12
проблемы является проблема соотношения моральной и материальной
мотивации.
В качестве результата обобщенного опыта и системного явления
управление проектами руководствуется определенными принципами. Как
основные правила принципы управления проектами вытекают из
закономерностей, которые в свое время привели к успеху многочисленные
решения. Имея специфические особенности, они также ориентированы и на
следующие общеуправленческие принципы.
Принцип дифференцированного подхода. При координации и
регулировании обязательно следует учитывать и использовать разнообразные
стороны проектной инфраструктуры. К ним относятся ожидания и вклады
участников, специализированные стандарты project management и особенности
реализации проектов по их типам и т.д.
Принцип экономической целесообразности. Данный принцип
предполагает опережающий рост отдачи от реализации всего портфеля
проектов компании в сравнении с совокупностью бюджетов на их реализацию
и расходами на содержание проектного офиса. Все ресурсы, задействованные в
реализации, находятся под контролем благодаря описанным в процессах
процедурам. Действия вне будущей экономической целесообразности в рамках
проектной деятельности не допустимы.
Принцип гибкости. Предполагается оперативное и гибкое реагирование
команды на все вызовы и изменения внутренней и внешней ситуации по
отношению к проекту. В отдельных случаях руководство уникальной задачей
гибко реагирует и на изменения в компании в целом. При этом гибкость
нисколько не исключает достаточное жесткое соблюдение процессуальных
процедур проектной деятельности.
Принцип конкурентоспособности. В условиях ограниченности трудовых
и финансовых ресурсов направления реализации задач подлежат
ранжированию и отбору на конкурсной основе во внутрикорпоративной
13
конкурентной среде. Выбор проектов производится, исходя из условий
важности (соответствия стратегии), проблемности и ресурсообеспеченности.
Принцип разделения полномочий. Процессная концепция менеджмента,
которая применяется при управлении проектами, требует соблюдения
принципа принадлежности каждого процесса единственному владельцу.
Владелец процесса отвечает за этапы внутрипроцессных работ и достижение
итогового результата.
Принцип открытости. Стандарты project management не являются догмой.
Допускается, что текущая проектная практика может не соответствовать
предписаниям стандартов. В таком случае предполагается и рекомендуется
перепроверить основные положения процедур. В этом заключается открытость
стандартов управления проектами для их развития.
Принцип best practices. Руководство компании обязано поощрять своих
менеджеров, команды на применение лучшего отечественного и мирового
опыта в сфере управления проектами.
1.2. Управление командой проекта
Проекты преследуют конкретные цели. Вместе с тем, существуют такие
задачи, цели которых и сформулированные ранее результаты уточняются по
ходу реализации. Уникальность как черта проектного действия – зачастую
явление относительное. Не вызывает ни малейшего сомнения временный
характер такой деятельности, которая как подлинная задача имеет начало и
точно намеченную временную точку своего завершения.
Управление командой проекта осуществляется с целью достигнуть или
превысить в результате ожидания участников. Следует признать, что вполне
логично к явлению управления применять процессную методологию,
подразумевающую регламенты как системные аккумуляторы прошлого опыта.
Проектное управление находится в непрерывном развитии. Передовой опыт,
который нарабатывают менеджеры-пионеры, апробируется, обобщается,
14
переводится в форму стандартов. Затем стандарты проходят стадию адаптации
к различным вариантам проектных решений в практической плоскости. И так
происходит по спиральному циклу развития.
Сущностными управленческими аспектами являются содержание,
ограничения и риски проектов. Управленческую среду определяет ряд опорных
явлений, обладающих классификационными признаками. К ним относятся:
окружение; заинтересованные стороны как индивидуализированные позиции
окружения; типы проектов; принципы управления; процессы управления
проектами; функции управления проектами; модели управления проектами;
организационная структура; организационная культура; ресурсная платформа;
экономическая эффективность инвестиций; комплексное управление
проектами.
