2
СОДЕРЖАНИЕ
Введение……………………………………………………………………………...4
Глава 1. Теоретические основы командной работы при реализации проектов…9
1.1. Принципы и методы формирования команды проекта………………………9
1.2. Управление командой проекта……………………………………………….14
Глава 2. Анализ системы формирования команд ООО «ДиФлорс»……………21
2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «ДиФлорс»…………………...22
2.2.Характеристика практики формирования команд проекта ООО «ДиФлорс»..28
2.3.Оценка эффективности управления командой проекта во всех фазах его
жизненного цикла на ООО «ДиФлорс»…………………………………………..33
Глава 3. Разработка мероприятий по повышению эффективности формирования
команды проекта ООО «ДиФлорс»……………………………………………….42
3.1. Повышение эффективности подбора членов команды и формирования
команды……………………………………………………………………………..42
3.1.1. Рекомендации по отбору членов команды………………………………...42
3.1.2. Рекомендации по формированию команды и развитию командного духа...50
3.2. Разработка мероприятий по управлению конфликтами в проектной среде
по фазам жизненного цикла проекта……………………………………………...55
3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий………………………59
Заключение…………………………………………………………………………63
Список литературы………………………………………………………………...66
Приложения………………………………………………………………………...68
3
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы работы определяется тем, что организационное
поведение людей, соединяющихся для достижения совместных целей на
основе некоторых соглашений и формальных процедур, существенно
отличается от индивидуальных действий предоставленных самим себе людей.
Проект как форма организации деятельности предусматривает такое
явление, как командная работа. Каждый участник проекта решает
индивидуальные задачи, которые ставит менеджер проекта, но есть задачи,
которое могут быть решены исключительно в коллективном взаимодействии.
Даже элементарная декомпозиция ключевой проектной задачи полноценно
производится в коллективном творчестве. Формирование команды проекта –
важная часть предстартовой подготовки и существенный блок работы в
период реализации проекта.
Команда проекта выполняет две основные функции. Во-первых, ее
действия направлены на решение задачи проекта: поиск информации,
выработку решений, участие в итоговых обсуждениях и т.д. Во-вторых,
команда действует в поддержку руководителя проекта и товарищей
(важнейшее здесь – умение слушать, поддерживать и ободрять других).
Эффективность команды следует определять, как соотношение
результата решенной задачи и совокупности усилий, направленных на
создание команды и руководство. Экономическая целесообразность
командных методов работы далеко не всегда позволяет применять их. Но
особенности проектной задачи весьма благоприятны для успешности
командной деятельности.
Формирование и управление проектной командой – трудоемкие и
дорогостоящие мероприятия. Затрачивается время, средства на планирование
и подбор участников команды. Сформированную группу необходимо развить
до командного уровня, а затем управлять ею, что также влечет определенные
издержки.
4
При реализации проекта очень важны моменты прорывных решений и
действий, когда усилия участников мобилизуются. В командном коллективе, в
силу его природы, проще сгенерировать инновационные идеи. Команда
проекта способна лучше решать замысловатые проблемы и задачи,
возникающие на стыке отраслевых и управленческих компетенций.
Возможностей смелых, вероятно, даже рисковых решений у проектной
команды больше, чем у каждого ее члена в отдельности, так как в
совокупности в команде сильнее опыт и видение ситуации.
Разработанность темы исследования. Важность роли человеческого
фактора на производстве отражена еще в работах Ф.Тейлора и А. Файоля в
начале XX века. Однако названными авторами игнорировалась важность
понимания и эффективного управления поведением объединенных в
организации людей.
Проблема изучения поведения человека, его трудовой деятельности
имеет глубокие корни в отечественной науке. В этом контексте нужно
выделить работы А.А.Ухтомского, А.К. Гастева, Н.А. Берштейна и других
оказали большое влияние на развитие многих категорий науки.
В научной теории управления персоналом необходимо отметить
фундаментальные научные исследования российских ученых - А. Кибанова, В.
Матирко, Ю. Одегова, М. Разу и др. На современном этапе в разработку
теоретических и методологических вопросов управления внесли работы О.С.
Виханского, Б.М. Генкина, А.П.Егоршина, А.Я. Кибанова, В.И. Котёлкина,
Ю.В. Кузнецова, А.А. Лобанова, Ю.В. Маленкова, Б.З. Мильнера, А.И.
Наумова, Д.В. Овсянко, В.К. Потёмкина, В.Н. Подлесных, Р.Н. Федосовой,
В.М. Цветаева, С.В. Шекшни, В.И. Шкатуллы.
В вопросах методологии управления проектами обращают на себя
внимание работы Бурков В.Н., Новиков Д.А. Бэгьюли Ф. Воропаев В. И.
Ильин Н.И., Лукманова И.Г. и иных российских и зарубежных авторов.
Теоретико-методологической основой настоящего исследования
послужили труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам
5
методологии, теории и практики управления персоналом и изучения
организационного поведения. В процессе разработки выбранной темы были
исследованы труды Т.Ю. Базарова, Е.К. Самраилова, Б.Л. Еремина, Г.П.
Зинченко, А.Я. Кибанова, И.К. Макаровой, Е.В. Маслова, Ю.Г. Одегова, Г.Р.
Латфуллина, О.Н. Громовой и других авторов.
Непосредственной фактологической базой дипломного проекта явились
соответствующие документы выбранного для исследования ООО
«ДиФлорсомпани», дающие представление о конфликтах в проектной среде на
практике.
В качестве основных методов исследования использовались
диалектический метод, системный подход к явлению и категории «оценка
персонала», логический и сравнительный анализ, структурный и
функциональный анализ.
Информационная база исследования представлена материалами и
сведениями, опубликованными в периодических научных изданиях, а также
размещенных на тематических интернет-сайтах.
Исходя из вышеизложенного, целью настоящей работы является
изучение методов и технологий формирования команды проекта.
Объектом исследования является ООО «ДиФлорс».
Предметом исследования является возможности управления командой
проекта.
Основными задачами исследования стали:
1. Изучение теоретических основ проектного менеджмента и
особенностей формирования команды проекта;
2. Изучение деятельности ООО «ДиФлорс» и особенностей
формирования проектных команд на данном предприятии;
3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления
командами путем совершенствования метода их формирования.
Исследование включает в себя введение, три главы, заключение, список
использованной литературы и приложения.
6
Автором работы осуществлен сбор и обработка информации о проекте
ООО «ДиФлорс», касающейся команды проекта из базы данных компании,
сайта компании, управленческой документации. При сборе, обработке
информации, исследовании использованы компьютерные программы и
информационные технологии: MS Windows (Excel, Word), Internet (Excel).
7
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ
ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ
1.1. Принципы и методы формирования команды проекта
Команда проекта выполняет две основные функции. Во-первых, ее
действия направлены на решение задачи проекта: поиск информации,
выработку решений, участие в итоговых обсуждениях и т.д. Во-вторых,
команда действует в поддержку руководителя проекта и товарищей (важнейшее
здесь – умение слушать, поддерживать и ободрять других).
Эффективность команды следует определять, как соотношение
результата решенной задачи и совокупности усилий, направленных на создание
команды и руководство. Экономическая целесообразность командных методов
работы далеко не всегда позволяет применять их. Но особенности проектной
задачи весьма благоприятны для успешности командной деятельности.
Как указывается в изученной литературе
1
, управления любым проектом
на период его осуществления создается специфическая временная
организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.
Действительно, ответственность за организацию команды проекта несёт только
первое лицо, и его риск несопоставим с риском других членов команды. То
есть, проект курируется непосредственно руководством, а руководитель и
отдельные сотрудники проекта полностью или частично освобождаются от
своей обычной деятельности.
Для руководства проектом, как правило, подбирается опытный
руководитель проекта (возможно - извне) и, в зависимости от проекта,
1
Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - № 8. - С. 44-46;
Ивасенко А. Г. Управление проектами : учебное пособие для студентов. – Ростов н/Д. :
Феникс , 2009. - 330 с.; Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии //
Менеджмент сегодня. - 2011. - № 4. - С. 206-212; Лапыгин Ю. Н. Оценка эффективности
проектного управления // Экономический анализ: теория и практика. - 2011. - № 15. - С. 50-
53; Матвеева Л. Г. Управление проектами: учебник. – Ростов н/Д.: Феникс , 2009. - 423 с. и
др.
8
привлекаются квалифицированные специалисты из функциональных
подразделений по совместительству с основной работой (под отдельные задачи
могут быть привлечены также специалисты извне на время выполнения
конкретной задачи).
В то же время место и роль команд в проекте определяется целями
входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия
команды в процессах проекта и ее ответственностью. Состав и функции
команды управления проекта зависят от масштабов, сложности и других
характеристик проекта, однако во всех случаях ее состав должен обеспечить
высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей
1
.
Культура команды проекта различного типа в общем случае включает в
себя национальную, корпоративную, организационную и профессиональную.
По степени вовлеченности в проект в команде можно выделить три группы
участников
2
:
- основная группа - специалисты, непосредственно работающие над
осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом и знающие каждого
члена группы;
- вторичная группа - более обширная, чем основная, объединяет
специалистов и организации, оказывающие содействие членам основной
группы, но не участвующие напрямую в осуществлении проекта и достижении
его целей;
- вспомогательная (третичная) группа - люди, оказывающие влияние на
членов основной и вторичной групп и на ход работ по проекту, но не
вступающие с ними в прямое сотрудничество».
О культуре всего лишь одно вводное предложение, а дальше идет речь о
степени вовлеченности в проект. Тот самый случай, когда название подраздела
абсолютно не соответствует своему содержимому.
1
Веснин, В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2014. – С. 142.
2
Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент. - 2-е изд. - М. : ИНФРА-М, 2014. – С. 75.
9
Команда проекта создается руководителем проекта – юридическим
лицом-заказчиком. Задачей руководителя - утвердить устав проекта, в котором
будут прописаны цели, бюджет, сроки, исполнители и т.д.
При запуске проекта следует определить конечный результат, выделить
ресурсы, назначить руководителя. Любому проекту необходимо: расставить
приоритеты, разъяснить значимость цели. По мере реализации проекта и
расширения сферы деятельности появляются возможности делегировать
ведение проектов другим сотрудникам. Если компания все время работает над
проектами (особенно однотипными, такими как открытие региональных офисов
или сетевых магазинов), есть смысл создать отдел по управлению проектами.
При желании можно принять решение об автоматизации процесса управления
проектами.
Выделим стадии жизненного цикла команды проекта, которые имеют
важное значение при понимании особенностей взаимодействия членов команды
в разные периоды разработки проекта.
Команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить
пять основных стадий: формирование, срабатываемость, функционирование,
реорганизацию, расформирование.
Входами в процесс набора команды являются: план управления
человеческими ресурсами, факторы среды компании и активы процессов
организации. В интерпретации PMI подбор членов команды и их набор
производится в несколько этапов. По согласованию с некоторыми
сотрудниками компании и внешними лицами производится их предварительное
назначение, что облегчает начало работы по набору. Далее наступает
переговорный процесс с руководителями функциональных звеньев,
менеджерами других проектов или внешними потенциальными исполнителями.
Набор команды производится либо исключительно самим руководителем,
либо с привлечением службы персонала, а также внешних кадровых агентств,
исходя из результатов плана и внутрикорпоративных возможностей. Подбор
команды осуществляется по результатам анализа решений набора на основе
10
множества критериев, таких как: доступность; расходы; опыт; способности;
знания; навыки; отношение; международные факторы.
Период срабатываемости – это период начала совместной работы,
развития сплоченности группы, решающей коллективную задачу.
Обычно он характеризуется повышенным уровнем конфликтности,
вызванным различием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах
решения проблем.
При работе над проектом важно использовать методы мотивации (иначе
способы мотивации), которые достаточно многочисленны, их можно условно
объединить в группы
1
:
- диагностические (и оценивают мотивацию конкретного сотрудника, и
дают инструмент, как мотивировать, например, составление и периодический
пересмотр карты мотиваторов);
- организационные (создают систему стимулов в организации, например,
разработка и внедрение системы грейдов, проведение социальной политики по
поддержанию наиболее уязвимых (социально-незащищенных) категорий
работников и др.);
В современных условиях необходима не только эффективная организация
процесса производства и оказания услуг для получения высокого уровня
прибыли, но и эффективные технологии управления персоналом.
Персонал предприятия должен постоянно чувствовать ответственность за
выполняемую работу, повышать уровень своей квалификации, совершенствуя
навыки своей работы, увеличивая профессиональные умения и знания.
В итоге для руководителя становится актуальным проблема повышения
заинтересованности персонала в результатах его труда и повышении
эффективности работы всего предприятия в целом
2
.
1
Лапыгин Ю. Н. Оценка эффективности проектного управления // Экономический анализ:
теория и практика. - 2011. - № 15. - С. 52
2
Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ,
2013. – 528 с.
11
Таким образом, успешность работы организации во многом определяется
профессионализмом имеющихся кадров и его отношением к выполнению своих
профессиональных обязанностей.
Одним из способов решения перечисленных проблем является создание в
организации системы мотивации персонала, которая бы способствовала
повышению эффективности работы предприятия путем повышения
заинтересованности работников в результатах своего труда.
Для запуска мотивационного процесса на предприятии необходимо четко
определиться с факторами, которые способны повлиять на персонал
предприятия.
Мотивационные факторы должно таким образом влиять на поведение
работников предприятия, чтобы обеспечить правильное направление
деятельности каждого работника на достижение поставленных целей и задач,
создав условия для реализации ими своих ключевых потребностей.
Однако, следует иметь ввиду, что у каждого человека имеются свои
потребности и они определяются спецификой личности каждого человека.
Таким образом, можно определить мотивацию как внутреннюю энергию,
которая имеется у каждого человека и позволяет личность человека проявлять
активность в своей деятельности и выполнении ими своих обязанностей на
рабочем месте.
1
Основой эффективного управления компанией является выполнение
целей и задач, которые стоят перед ее работниками. А максимальная
эффективность основана на том, что минимизируются затраты предприятия,
качественно выполняются работниками все их обязанности.
Отсюда необходимость в высокой мотивации персонала предприятия.
Проблема мотивации персонала решается современными учеными, как в
России, так и за рубежом. Одним из ключевых вопросов при решении данной
1
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И.
Комаров // Управление персоналом. – 2014. – № 1. – С. 38-41.