52
3. Почему возникла потребность в тренинге? (реорганизация компании,
ре-брендинг)
4. Какова корпоративная культура? (особенности)
5. Кто будет участвовать в тренинге: статус, средний возраст, пол.
Ответы на эти вопросы следует обсудить и с профессионалами
тренингового рынка, которые помогут подобрать наиболее оптимальную
программу для коллектива. Акцент при выборе подобных мероприятий следует
сделать на физическую нагрузку, соответствующую уроню физической
подготовки персонала рассматриваемой компании. А в нашем случае этот
уровень не высокий. Соответственно этот пункт необходимо учитывать при
подборе программы, чтобы избежать травматизма и последующего
недовольства в коллективе.
В соответствии с примерной моделью проведения тренинга (рис. 5),
охарактеризуем его этапы.
Рисунок 5. Модель проведения тренинга
Подготовка тренинга.
Многие руководители и службы персонала сталкиваются с такой
ситуацией когда сотрудники вдруг не приходят на корпоративные мероприятия,
тренинги мотивируя тем, что появились срочные дела, заболели , а то и просто
напросто саботируют данное мероприятие. Причем это может происходить в
достаточно сплоченных коллективах с высокой лояльностью к компании.
Особенно это проявляется, если корпоративное событие выпадает на выходные
дни, да еще и летом в хорошую погоду.
53
Как сделать так, что бы сотрудник пришел, на мероприятие компании.
- проводить мероприятие в рабочий день, например, в четверг или
пятницу.
- провести мероприятие за рубежном или в очень красивом месте.
- заблаговременно предупреждать сотрудников о мероприятии.
- создать мотивацию у сотрудников: создать интригу, рекламу
программы. объявить о подарках от компании, привлечь наиболее строптивых
сотрудников к подготовке мероприятия.
Для рассматриваемой компании можно порекомендовать мягкий вариант
тренингов на природе.
Экстремальное командообразование (Extreme Teambuilding) – это
выездной тренинг (outdoor)
1
. Попадая в нестандартные условия, сотрудники
компании получают возможность раскрыть внутренний резерв, научиться
работать в команде.
Outdoor тренинги - это:
- выполнение нестандартных и трудных задач;
- мероприятия, как тренинга, а не как развлечения;
- повышение физической активности;
- возможность ухода от стандартных условий.
- Outdoor тренинг – это не развлечение, а личностное и командное
развитие.
Пример outdoor тренингов:.Тренинг «Формула команды»
2
Задачи: Совместная выработка и принятие групповых норм и правил
Принятие и закрепление ролей в команде, структурирование группы
Улучшение эффективности вертикальных и (или) горизонтальных связей
в группе
Отработка навыков решения конфликтных ситуаций в группе
1
Экстремальный тимбилдинг (Extreme Teambuilding) [Электронный ресурс] Режим доступа:
http://www.rusadventures.ru/article/65/18.aspx
2
Предложение тренинговой компании Team Systems
54
Развитие чувства уверенности в себе и в членах команды, выработка
настойчивости для решения поставленной задачи.
Толчок в развитии для давно сформированной команды
Целевая аудитория: Постоянные рабочие группы
Специфика программы: Тренинг разрабатывается индивидуально для
каждой команды на основе лучших аудиторных и outdoor программ
командообразования с учетом бизнес-процессов компании Заказчика
Предварительно с командой проводится предтренинговая экспертиза
(тестирование; мини-тренинг; собеседование). Диагностика состояния
коллектива. Отчет команды тренеров по результатам наблюдений, сводный
отчет ведущего тренера.
Продолжительность: 1 день, время может варьироваться
Комбинировать можно indoor и outdoor тренинги. Для этого возможно
проведение нескольких тренингов в определенный период или организовать
многодневный выездной тренинг с элементами классического и экстремального
тренинга.
Опыт показывает, что тренинги на природе и в аудитории могут
гармонично и эффективно сочетается. Зачастую для этого проводятся
многодневные корпоративные выезды за город. Комбинированные тренинги
позволяют подкрепить теоретические знания практическими навыками, что
ведет к наилучшему достижению результата.
Вариантов подобных предложений масса и остается только выбрать
оптимальный по цене и качеству вариант, соответствующий задачам компании.
3.2. Разработка мероприятий по управлению конфликтами в проектной среде
по фазам жизненного цикла проекта
В качестве основных мероприятий, направленных на избежание
возникновения проблемных ситуации в проектах и повышению эффективности
управления командой проекта, являются:
55
Обязательное документирование целей проекта, а также всех
изменений в документации проекта, возникающих при его реализации
Повышение мотивации рядовых сотрудников путем материального
стимулирования
Привлечение сторонних квалифицированных специалистов по
договору подряда.