Комплексное управление командой проекта с большим объемом работы и
значительным числом одновременно реализуемых уникальных задач
становится возможным с момента внедрения корпоративной системы
управления проектами (КСУП). Введение в действие КСУП позволяет
систематизировать накопленный опыт в сфере проектных разработок. Принятие
решений в сфере project management становится существенно более
упорядоченным. Риски и проблемы выявляются значительно раньше, а значит,
вовремя минимизируются и выводятся с орбиты регуляционного цикла.
Управление проектной задачей – не только и не столько ситуационное
воздействие на команду и других участников. Это состав выверенных
мероприятий, которые проект-менеджер и вышестоящие руководители
осуществляют, опираясь на формализованный опыт поколений специалистов в
проектной области не только компании, но и всего мирового делового
сообщества. Управление проектами подразумевает владение руководством
специальными инструментами, методами, навыками и носят процессуальный
характер. Такой подход обеспечивает надежность получения результата.
Формирование и управление проектной командой – трудоемкие и
дорогостоящие мероприятия. Затрачивается время, средства на планирование и
15
подбор участников команды. Сформированную группу необходимо развить до
командного уровня, а затем управлять ею, что также влечет определенные
издержки.
Руководитель должен все выполнить правильно и в нужные моменты
времени вкладывать энергию в построение командного духа. В таком случае
синергия не заставит себя ждать, а лучшие черты команды проявятся. Ниже
вашему вниманию предлагаются основные особенности команды проекта и ее
отличия от рабочей группы.
Формирование и развитие команды – процесс, имеющий определенную
продолжительность. Команда, из каких бы сильных личностей и специалистов
она ни была собрана, не может в одночасье стать высокоэффективной и сразу
давать отличные результаты. Менеджеру проекта следует с терпением и
последовательностью проводить своих людей по пути становления сообщества
единомышленников. Какие критерии можно применить для того, чтобы
убедиться, что команда проекта заработала в полную силу? Рассмотрим
некоторые признаки
1
:
- цели и задачи проекта объединяют и сближают людей в команде;
- индивидуальные и командные результаты обретают признанное
качество и однозначность;
- руководитель проекта обладает чертами не только формального, но и
неформального лидера;
- в коллективе царит уважение и позитивный настрой, конфликты носят
конструктивный характер и быстро улаживаются;
- ошибки возникают, не рассматриваются как трагедия, сделанные
выводы исключают повторения;
- команда осознает потребителя и заказчика проектного продукта и точно
ориентирована на удовлетворение их запросов;
1
Султанов И.А. Создание работоспособной команды проекта [Электронный ресурс] Режим
доступа: http://projectimo.ru/komanda-i-motivaciya/formirovanie-komandy-proekta.html#i-3
16
- проблемы не остаются без разрешения, а командные навыки позволяют
находить оптимальные выходы;
- высока мотивация членов команды на решение задач.
Особенности и специфика проектной команды определяют поэтапность
ее становления.
В литературе
1
выделяется пять стадий развития команды как малой
группы. Предлагаю вам познакомиться с этими стадиями.
Стадия формирования. Участники знакомятся, приглядываются друг к
другу, выжидают, как будут развиваться события. Менеджеру проекта
рекомендуется помочь членам команды преодолеть неуверенность, давая для
коллективного исполнения несложные задания.
Стадия выяснения отношений. Также дискомфортный этап, когда
немного освоившись, люди начинают действовать каждый, как умеет. РМ
целесообразно спокойно реагировать на возникшую критику членами друг
друга, совместно обсуждать результаты и показывать сильные стороны каждого
участника.
Стадия согласования правил. Наступает фаза привыкания и принятия
друг друга, появляется конструктив в диалогах и общих обсуждениях.
Менеджеру нужно постепенно включать свое лидерство и вдохновляющий
посыл к команде, сокращать время на споры и организовать работу по
формализации правил совместной работы.
Стадия продуктивной работы. Команда развернута, максимизировано
сотрудничество и взаимодействие. Руководитель проекта должен поддерживать
деловую атмосферу, не допускать неконструктивные конфликты и быстро
разрешать их. Конструктивные противоречия нужно приводить к позитивным
решениям
2
.
