42
форме. Постепенно шаг за шагом выстраивается предмет и контекст
контрактных отношений между заказчиком и PM. В этих условиях стороны
должны определить состав ответственности, которую менеджеру предстоит
взять на себя, а заказчик формирует видение состава результатов, необходимых
для успеха проекта.
Критерии правильного формулирования задачи.
Под задачей как особой категорией управления следует понимать объект,
отвечающий пяти критериям, наличие которых или отсутствие хотя бы одного
из них свидетельствует о том, есть она фактически или ее нет. Ключевой
параметр – точная формулировка результата. Предполагается, что каждая
задача – это особая точка в будущем, некий конкретный результат.
Формулировать задачу – наиболее тонкий и сложный момент в процессе
ее постановки. В буквальном прописывании закладывается успех или неуспех
решения. Когда не удалось правильно сформулировать результат, возрастает
вероятность споров, что может оказаться выгодным каждой из сторон:
постановщику и исполнителю. Часто формулировка выполняется как описание
какого-либо действия. Грамотно ли это?
Критериальными условиями корректности формулировки являются
следующие тезисы:
- в формулировке должна быть конкретика достижения результата;
- чисто качественные формулировки не рассматриваются, только
обозначенные количественные данные считаются задачными;
- с точки зрения формулировки, задача – это точка в будущем, адекватная
в понимании «достигнуто – не достигнуто»;
- это некий «черный ящик» – не существенно, что там внутри.
Правильно сформулировать задачу означает наполовину ее решить.
Четыре приведенных условия свидетельствуют нам, что результаты, в том
числе промежуточные, – это и есть проектная задача. Как она должна
подготавливаться?
Пять ключевых параметров.
43
Введем понятие ответственного ресурса задачи проекта. Под
ответственным ресурсом будем понимать человека (сотрудника компании или
привлеченного исполнителя), который имеет право принять на себя
выполнение работы и обязан выполнить ее, не ссылаясь на возникающие
затруднения. Таким образом, ответственный ресурс подразумевает фамилию и
имя, а также приданный бюджет решения.
Задача – это специальный микроконтракт на достижение ее результата.
Следовательно, помимо ответственного ресурса, являющегося стороной в этом
соглашении, у него должна быть и вторая сторона, а именно – постановщик.
Возникает необходимость и в фиксации срока исполнения – точной
календарной даты.
Не только в проектном, но и в общем управлении приходится наблюдать
ситуации споров, конфликтов, вызванных разночтением в понимании
поставленной задачи. Не сложно догадаться о причинах недовольства сторон
друг другом – не было оформления договоренностей. Поэтому очень важно
правильно оформлять постановку задачи. Подводя итог, можно резюмировать и
предложить пять критериев наличия задачи.
1. Точная формулировка результата.
2. Срок – точная календарная дата сдачи-приемки.
3. Постановщик – фамилия и имя.
4. Ответственный ресурс – фамилия, имя и бюджет.
5. Документированная форма постановки.
Понятие цели и ее отличие от задач.
Под целями будем понимать совокупность желаемых результатов, ради
которых затевается, начинается проект. Иными словами, это такое измененное
состояние бизнеса, которое мы хотим достичь и формулируем в качественной
(допустимо) и количественной (желательно) формах. Можно ли сказать, что
ключевая задача и есть проектная цель? Да, в идеальном случае это возможно.
В деловом обороте, тем не менее, цели отличаются от задач различием
вопросов, на которые они отвечают.
44
Первые в своей формулировке отвечают на вопрос о том, какое состояние
должно быть достигнуто в результате проекта. В то же время вторые должны
ответить на вопрос о том, какие промежуточные и итоговые результаты
должны быть при этом обеспечены. Задачи проекта могут и должны быть
рассмотрены как некая декомпозиция объекта управления верховного уровня.
Руководитель проекта (менеджер проекта - МП) – лицо, наделенное
ответственностью и правами по руководству работами в рамках проектной
задачи. Делегирование PM соответствующих полномочий производят инвестор
или заказчик на основе контракта, существенные условия которого и KPI
согласовываются еще на стадии разработки устава проекта. Менеджер
прилагает усилия для создания благоприятных условий выполнения задач
проекта в согласованный срок и без превышения бюджета. Чтобы проект стал
успешен, руководитель проектов обеспечивает:
- видение проекта как объекта управления, понимание его особенностей;
- анализ, учет интересов и управление отношениями со стейкхолдерами
проекта;
- снижение неопределенности уникальной задачи за счет процедуры
планирования;
- ресурсную базу проектных мероприятий;
- защиту проектных решений и отчетность перед куратором и заказчиком;
- привлечение проектных групп и отдельных исполнителей к выполнению
работ;
- контроль за ходом выполнения работ;
- анализ проектных событий на предмет своевременности, качества,
отклонений;
- составление прогнозов и коррекцию планов;
- завершение проекта и архивирование документации.
По существу, представленный выше список и есть основные функции
МП. Формально должностные обязанности менеджера начинаются с издания
приказа об открытии проекта. Фактически его работа начинается уже задолго
45
до выпуска документа. Действия МП связаны, в первую очередь, с куратором,
который и вовлекает будущего проектного руководителя в процесс инициации
и запуска проекта. Куратор всегда заинтересован при наименьших усилиях
получить лучший результат. Поэтому ему нужен разумный и результативный
руководитель проекта.
Менеджер проекта – это не столько должность, сколько роль, которую
берет на себя сотрудник или внешнее лицо, призванное реализовать
уникальную задачу. Нужно учитывать, что функциональный работник,
приписанный к конкретному подразделению, службе, зачастую выступает
руководителем проекта и даже не одного. Это в современном бизнесе вполне
естественно. Потребности менеджмента развития приводят к тому, что
проектная архитектура выделяется в структурах компаний в отдельную
организационную надстройку.
Если такое происходит, то и потребность в профессиональных МП также
усиливается. Соответственно, появляются выделенные штатные единицы со
всеми вытекающими последствиями: профессиональный профиль, должностная
инструкция, система оплаты труда и т.д. По конкретному проекту приданные
полномочия, ответственность описаны в уставе. Расширенные требования к
правам, обязанностям, умениям и навыкам, образованию и другим параметрам
фиксируются в специальном документе, которым является должностная
инструкция МП.
Все приведенные и иные роли, задачи и функции, несмотря на их
важность, не предполагают принятия ключевых решений по ходу проекта.
Кроме того, обычно их выполнение возложено на довольно большое число
сотрудников. Соответственно, риск отсутствия или замены конкретного
сотрудника для проекта чаще всего невелик. Вместе с тем, следует избегать
плохой организации этих служб в целом, иначе неприятные последствия могут
быть гораздо серьезнее. Для этого, на старте проекта, должен быть официально
утвержден регламент работы технического персонала в проекте.
46
Принципиальным является вопрос взаимодействия указанных субъектов
команды проекта.
Помимо правильного подбора каждой из двух команд, необходимо
наладить их конструктивное взаимодействие между собой, так как по
отдельности ни одна из команд не справится с поставленной задачей. Причем
данное взаимодействие должно идти по строго определенным правилам, иначе
проект неминуемо ждут неразбериха и хаос, сопровождающиеся, в лучшем
случае, срывом сроков выполнения работ. Эти правила следует согласовать на
фазах инициации и планирования проекта.
1
Рассмотрим структуру «идеальной» команды проекта, представленной на
рис. 4.
Часть взаимодействий, не показанных на схеме горизонтальными
стрелками, может осуществляться через вертикальные связи. Например,
аналитики могут получать информацию не только от экспертов, но и
непосредственно от координатора заказчика, куратора, технического персонала
и других сотрудников. В этих случаях обычно предполагается использование
горизонтальной связи «управление проектом», поскольку данные
взаимодействия инициируются и далее находятся на общем контроле обоих
координаторов.
