23
Исключительную способность компании обеспечивать преимущества по
сравнению с конкурентами К. Прахалад и Г. Хэмел определили как
стержневые компетенции.
К матричным моделям формирования стратегии развития предприятия
относятся модели:
- И. Ансоффа;
- Бостонская матрица;
- Д. Абеля.
- Мак-Кинзи.
Основу формирования стратегии развития компании И. Ансоффа
заложено положение о том, что стратегия деятельности компании, главной
целью развития которой является увеличение объема продаж продукции,
можно определить с помощью альтернативного выбора нового или
действующего рынка для продажи продукции новой или существующей [35,
с.161]. Иными словами, стратегия развития компании избирается с 4х
возможных видов стратегии. Итоги выбора разных вариантов стратегии
развития компании представлены в виде матрицы, которая состоит из 4
ячеек. Каждая ячейка или вариант отвечает определенным результатам
реализации избранного направления стратегии развития компании.
Вариант 1. Действующий рынок – это существующий товар. В данной
ситуации компания получит прибыль от продвижения собственной
продукции на рынке, занимая свободные ниши на нем. Главное условие
реализации этой стратегии – наличие свободных ниш на продуктовом рынке,
а также грамотная маркетинговая политика компании.
Вариант 2. Действующий рынок – новый продукт (товар). При выборе
компанией этого варианта стратегии развития осуществляется замена
существующей продукции на новую продукцию. В то же время потребители
продукции остаются прежними, в наличии остается место на рынке, при
условии прекращения выпуска старой продукции. При реализации этой
стратегии развития компании может получить прибыль, если потребитель
24
проявит интерес к новому продукту. В противном случае от реализации
новых товаров компания не получит доход. Главное условие реализации
такой стратегии развития компании: новая продукция должна целиком
заменить существующий на рынке товар, должна иметь лучшими
потребительскими качествами по сравнению с той продукцией, которую
нужно заменить.
Вариант 3. Новый рынок – существующий товар. Тут компания
получает новых потребителей выпускаемой продукции. В результате
получается прибыль, возможности для увеличения объемов производства
товаров. Дополнительные инвестиции не требуются для обновления
производства. Чтобы осуществить данный вариант стратегии развития
компании, нужно иметь сегменты, которые не охвачены продукцией
компании. Важна грамотная маркетинговая политика.
Вариант 4. Новый рынок – новый товар. Это самый затратный вариант
стратегий для компании, что предусматривает производственную
диверсификацию. При связанной диверсификации производства возможны
позитивные результаты, так как у компании имеется определенный опыт
производства подобной продукции. При несвязанной диверсификации
процесс реализации стратегии развития – сложный, возможны некоторые
неудачи. Условие реализации этой стратегии развития, прежде всего –
готовность компании к определенным рискам, которые связаны с ситуацией
неопределенности перехода к выпуску продукции, которая отличается от той
продукции, которая выпускалась ранее.
Модель И. Ансоффа удобна для избрания стратегии развития компании
в условиях насыщенного рынка продуктами, который имеет свободные
ниши, которые можно заполнить продукцией, производимой на предприятии.
Ученый учел обратную связь, которая обеспечивает избирательное действие
инструмента формирования стратегии развития компании, а также
непрерывность ее реализации.
25
В процессе формирования стратегии развития компании автор модели
определяет обязательные этапы действий. Сюда относятся [25, с.216]
- оценка внешних и внутренних возможностей компании;
- решение относительно портфельной стратегии;
- конкурентная стратегия;
- формулировка целей, а также выбор задач;
- формирование альтернативных проектов, их реализация [35, с.163].
Бостонская матрица имеет следующие положения:
- чем больше рыночных долей есть у промышленной компании, тем
больше конкурентных преимуществ;
- чем быстрее темпы роста рынка, тем быстрее растут возможности
развития продукции [15, с.196].
Матрица строится в результате пересечения двух показателей -
относительной доли рынка (значения от 1 до 0) и относительной скорости
роста рынка для продукции (значения от 0 до 1). Матрица состоит из четырех
ячеек с определенным названием продукции.
Продукция, которая обладает высокими значениями обоих показателей,
лежащих в основе бостонской модели, названа «звездами». Такая продукция
приносит предприятию солидный доход, но и требует значительных
инвестиций, в связи с большой скоростью развития рынка.
Продукция, у которой высокое значение относительной рыночной
доли, но низкое значение относительной скорости роста продаж, названа
«дойной коровой». Развитие производства такой продукции не требует
больших инвестиций, но рынок растет незначительно, соответственно,
прибыль от реализации этой продукции увеличивается пропорционально
скорости роста рынка и имеет небольшие показатели.
Продукция, у которой высокое значение относительной скорости роста
продаж, но низкое значение относительной рыночной доли, названа
«трудными детьми». С этой продукцией предприятию надо активно работать
26
на предмет анализа возможности превращения, так называемых, «трудных
детей» в «звезды».
Четвертая группа продукции получила название «неудачники». У такой
продукции низкие значения имеют оба показателя, лежащие в основе модели
формирования стратегии развития. Развивающееся предприятие должно по
возможности прекращать выпуск таких продуктов, так они практически не
приносят прибыль предприятию. Сохранять производство таких товаров
необходимо лишь в случае их социальной значимости.
Модель Д. Абеля позволяет определить направление деятельности, на
котором необходимо сконцентрироваться предприятию.
Области деятельности у Д. Абеля определяются не в двух измерениях,
как у И. Ансоффа и в Бостонской матрице, а в - трех измерениях. В
результате получается трехмерная модель деятельности предприятия. В
основе модели следующие показатели анализа:
- целевой сегмент;
- потребности целевого сегмента;
- технология производства продукции [11, с.321].
В основе модели Д. Абеля лежат три критерия - привлекательность
отрасли, соответствие деятельности предприятия отрасли, в которой
планируется развитие предприятия с целью использования синергического
эффекта совершенствования технологии и результатов эффективной
маркетинговой деятельности, и конкурентоспособность предприятия.
Модель Д. Абеля позволяет выбрать определенный сегмент,
подходящий для развития предприятия. Переход от двухмерных к
трехмерной модели существенно расширяет набор возможных направлений
стратегии развития предприятия.
В основу матрицы Мак-Кинзи положены два критерия - сила позиции
предприятия в отрасли и привлекательность отрасли. Первый показатель
предприятие может совершенствовать, увеличивая долю продукции на
рынке, повышая квалификацию работников предприятия, внедряя новые
27
технологии производства продукции, расширяя маркетинговые
преимущества. Привлекательность отрасли зависит от:
- темпов роста рынка;
- принятой нормы прибыли в отрасли;
- дифференциации продукции и др. [11, с.329].
Соответственно существенно повлиять на показатель
привлекательности отрасли одно предприятие не может.
Матрицу Мак-Кинзи можно использовать при необходимости оценки
привлекательности предприятия для вложения инвестиций в его развитие.
При высоких значениях двух показателей, лежащих в основе матрицы
Мак-Кинзи, предприятие привлекательно для вложения инвестиций.
Матрица Мак-Кинзи предоставляет большие возможности выбора
направления стратегии развития предприятия по сравнению с Бостонской
матрицей, так как содержит девять областей, а не четыре области, как в
Бостонской матрице. Для каждой области матрицы Мак-Кинзи можно
определить соответствующую стратегию развития предприятия.
Например, области, в которой оба показателя принимают
максимальное значение, соответствует стратегия сохранения и упрочения
положения на рынке. Для этого необходимо поддерживать сильные стороны
бизнеса и обеспечивать рост инвестированием. Для области матрицы с
минимальными показателями силы позиции предприятия и
привлекательности отрасли необходимо применять стратегию не развития, а
ухода с рынка.
Модель Г. Стейнера тоже относится к матричным моделям
формирования стратегии развития предприятия. Ее можно применять при
формировании стратегии развития предприятия для выбора определенного
вида деятельности организации для достижения цели своего развития. Она
представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек, каждая из которых
соответствует определенному уровню успеха развития предприятия и
уровню риска, связанного с его деятельностью.
