единство менеджмента также способствует быстрому реагированию
на меняющиеся условия рынка и более тесному взаимодействию бизнес-
команды, направленному на достижение целей компании.
4. Приблизительная жизнь мелких предприятий – 3-5 лет. Потом уже
должно приниматься решение о целесообразности перехода малого бизнеса в
разряд среднего. Эта особенность непосредственно влияет на период
стратегии.
5. Малый бизнес является неконкурентноспособным по отношению к
более крупным компаниям. Поэтому небольшие предприятия нацелены на
сравнительно малые сегменты рынка. И в этом случаем процесс
формирования стратегии упрощается.
6. Зачастую малые компании находятся в зависимости от более
крупных. Например, нахождение в собственности крупных компаний
оборудования, земли, используемых малым бизнесом.
Итак, пользуясь вышеперечисленными особенностями, выделим
специфичные способы формирования стратегий предприятий малого бизнеса
[17, с.282]:
1. Определение цели и стратегии – задача руководителя, интересы
которого совпадают с интересами фирмы. Этот момент является особенно
значимым, ведь опыт и знания менеджера будут играть одну из ключевых
ролей во всей бизнес-кампании.
2. Условие действия малого предприятия только в рамках небольшого
рыночного сегмента позволяет направлять все инвестиции в один
единственный (преимущественно) вид деятельности компании.
3. Разработка стратегии с учётом ориентирования на индивидуальные
особенности выбранного сегмента (например, регионального), а также с
15
учётом возможности поставки продукции более крупным компаниям. В
таком случае рынок сбыта будет более стабильным.
4. Активное внедрение бизнес-идей и последующая возможность
становление среднего бизнеса. Такие варианты тоже предусматриваются
заранее.
Обобщая существующую практику и базу профильных научно-
теоретических исследований, представляется возможным предложить
следующую логику формирования стратегии развития малого предприятия
(Рисунок 1.2).
Рис.1.2. Этапы разработки стратегии развития малого предприятия [8, с.214]
На начальном этапе осуществляется аналитическая работа с
информацией, которая поступает с внутренней и внешней среды.
Информация перерабатывается, адаптируется для нужд компании (первый
этап – комплексный анализ компании). Полученные сведения в базе
выступают в качестве основы для разработки вариантов возможных
действий, альтернатив, а также согласований направлений развитий между
собой (второй этап – формирование направлений, целей развития компании).
Разработанные варианты оцениваются, что дает возможность сделать
обоснованный выбор в пользу определенного сценария (третий этап –
оценка, выбор варианта стратегии развития компании).
Основу формирования стратегии развития малого предприятия
составляют тенденции, которые имеют место в момент ее разработки.
Этап 1 - комплексный финансово-экономический и
маркетинговый анализ деятельности организации
Этап 2 - формирование целей и направлений развития
предприятия
Этап 3 - оценка и выбор варианта стратегии развития
организации
16
Следовательно, стратегия развития должна носить адаптивный характер,
быстро реагировать на перемены, которые связаны с внешним окружением
компании.
Если говорить об особенностях разработки стратегии развития
компаний малого бизнеса, то их можно разделить на отраслевые и
корпоративные стратегии (Рисунок 1.3).
Рис.1.3. Стратегии развития предприятий малого бизнеса [17, с.295]
Стратегия совершенствования функций организации и управления
своей деятельности. Вместо «традиционных» проблем выживания на первое
место при разработке стратегии выдвигаются вопросы эффективного
финансового, производственного менеджмента, минимизации
транзакционных издержек, рационального применения ресурсов, четкой
координации партнерских отношений, а также деловых связей. Это все
описывает начало нового этапа становления малого бизнеса, который
характеризуется более высоким уровнем хозяйственной зрелости, а также
способности к самоорганизации, к созданию новых организационных
структур малого бизнеса.
Стратегия усиления макроэкономических отношений в малом бизнесе.
Ранее небольшие компании преимущественно взаимодействовали с
крупными производственными структурами (он пользовались поддержкой
крупных партнеров, что способствовало эффективному обороту капитала).
• совершенствование функций управления и
организация деятельности;
• усиление микроэкономических
взаимодействий внутри малого бизнеса
• усиление горизонтальных взаимодействий
малых предприятий
Кооперативные стратегии
• минимизация издержек
• дифференциация
• диверсификация
Отраслевые стратегии
17
Сегодня же, в условиях кризиса, положение большинства крупных компаний
ухудшилось. Сотрудничество малого бизнеса с крупным бизнесом стало
неперспективным. Но, с другой стороны, достигнут уровень концентрации
малых компаний в некоторых сферах народного хозяйства. На фоне слабой
поддержки со стороны государства это сформировало предпосылки для их
активного взаимодействия.