1
Стратегии и тактики взаимодействия [Электронный ресурс] Режим доступа: http://poisk-
ru.ru/s8443t1.html
47
Рисунок 4. Структура «идеальной» команды проекта
1
Принципиально важным является Технико-экономического обоснования
В зависимости от сложившейся традиции, за составление и представление
ТЭО отвечает или директор по развитию, или технический директор, а иногда к
данной задаче привлекается будущий куратор. Сразу отграничимся от такой
формы, как технико-экономическое обоснование строительства, которое
является разделом проектно-сметной документации.
Рассмотрим универсальный аспект ТЭО как этапа стадии инициации,
которая, в свою очередь, состоит из трех частей:
- Принятие решения о реализации проекта.
- Определение проектной задачи как объекта управления.
- Организационное обеспечение запуска.
Первая часть инициации начинается с формулирования и преставления
заказчику инициативного предложения по проекту. Возможно, инвестиционная
инициатива возникла на заседании сессии стратегического планирования и
1
Пинто Дж. К. Управление проектами. – СПб.: Питер, 2004. - С. 101.
48
вошла в план стратегических мероприятий задолго до момента старта. В любом
случае, такое представление поручается инициатору идеи.
Концепция и ТЭО входят в состав бизнес-плана в качестве его разделов.
Первая часть инициации завершается принятием решения о выполнении
проекта высшим руководством компании, заказчиком. После решения о запуске
отдельным приказом назначается куратор. Для лучшего понимания предмета
нам следует отличать ТЭО от инвестиционного меморандума и от бизнес-плана
как такового.
Дело в том, что технико-экономическое обоснование инвестиционного
проекта служит внутренним целям компании, в то время как инвестиционный
меморандум является документом для внешнего использования. Предприятие
не всегда располагает достаточными собственными средствами для
инвестиций, его руководство выходит на рынок в поисках инвесторов, готовых
рассмотреть потенциал проекта в своих интересах. Инвестиционный
меморандум ориентирован на ценности инвесторов и имеет целью привлечь их.
Структура ТЭО формируется с учетом масштаба проекта. Не вызывает
сомнений, что потребность в развернутом технико-экономическом обосновании
возникает далеко не всегда. Для этого уровень проекта и степень его
уникальности должны свидетельствовать о высокой трудоемкости проектных
изысканий, многофакторности реализации и экономической сложности
получения финансовых результатов. Развернутое технико-экономическое
обоснование в универсальном варианте имеет следующий состав разделов.
Общая справка о деятельности компании. Историческая справка, виды
деятельности, занимаемое место на рынке, технологическая оснащенность
(уникальность и современность оборудования) и т.п.
Краткий анализ рынка и целевой аудитории потребителей продукции.
Вопросы взаимодействия с ближним и дальним окружением объекта
инвестирования (территориальное размещение объекта, социальное значение,
взаимодействие с обществом, органами власти по вопросам экологии,
налоговых поступлений, социального обеспечения).
49
Суть технической и технологической идеи проекта. Описывается, как
предполагается решить технические задачи, и в чем преимущества их
результатов.
Описание организационной и производственных структур компании и
вопросы интеграции объекта инвестиций в них.
Краткий состав требований к ресурсам проекта: финансовым, трудовым и
материальным.
Укрупненные расчеты производственной и полной себестоимости
единицы продукта по результатам реализации проекта.
Расчет рентабельности и прибыльности проекта и производства
продукции на объекте инвестиций.
Итоговые выкладки по инвестиционной эффективности (NPV, IRR, срок
окупаемости и т.д.).
Черновой анализ предполагаемых рисков проекта.
Первичный экологический анализ предполагаемых инвестиций.
Заключение с обоснованием выводов о привлекательности проекта с
рыночных и финансово-экономической позиций.
Удельный вес проектов, имеющих подробный бизнес-план, во многих
компаниях мал. Гораздо чаще применяется ТЭО и особенно в случаях, когда
для инвестиций не планируется привлекать внешних инвесторов. От того,
насколько качественно выполнено обоснование, во многом зависит
экономическая отдача произведенных инвестиций. Поэтому в качестве вывода
подчеркну, что заказчику, куратору и MП нужно всегда помнить о данном
этапе обоснования. Обоснованное решение способно снять до половины
возможных рисков и повысить качество проектной деятельности в целом.
3.1.2. Рекомендации по формированию команды и развитию
командного духа
Поэтому в плане развития персонала компании, особенно учитывая
результаты исследования, можно предложить внедрение регулярных
50
оздоровительных мероприятий, совмещенных с тренингами по
командообразованию и тимбилдинг.
Тимбилдинг, тренинги по командообразованию и бизнес-тренинги,
востребованные во всем мире, в Россию пришли 10 лет назад. Тренинги по
командообразованию и бизнес-тренинги направлены на формирование
корпоративной культуры организации, что, несомненно, является важным
фактором развития любого бизнеса.
В современном бизнесе эффективная командная работа (Team work) -
одно из главных конкурентных преимуществ, слагаемое успеха.
Корпоративные тренинги и тимбилдинг как раз направлены на то, чтобы
коллектив превратился в команду или эффективно работающую группу
1
.
Тренинги по командообразованию, бизнес-тренинги, активный отдых
сотрудников - эффективный инструмент формирования профессиональной
команды. Обучение через приключение – это то, что заинтересует сотрудников
фирмы и повысит производительность совместного труда и эффективность
межличностных отношений. Командообразование и тимбилдинг– азартная и
творческая игра, в которой каждый сотрудник компании сможет реализовать
себя и научиться работать в команде.
Основная цель командообразования - эмоциональное сплочение
коллектива. Тренинг также является катализатором развития
сформировавшегося коллектива, улучшает эффективность вертикальных и
горизонтальных связей, облегчает внедрение нововведений в работу компании,
повышает лояльность персонала друг к другу.
Эффективная командная работа - это неотъемлемая часть корпоративной
культуры организации и одно из главных конкурентных преимуществ там, где
необходимо групповое участие – в бизнесе, политике, спорте.
Сейчас на рынке присутствует значительное количество компаний,
которые предлагают организацию корпоративные мероприятия и тренинги по
1
Корпоративные тренинги [Электронный ресурс] Режим доступа: http://uchebnik-
online.com/132/728.html
51
командообразованию различного уровня сложности, корпоративные праздники
и отдых с элементами командообразования и тимбилдинга, спортивные
соревнования и эстафеты, туристические корпоративные и детские программы.
Целесообразность обращения в специализированную тренинговую
компанию продиктована тем, что тренинговая компания создает условия, в
которых каждый член команды в отдельности и команда в целом сможет
проявить себя, выработать эффективные схемы взаимодействия и получить
новый опыт.
Надо не забывать, что любое грамотно построенное корпоративное
мероприятие – это новый этап в развитии бизнеса. Поэтому необходимо
вносить элементы командообразования в профессиональные корпоративные
праздники и юбилеи компаний, корпоративные мероприятия, вечеринки и
конференции.
Подобные корпоративные мероприятия и праздники - это возможность в
неформальной обстановке формировать корпоративную культуру, укреплять
лояльность сотрудников, эффективность коммуникаций между
подразделениями компании, поддерживать дружеские отношения с партнерами
и решать многие задачи бизнеса
1
.
Что немаловажно, что для сотрудников-аудиторов это будет
существенной встряской, как физической, так и моральной.
Основное, что следует учесть – для достижения максимального эффекта
подобные мероприятия должны проводится относительно регулярно
Рассмотрим некоторые существенные моменты выбора и проведения
тренинга.
Выбор тренинга.
При выборе тренинга стоит ответить на вопросы:
1. Какова цель тренинга?
2. Какие задачи предстоит решить в ходе тренинга?
1
Корпоративные мероприятия [Электронный ресурс] Режим доступа:
http://economics.studio/brend-menedjment/korporativnyie-meropriyatiya.html