28
Матрица Шелл/ДПМ дает количественную и качественную оценку
деятельности предприятия. Она одновременно оценивает: уровень прибыли
от вложенных инвестиций; поток наличности; виды деятельности
предприятия с учетом стадии их жизненного цикла [3, с.151].
В структуре матрицы Шелл/ДПМ - девять ячеек, причем каждая
соответствует определенной стратегии для деятельности предприятия.
Каждая из девяти клеток матрицы отвечает специфической стратегии
развития [25, с.256]:
1. Для неконкурентоспособного предприятия, отрасль работы которого
также непривлекательна, предлагается прекратить данный вид деятельности.
2. Для неконкурентоспособного предприятия, осуществляющего свою
деятельность в отрасли, обладающей умеренной привлекательностью,
необходимо либо прекратить часть деятельности, либо продолжать свою
работу, но работать с осторожностью.
3. В случае осуществления деятельности неконкурентоспособным
предприятием в привлекательной отрасли рассматриваются две стратегии -
увеличения объема производства либо прекращения деятельности
предприятия.
4. Для предприятий достаточно конкурентоспособных, но
действующих в непривлекательных отраслях, предлагается стратегия
инвестирования средств в более перспективные отрасли с постепенным
прекращением деятельности в своей отрасли.
5. Предприятие достаточно конкурентоспособное, работающее в средне
привлекательной отрасли, может продолжать осуществлять свою
деятельность, не производя радикальных изменений.
6. Для предприятий достаточно конкурентоспособных,
осуществляющих основную деятельность в привлекательной отрасли,
необходимо стремиться к усилению конкурентоспособности, привлекая для
этого значительные инвестиции.
29
7. В случае деятельности предприятия, имеющего конкурентные
преимущества, в непривлекательной отрасли, советуют получить
максимальную прибыль от деятельности.
8. Предприятие, имеющее конкурентные преимущества,
осуществляющее свою деятельность в умеренно привлекательной отрасли,
должно направить усилия на сохранение своего положения в отрасли.
9. Для предприятий, имеющих конкурентные преимущества и
осуществляющих свою деятельность в привлекательной отрасли, необходимо
развивать свою деятельность.
Матрица Шелл предлагает перераспределять денежные потоки из тех
областей деятельности предприятия, которые формируют эти потоки, в
области деятельности, в которых прогнозируется в будущем высокая отдача
от вложенных инвестиций.
В основе матрицы Артура Д. Литтл (АДЛ/ЛС) две переменные,
которые отражают зрелость отрасли и конкурентоспособность предприятия.
Матрица позволяет определить направление деятельности предприятия. В
основе матрицы АДЛ/ЛС лежит теоретическое положение, заключающееся в
том, что деятельность предприятия, стратегия развития которого
формируется, находится на определенной стадии жизненного цикла отрасли,
а также жизненного цикла технологии, применяемой в производстве
продукции [11, с.293].
Матрица АДЛ/ЛС предлагает пять конкурентоспособных положений
деятельности предприятия, в процессе анализа определяется одно
конкурентоспособное положение. Оно может быть доминирующим,
сильным, благоприятным, прочным или слабым.
В матрице двадцать ячеек - результат сочетания четырех стадий
жизненного цикла производства и пяти конкурентных положений
деятельности предприятия. Матрица АДЛ/ЛС позволяет определить стадию
развития отрасли, в которой работает предприятие, и его конкурентное
положение внутри отрасли.
30
Выбор стратегии предприятия проводится в три этапа.
Первый этап. Стратегия деятельности предприятия просто
определяется, исходя из области, в которую попало предприятие,
охватывающей несколько ячеек матрицы.
Второй этап. Проводится «специфический выбор» стратегии для
деятельности предприятия.
Третий этап. Выбирается определенная стратегия для деятельности
предприятия из двадцати четырех предложенных стратегий.
При грамотно проведенном анализе с помощью матрицы АДЛ/ЛС
руководство организации в результате получит рекомендации, касающиеся
функций управления, рынка сбыта, вклада каждого вида деятельности для
своего предприятия.