Стратегия усиления горизонтальных связей между малыми
предприятиями. Так, взаимодействие крупного и малого предприятий
формировалось преимущественно за счет вертикальной интеграции (малая
компания «подстраивалась» под технологическую цепь крупной компании),
то сегодня характерным видом макроэкономических взаимодействий малых
предприятий выступают горизонтальные связи (экономические агенты
взаимодействуют с однотипным видом производства). И такое положение
дел – не случайно, так как усиление связей внутри сектора малого бизнеса в
основном реализуется по горизонтали. Малые предприятия с трудом могут
сами выстроить технологическую цепочку производства многостадийной,
сложной продукции (как правило, налаживаются парные взаимосвязи,
которые предусматривают взаимодействие двух малых производств). В то же
время альянс группы малых компаний, которые имеют однотипное
производство, проще создать. Основу данного альянса составляет общность
экономических интересов, стремление малых компаний минимизировать
трансакционные издержки, реализовать довольно сложные, капиталоемкие
проекты, которые не под силу каждому из них, и так далее.
Исходя их особенностей создания стратегии развития компаний малого
бизнеса, отраслевые стратегии делятся:
- на транспорт;
- на строительство;
- на розничную и оптовую торговлю (Приложение 1) [17, с.301].
18
Чтобы минимизировать остроту конкуренции с крупными компаниями
и лучшим образом применять собственные преимущества, малые компании
используют 4 главные стратегии развития бизнеса (Рисунок 1.4).
Рис.1.4. Стратегии развития малого бизнеса [15, с.101]
Две первые стратегии относятся к самостоятельному развитию малой
компании. Две другие стратегии связаны с возможностями встраивания
малой компании в работе крупного предприятия.
Стратегия копирования. В рамках этой стратегии малая компания
может пойти по одному из двух путей. Первый путь – выпуск по лицензии
марочного продукта крупной компании. Второй путь – освоение и выпуск
копии, прообразом которой выступает определенный оригинальный продукт.
Стратегия оптимального размера. Она состоит в освоении
мелкомасштабных и специализированных рынков, тех сфер деятельности, в
которых крупное производство – не эффективно. Оптимальным считается
малое предприятие (мелкие магазины, кафе, компании в сфере бытовых
услуг, ориентированные, в частности, на удовлетворение узконаправленного
или особого спроса). В данных сферах деятельность крупных компаний
осложнена. Причина тому – недостаточная прибыль, высокие расходы на
зарплату, высокий риск не технологичной продукции.
Такой подход к развитию компании в некоторых ситуациях называют
«премудрым пескарем». Малые компании существуют под девизом
премудрого пескаря: «не высовываться». Если компания придерживается
1. Стратегия копирования 2. Стратегия оптимального размера
3. Стратегия участия в продукте крупной
фирмы
4. Стратегия использования преимуществ
крупной фирмы
Стратегии развития
малого бизнеса
19
такой стратегии, то возможности роста ограничиваются. Малые размеры,
которые помогают выживать, служат препятствием на расширение.
Стратегия принятия участия в продукте крупной компании. В рамках
крупного производства максимальные издержки приходятся на участки
малотехнологичного и мелкого производства. Крупной компании порой
выгодно отказаться от таких работ, покупая отдельные комплектующие и
детали у мелких компаний.
Кроме того, в данной ситуации малая компания может получить
субподрядный заказ, а также преимущества, которые с тем связаны. Для того
чтобы избежать опасной зависимости от крупной компании, небольшие
предприятия часто применяют тактику «ограничения доли оборота», который
приходится на одного крупного клиента», согласно которой они стремятся к
тому, чтобы часть поставок каждому крупному клиенту в целом по продажам
не была больше 20%, например.
Независимое мелкое предприятие является так называемым
«скальпелем», который отсекает от крупной компании небольшие
непроизводительные подразделения. Крупной компании выгоднее отказаться
от собственного неэффективного производства и покупать продукты-аналоги
у малой компании [9, с.156].
Важно отметить, что для малого предприятия отдельный мелкий
компонент – это конечный, а не промежуточный продукт, как для мелкого
подразделения крупной компании. Большое количество малых компаний
заставляют крупные фирмы избавляться от непроизводительных
подразделений, что снижает издержки крупных компаний.
При активном сотрудничестве с несколькими крупными компаниями,
мыле компании приспосабливаются к их организационным и
технологическим требованиям, к дисциплине поставок, к уровню качества,
колебаниям рыночной конъюнктуры, инновационным процессам. Итак, в
конкурентной борьбе за заказы крупных компаний они образуют весьма
20
динамичную среду субподрядного рынка, стимулируя тем самым крупные
компании к дальнейшему снижению собственных внутренних издержек.