Обучение членов команды и топ–менеджмента методологии
управления проектами
Рассматриваемой компании можно рекомендовать создание
корпоративной методологии управления проектами. В силу ограниченных
рамок настоящей работы уместно выполнение двух работ в этом направлении:
1. обозначить базовые принципы проработки такой методологии;
2. определить параметры входа – исходную информацию;
3. определить результаты, которые должны быть получены на выходе;
Рассмотрим наиболее характерные точки зрения российских экспертов по
вопросу разработки корпоративной методологии
1
:
1. Корпоративная методология управления проектами представляет
собой набор процедур и определяющих их внутренних нормативных
документов, а также совокупность инструментов и методов управления
проектами, которые обеспечивают реализацию всех проектов компании по
единым правилам и стандартам. Корпоративная методология определяет как
процедуры управления (принятия решений по проектам) на разных фазах
жизненного цикла, так и требования к проектам в разных функциональных
областях: финансы, кадры, сроки, ресурсы, риски, качество, договора и
поставки и др.
2. Корпоративная методология управления проектами – это
совокупность нормативных и методических документов, шаблонов рабочих
1
Боронина, Л. Н. Основы управления проектами / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук ; М-во
образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. – Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та,
2015. - 112 с.
56
документов, входящих в Корпоративный стандарт компании по управлению
проектами или обеспечивающих его применение.
3. Методология управления проектами – это набор методов и процедур
управления проектами, положенных в основу определенного программного
пакета по управлению проектами.
Первая точка зрения свойственна компаниям и специалистам, которые
оказывают консультационные или экспертные услуги в области управления
проектами, последняя – для компаний-поставщиков программных продуктов
для управления проектами. Для нас наиболее приемлемой будет первая точка
зрения.
Корпоративная методология управления проектами разрабатывается, как
правило, в рамках проекта по внедрению корпоративной системы управления
проектами. Практически всегда в проектную команду проекта привлекаются
внешние консультанты или эксперты по управлению проектами.
Хочется акцентировать внимание на существенном моменте:
корпоративная культура управления проектами (как и корпоративная
методология управления проектами) «взращивается» внутри компании
Заказчика, а не «внедряется под ключ» извне. Одним из заслуживающих
внимания решений задачи по разработке и внедрению корпоративной
методологии по УП является создание центра компетенции по УП или группы в
составе корпоративного проектного офиса, которая отвечала бы за разработку и
развитие данной методологии внутри компании. Этот подход представляется
наиболее целесообразным.
Рассмотрим обязательные шаги при разработке методологии. На основе
анализа различных практик по внедрению КСУП к обязательным шагам можно
отнести следующие
1
:
Инвентаризация всех разрабатываемых, реализуемых и реализованных
проектов компании.
1
Как разработать корпоративную методологию управления проектами [Электронный ресурс]
Режим доступа: https://iteam.ru/publications/project/section_41/article_2695
57
Формирование реестра или портфеля (-ей) проектов.
Классификация проектов.
Определение моделей жизненных циклов для разных категорий
проектов.
Определение и описание процессов и технологий управления
проектами.
Пересмотр существующего распределения функций и полномочий
между руководителями компании для обеспечения эффективного управления
проектами.
Пересмотр организационной структуры и внесение в нее изменений,
необходимых для эффективного управления проектами.
Определение структуры нормативной базы компании по управлению
проектами.
Разработка нормативных, методических документов и шаблонов
рабочих документов, классификаторов и справочников, необходимых для
управления проектами.
Рассмотрим документы, которые должны быть разработаны при
формировании корпоративной методологии управления проектами. Следует
сказать, что структура нормативной базы компании зависит от уровней, на
которых будет организовано управление проектами в компании. Для
рассматриваемой компании уместно будет рекомендовать разработку
следующего перечня документов
Корпоративный портфель проектов – уровень управляющей или
головной компании холдинга;
Портфель проектов по направлению бизнес/группе продуктов – уровень
дивизиона или дочерней компании;
Программа – уровень филиалов или отдельных подразделений;
Проект – уровень отдельных подразделений компании, а также ее
дочерних и зависимых обществ.
58
В качестве одного из возможных вариантов структуры нормативной базы
по управлению проектами для ООО «ДиФлорс» возможно предложить
следующий:
1. Нормативная база первого уровня системы УП – управление
портфелями проектов и программами. Это собственно уровень Компании в
целом. Здесь ничего не говорится об управлении отдельным проектом, здесь
нет менеджеров и исполнителей проектов. Состав нормативной базы
управления проектами для данного уровня может быть следующим:
o Положение «О корпоративной системе управления проектами» -
основной документ КСУП
o Положения об Инвестиционном Комитете, о Корпоративном ЦУП, о
группах портфелей проектов и программных\проектных офисах
o Должностные инструкции для работников ЦУП, групп портфелей и
программных\проектных офисов
o Процедуры по управлению портфелями и программами, не вошедшие в
Положение «О корпоративной системе управления проектами»
o Шаблоны рабочих документов по УП, необходимые для управления
портфелями и программами
o Прочие нормативные документы.
2. Нормативная база второго уровня системы УП – основные процессы
по управлению проектами всех типов, выделенных в рамках принятой в
Компании классификации. Структура и состав нормативной базы для данного
уровня системы УП будут определяться решениями, принятыми на уровне
портфелей и программ. Для каждого вида проектов и программ может быть
разработана своя нормативная база.
Примерный состав нормативной базы для определенного вида проектов
или программ может быть следующим:
o Положение об управлении проектами
o Процедуры по управлению проектами
59
o Положение о проектном офисе/центре управления проектами
капитального строительства
o Должностные инструкции для участников проектов капитального
строительства
o Шаблоны рабочих документов по управлению проектами (Устав
проекта, План проекта, заявка на открытие проекта и т.п.)
o Прочие документы.
3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Эффективность характеризует не только результативность
деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного
результата с минимальными затратами.
Отсюда следует, что при оценке системы управления как таковой могут
быть использованы показатели не только производительности труда, но и
экономичности самой системы.
В нашем случае для оценки предложенных мероприятий воспользуемся
методом сравнения, для чего сделаем несколько допущений.
1. Известно, что один недовольный клиент сообщит о своем негативном
отношении как минимум 10 своим знакомым. А один удовлетворенный клиент
расскажет только трем своим знакомым о своем положительном опыте.
Сделаем допущение, что отсутствие недовольных клиентов прибавит компании
по одному клиенту к числу неудовлетворенных клиентов (2017 – 2
неудовлетворенных клиента, следовательно 2+2 новых).
2. снижение организационной неопределенности и соблюдение
требований к персоналу проекта позволит избежать смены команд, выбытие
персонала станет возможным только в силу естественных причин.
3. внедрение предложенных рекомендаций позволит придерживаться
плана-графика реализации проекта и сдавать проект в срок, определенный
договором. Известно, что сумма договора является фиксированной величиной и
60
увеличение срока реализации проекта существенно снижает его рентабельность
за счет увеличения затрат.
Рассчитаем динамику роста количества проектов с учетом сделанных
допущений. Расчет проведем на основе статистических показателей 2017года.
Таблица. 5.
Расчет динамики финансово-экономических показателей после внедрения
рекомендаций (модель)
1
показатель
годы
изменение,
в%
2017
2018
общее количество проектов
2
3
150
в денежном выражении, тыс. руб.
134000,0
243714,3
181,9
средняя стоимость проекта, тыс.
руб.
67000,0
121857,2
181,9
в том числе полностью
реализованных
2
3
150
в том числе реализованных с
участием третьей стороны
2
3
150
Продолжение таблицы 5
отмечалось неудовлетворенность
заказчика результатами
выполнения проекта
2
3
150
затягивание сроков реализации
проекта
2
3
150
средние увеличение срока
проекта, разы
1,3
1,1
84,6
смена членов команды в процессе
реализации проекта
4
2
50
средняя нормальная
продолжительность реализации
проекта
7 мес.
7мес.
0
средняя продолжительность
проекта в связи с затягиванием
сроков реализации
9,1 мес.
7мес.
-2
средние затраты компании на
реализацию проекта, тыс. руб.
46900,0
85300,0
181,9
средние затраты компании на
реализацию проекта в месяц, тыс.
руб.
3908,3
7108,3
181,9
прирост затрат в связи с
увеличением срока реализации
7816,7
14216,7
181,9
1
Имеется в виду реализация проекта «Подготовка проектно-сметной документации»
«Строительство», «поставки и монтаж оборудования». В рамках каждого проекта менялись
исполнители и подрядные организации, сохранялся только костяк команды проекта
61
проекта, тыс. руб.
Представленные расчеты показывают, что внедрение предложенных
рекомендаций в целом окажется благоприятным для компании.
Экономический эффект будет выражаться в:
1. в снижении конфликтов в коллективе на разных стадиях разработки
проекта за счет оптимального планирования бизнес-процессов, сроков
реализации проекта и распределения зон ответственности;
2. снижение общей текучести кадров из-за неблагоприятного климата в
коллективе;
3. снижение затрат на замену членов команды проекта;
4. увеличения числа качественно и в срок реализованных проектов,
соответственно снижение затрат компании на разработку проекта и удержания
нормы прибыли на приемлемом уровне;
5. увеличение количества удовлетворенных клиентов и как следствие
увеличение общего количества заказов за счет формирования благоприятного
имиджа компании.
Таким образом, разработка Корпоративная методология управления
проектами на основании проработанных принципов представляется
целесообразной и экономически выгодной для компании.