Команда проекта будет малоэффективной, если использовать
громоздкую неповоротливую, сложную для внедрения систему. Система
1
Ивасенко А. Г. Управление проектами : учебное пособие для студентов. – Ростов н/Д. :
Феникс , 2009. - 330 с. и др.
2
Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - № 8. - С. 45.
17
должна включать все базовые инструменты, необходимые работы команды -
учет рабочего времени, распределение обязанностей, возможность обсуждения
и обмена мнениями и генерация отчетов и т.п.
Логичным, считаю, что команда должна делиться на группы по проектам
и распределяют между собой задания.
Помимо стандартного набора инструментов для совместной работы,
нужно обеспечить возможность создать собственную базу даны (знаний) -
корпоративную, проводить опросы с голосованием, делиться идеями.
Руководство проекта должно ставить задачи и объединять их в проекты,
контролировать их выполнение, видеть загрузку и оценивать эффективность
работы каждого сотрудника, планировать встречи и совещания с коллегами и
клиентами и т.п.
1
Минимализм в системах для управления проектами, как правило,
уместен. Внутри системы принята очень четкая структура - Проект,
объединенные им Задачи и прикрепленное к каждой Задаче Действие. У каждой
задачи есть статус (новая, в работе, выполненная и завершенная), кроме того, к
каждой задаче можно прикрепить нужные документы, задать повторяемость и
любое количество исполнителей.
Как и в большинстве систем для совместной работы, здесь следует
ставить задачи, выбирать исполнителей, группировать их по проектам.
Таким образом, резюмируя, выделим следующее.
Роль командной работы широко признается во всем мире, тем не менее,
ее внедрение требует значительных дополнительных усилий со стороны
организации.
Команда проекта рассчитана на выполнение нескольких категорий задач,
технологически взаимосвязанных и требующих высокого уровня сплоченности
и самоуправления. Характерный признак команды – повышенный уровень
1
Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня.
- 2011. - № 4. - С. 207.
18
автономности поведения и коллективной ответственности за конечный
результат.
Командообразование – это процесс развития управленческой структуры
из формальной, утвержденной руководством группы в команду. Развитие
промышленности и технологии привело к изменению представлений о
необходимости и сущности совместной работы.
В развитии команды можно идентифицировать 4 основных этапа:
адаптация, группирование и кооперация, нормирование деятельности и
функционирование.
Существует три уровня реализации процесса формирования команд:
индивидуальное консультирование, активное командное включение в
планирование организационных изменений, построение межкомандных
взаимоотношений.
Для эффективной организации работы команды необходимы:
1) четкое распределение ролей и обязанностей;
2) осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекта;
3) учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при
объединении их в команду;
4) внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к
установлению дружеской рабочей атмосферы.
Проектная задача.
Проектная задача считается принятой менеджер проекта (далее – MП)
тогда, когда основные разделы устава проработаны, и он подписан сторонами.
Этим самым менеджер принимает на себя ответственность, после чего она
начинает его беспокоить. Подписанную ответственность ему необходимо
разбить и каким-то образом перенести, распределить. Должна появиться
команда проекта.
Команда проекта состоит из исполнителей, а ее возглавляет MП. Эта
проектная группа работает на протяжении всей проектной реализации.
Исполнители должны понимать только свои задачи, общую картину им видеть
19
необязательно. Исполнители делятся на внешних и на внутренних. Внешние
производители работ привлекаются по договору подряда, и с ними работать
проще в силу большей формальности отношений. В любом случае, каждому
исполнителю нужно правильно поставить задачу. А такое сделать невозможно,
пока не будет детально разработанного плана.
В данный момент MП попадает в неудобную ситуацию с силу того, что у
него не хватает компетентности в некоторых работах, которые нужно будет
выполнять. Знать буквально все характеристики, все технические,
технологические аспекты, процедурные моменты достижения требуемых
решений не входит в его функции. Другими словами, менеджер не готов взять
на себя ответственность за оценку отдельных работ (например, в сфере
программирования).