Стратегия применения преимуществ крупной компании. В ходе
исследований было установлено, что примерно 50% вновь созданных
компаний распадается по причине недостатка финансов, из-за неумения
планировать и управлять, ориентироваться в ситуациях рыночной
экономики. Решить эту ситуацию можно посредством системы
взаимовыгодного партнерства малого и крупного предпринимательства –
франчайзинга.
Избранная стратегия оценивается при анализе правильности и
достаточности учета в процессе выбора главных факторов, которые
определяют возможности осуществления стратегии. В итоге процедура
оценки подчинена одному: приведет ли избранная стратегия к достижению
компанией собственных целей. Это есть основной критерий оценки. Если
стратегия отвечает целям компании, то дальнейшая ее оценка
осуществляется по следующим направлениям:
- соответствие избранной стратегии состоянию, требованиям
окружения: проверяется, как стратегия связана с требованиями главных
субъектов окружения, в какой мере учтены факторы рыночной динамики, а
также динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли
реализация стратегии к возникновению новых конкурентных преимуществ и
так далее;
- соответствие избранной стратегии возможностям и потенциалу
компании. В данной ситуации проводится оценка того, насколько выбранная
стратегия связана с прочими стратегиями, отвечает ли стратегия
возможностям работников, дает ли возможность существующая структура с
успехом реализовывать стратегию, выверена ли программа реализации
стратегии по времени и так далее;
- приемлемость риска, который заложен в стратегии. Оценивается
оправданность риска по 3м направлениям: реалистичность предпосылок,
21
которые заложены в основу выбора стратегии; к каким отрицательным
последствиям для компании может привести провал стратегии; оправдывает
ли возможный положительный результат риск утрат от провала в развитии
стратегии [35, с.165].
В конечном итоге отметим, что стратегия дает возможность понять,
как, посредством каких действий компания может достичь собственных
целей при постоянно меняющемся окружении. Единая стратегия для всех
компаний не разработана. Каждая компания в своем роде – уникальна.
Следовательно, особенности разработки стратегии для каждой организации –
свои. Это определяется позицией компании на рынке, динамикой ее
развития, потенциалом, поведением конкурентов, характеристиками
производимого товара, оказываемыми услугами, состоянием экономики и
прочим.
1.3. Модели и инструменты формирования стратегии развития
предприятия в условиях ограниченных финансовых возможностей
В ходе разработки стратегии развития компании нужно использовать
соответствующий инструментарий, который анализирует воздействие
стратегии на поставленные цели развития предприятия.
Стратегические инструменты, например, методы научного
исследования, - это результат эволюции в методологии экономической науки.
Суть назначения методологии состоит, прежде всего, в выполнении
регулятивных функций, но также методология может быть представлена в
форме указаний к определенной деятельности. Сегодня различают
дескриптивную и нормативную методологию. Дескриптивная методология
дает оценку перспективности направления исследования, основываясь на
анализе имеющихся концепций и теорий. Нормативная методология
направлена на улучшение организации научного исследования.
22
Философы ХХ века по-разному относятся к роли методологии в
научных исследованиях. Мы остановимся на взглядах на методологию самых
известных экономистов [25, с.82].
Так, философ Карл Раймунд Поппер (Англия) ссылался на чисто
нормативный характер методологии, которая предписывает разумную
научную практику, причем он отмечал предположительность и
несовершенность научного знания. Ученый считал, что основу всех научных
теорий составляют упрощенные модели, которые не учитывают воздействия
разных факторов (реального плана).
На основании методологических принципов построения программ
исследования И. Лакатоса, в каждой исследовательской программе должны
иметься фундаментальные теоретические положения, которые ученый
называет «жестким ядром», и так называемые «защитные поля», которые
дают возможность учитывать научные пути, по которым не должен идти
исследователь в своей работе [39 с.147].
Как утверждает современный австрийский философ Э. Эзер, развитие
науки происходит по причине эволюции. Но данный процесс не
непрерывный, он обязательно завершится.
Сторонником эволюционной модели развития науки является Стивен
Тулмин, объясняющий развитие науки посредством взаимодействия
процессов отбора и инноваций.
Особый вклад в инструментарий создания стратегии развития внесла
Гарвардская школа бизнеса. Ее представителями считаются К. Эндрюс, М.
Портер, К. Прахалад, Г. Хэмел.
Так, К. Эндрюс является автором известной стратегии – SWOT-
анализа, который дает возможность формировать стратегию развития
компании в соответствии с имеющимися ресурсами. М. Портер является
автором стратегии развития бизнеса, основу которой составляет анализ
слабых и сильных сторон компании, определение сфер, в которых может
развиваться бизнес с максимальной для компании прибылью.