Следует отметить, что матрицу ADL особенно полезно применять в
случае выбора стратегии развития предприятий высокотехнологичных
отраслей, так в этих отраслях жизненный цикл продукции короткий, и
предприятие может не успеть достичь целей развития, если не сформирует
соответствующую стратегию деятельности.
ПИМС-анализ применяется в случае необходимости выявления уровня
влияния стратегии развития предприятия на величину полученной прибыли с
целью выбора стратегии, оптимально соответствующей целям развития
предприятия.
В основе данного метода лежит модель, которая связывает
стратегические и ситуационные переменные с величиной прибыльности,
построенная на статистических данных, полученных в результате анализа
большого количества компаний. Построенные на результатах
статистического анализа уравнения регрессии связывают тридцать семь
стратегических переменных с величиной прибыльности [22, с.284].
В результате предприятие может воспользоваться полученными
данными пимс-анализа в качестве одного из факторов, необходимых для
выбора стратегии своего развития.
31
К современным инструментам анализа относится бенчмаркинг,
который может быть основан как на обмене опытом между предприятиями,
так и получении информации о новых видах деятельности в отрасли.
Посредством бенчмаркинга предприятие сравнивает применяемые на
собственном производстве технологии, продукцию и процессы, связанные с
ее получением, причем не на уровне конкурирующих предприятий, а в
глобальном масштабе [16, с.211]. Обнаружив недостатки в производстве или
недостаточную эффективность анализируемых процессов, предприятие
планирует задачи по устранению явлений, ограничивающих развитие
организации. На наш взгляд, этот вид анализа актуален на современном этапе
развития экономики, особенно для промышленных предприятий, которые
должны стремиться к постоянному обновлению с использованием
эффективных ресурсов, поддерживать деловые связи с внешним окружением,
формированию стратегии, отвечающей комплексному развитию предприятия
на мировом уровне.
К хорошо известным стратегическим инструментам анализа относится
GAP-анализ или анализ разрывов, позволяющий найти оптимальный путь
между начальным состоянием предприятия и желаемым состоянием, которое
планируется получить в результате развития организации.
Для эффективного достижения поставленной цели развития
предприятия необходимо спрогнозировать имеющееся состояние
предприятия на конец планируемого процесса развития с определением
полученных преимуществ.
Данный вид анализа позволяет определить возможность получения
желаемого состояния предприятия, то есть, возможность преодоления
разрыва между тем, что есть на данный момент, и тем, что будет заложено в
стратегии развития предприятия с учетом имеющихся ресурсов. Разрывы
могут быть различными, например, между уровнем спроса на продукт на
рынке и предложением предприятия или уровнем развития производства на
данном предприятии и соответствующими средними показателями по
32
отрасли. В процессе данного вида стратегического инструмента необходимо
определить основной интерес развивающегося предприятия, его реальные
возможности, учитывая при этом текущее и прогнозируемое состояние,
разницу между ними.
Анализ разрывов, на наш взгляд, позволяет выявить скрытый
внутренний потенциал предприятия, в связи с чем его можно эффективно
использовать в процессе формирования стратегии развития промышленного
предприятия.
Анализ разрывов применяется для определения наличия разрыва между
целями развития предприятия и существующими возможностями, а также
разницы между планируемым и прогнозируемым результатами развития.
Наиболее интересен, на наш взгляд, принцип В. Парето, так
называемый эффект концентрированного напряжения, который в случае
формирования стратегии развития можно трактовать следующим образом. В
этом случае имеется в виду, что концентрация на жизненно важной
деятельности больше всего влияет на достижение желаемых результатов.
Отсюда вытекает правило 20/80: концентрация 20 % времени на наиболее
важных проблемах может привести к получению 80% результатов.
Остальные 80% времени обеспечивают лишь оставшиеся 20% результатов.
При формировании стратегии развития промышленного предприятия
надо придерживаться следующих правил [19, с.340]:
- на конечные результаты деятельности предприятия оказывает
влияние множество факторов;
- если для достижения цели процесса развития предприятия
необходимо решить множество задач, связанных с выявленными факторами,
то большая часть усилий, которые будут приложены, растратится
неэффективно (80%);
- только небольшая часть приложенных усилий (20%) даст
положительный результат;