Получается, что MП нужно найти экспертов в узких областях, которые
способны оказать содействие на этапе планирования, а потом будут помогать
на этапе реализации. Сначала руководитель проекта собирает так называемую
«рабочую группу». Эта проектная группа помимо него состоит из группы
экспертов, специалистов, на которых PM может положиться, и без которых он
не способен грамотно спланировать проект.
Техническое задание заказчика может не содержать подробной
информации о технических характеристиках товаров или услуг, в результате
чего участники не обретают четкого представления о предмете закупок.
Наиболее часто подобные ситуации встречаются в строительной сфере, в
основном, когда речь идет о выполнении текущего или капитального ремонта
объектов. По непонятным причинам заказчики иногда не выкладывают на
Официальном сайте компании информацию, являющуюся обязательной при
проведении торгов. Отсутствие проектно-сметной документации, в том числе
планов и графиков работ, технического задания для закупки не позволяет
сформировать заявку корректно, что влечет за собой квалификацию ее как
ненадлежащей установленным требованиям, а, следовательно,
недействительной. Подобные проблемы также могут возникать и в других
20
сферах, когда речь идет о выборе исполнителя для выполнения работ, оказания
услуг или поставки товара.
Потенциально в роли экспертов могут выступить и непосредственно
исполнители. В данном случае менеджеру следует быть осторожным, потому
что они могут предоставить не совсем корректную и достоверную
информацию. На уровне ТЗ коллеги или подрядчики способны предложить не
то, что нужно, а то, что выгодней продать исполнителям (внешним или
внутренним). Важен вопрос доверия, существенны характеристики
исполнителей.
Затем рабочая группа трансформируется в команду управления проектом.
К наступившему моменту уже несколько иная проектная группа по существу
представляет собой ядро команды, которому PM доверяет и на них полагается.
Она состоит из специалистов в конкретных отраслевых, управленческих
областях. Поэтому такая группа называется командой управления проектом
(КУП), состоящей из непосредственных помощников менеджера. С ними он
советуется, на них он возлагает какую-то ответственность и передает
определенные полномочия.
Названные выше группы являются основанием для формирования
команды проекта. Получается, что команда включает более широкое
окружение, чем КУП. Кроме доверенного ядра в эту группу входят еще и
исполнители. С исполнителями МП, как правило, выстраивает более простые
взаимоотношения. То есть с ними обычно менеджер не советуется, нужно эту
работу делать или не нужно. Руководитель с ними обсуждает вопрос о
принятии ответственности за локальные задачи. Его интересует, на каких
условиях последние готовы «взяться». Алгоритм прост: обсудить,
договориться, заключить соглашение (договор), выполнить, сдать, принять.
Таковы основные аспекты взаимоотношений с ответственными ресурсами по
локальным результатам.
21
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНД
ООО «ДИФЛОРС»
2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «ДиФлорс»
ООО «ДиФлорс» является одним из крупнейших поставщиков напольных
покрытий на российский рынок.
Вид деятельности ООО «ДиФлорс» – продажа напольных покрытий.
Данная организация была создана в 2001 году и является официальным
дистрибьютором компании TARKETT – крупнейшего производителя
различных видов напольных покрытий в России и за рубежом.
Политика компании, это узкая специализация: только напольные
покрытия, но в полном спектре и широком ассортименте.
ООО «ДиФлорс» является официальным федеральным дистрибьютором
компании TARKETT RUS, образованной после слияния СИНТЕРОС и
TARKETT SOMMER, среди поставляемых покрытий, покрытия от таких
производителей как TARKETT, NOVITA, BEAULIEU WEISBEKE N.V.,
ASSOCIATED WEAVERS, BERRY GROUP, DOMO GROUP, NELCA, PRADO,
BALTA, FORBO.
ООО «ДиФлорс» имеет собственную торговую розничную сеть
магазинов напольных покрытий на строительных рынках Москвы.
ООО «ДиФлорс» работает с 2001 года и сегодня является ведущим
поставщиком ламината, паркета, линолеума, ковров и ковровых покрытий на
российский рынок строительных материалов. В предложение компании входят: