62
6) Документ, подтверждающий представление фирме юридического адреса.
7) Свидетельство об оплате государственной пошлины за принятие доку-
ментов на регистрацию.
Наиболее важным среди регистрационных документов является устав
фирмы. Устав и остальные документы подготавливает юрист, который был
принят на работу на начальном этапе открытия фирмы.
Протокол №1 общего собрания: «Решение №1 о создании предприятия
OOO ―International Media Service»
В Узбекистане полным ходом идет реформа медийной отрасли. По ини-
циативе участников медиа рынка учрежден Национальный Медиа Совет
(НМС), участниками которого стали телевизионные каналы, рекламные агент-
ства, операторы кабельного ТВ. От имени НМС подписан 5-летний договор с
международной исследовательской компанией TNS Kantar на проведение изме-
рений зрительской аудитории в городах 100 000+. Все эти шаги позволят инду-
стриализировать телевизионный рынок и обеспечить появление рейтингов ТВ и
возможность их делового оборота.
По оценкам компании, размер телевизионного рынка в этом году соста-
вит 15-20 млн долларов США и при условии его индустриализации имеет по-
тенциал кратного роста в ближайшие несколько лет.
Компания IMS имеет большой опыт работы как на зрелых рынках, так и
на рынках, где проходил аналогичный период перехода к продажам рекламных
рейтингов. Опыт IMS будет полезен партнерам в Узбекистане и позволит вы-
растить как весь ТВ рекламный рынок, так и продажи рекламных ресурсов ка-
ждого из участников.
63
Продукты, предлагаемые IMS на телевизионном рынке Узбекистана:
- Программа удаленного размещения рекламы. Продукт позволяет соз-
давать среду взаимодействия между всеми участниками рекламного процесса:
рекламодателями, селлером, рекламными агентствами, телеканалами и измери-
телем. Возможности программы решают задачи телевизионных каналов по оп-
тимизации рекламной сетки и медийные задачи клиентов;
- Телевизионный консалтинг для партнеров. Продукт дает возможность
оптимального построения телевизионной сетки и оптимизации рекламных бло-
ков;
- Продажи спонсорства и product placement;
- Прямые/активные продажи;
- Технологии ценообразования;
- Прогнозирование рынка и публичная оценка.
Запуск проекта начался с заключения соглашений между телеканалами и
селлером. Также селлер заключил договор с Kantar Media – компанией, которая
специализируется на исследованиях аудитории. После этого все рекламные за-
казы от рекламодателей и рекламных агентств начали поступать непосредст-
венно к селлеру. Далее начали заключать сделки (в минутах) по размещению
рекламного сообщения на телеканалах и проводить телевизионные измерения.
При создании OOO ―International Media Service‖ было принято Решение
№ 2 о вступлении в должность Генерального директора и главного бухгалтера,
а также для оформления учредительных документов приняли на работу юри-
ста. Фирма была зарегистрирована 19 июля 2017 года в Центре «Единое окно»
Мирзо-Улугбекского района, с уставным фондом 6 000 000 сум. Был сформи-
64
рован устав, составлен учредительный договор компании. После регистрации
было заключено соглашение о принятии компании в Национальный Медиа Со-
вет. Далее заключен договор об аренде помещения в бизнес-центре ―Inkonel‖,
проведен ремонт, приобретена мебель и техника.
При трудоустройстве, нескольким сотрудникам были открыты новые
трудовые книжки, был составлен договор купли-продажи с Центром содейст-
вия трудовой занятости Мирзо-Улугбекского района. Также для принятия на
работу иностранных граждан было получено Разрешение на трудоустройство
из Министерства труда и занятости РУз.
С началом деятельности руководство компании приняло решение о по-
лучении заемных средств на ремонт офиса, покупку техники и мебели. Для
этого обратились в кредитную организацию, с условиями выплаты долга в те-
чении полгода, с процентной ставкой 20%.
Итак, основная деятельность компании OOO ―International Media
Service‖ началась с 20 сентября 2017 года подписанием договоров с телекана-
лами и рекламными агентствами.
Рассмотрим основные этапы деятельности и проведем анализ.
3.2. Основные бизнес-процессы стартапа на примере OOO “Interna-
tional Media Service”
1 Разработка концепции и стратегии
1.1 Определение долгосрочной концепции бизнеса
1.1.1 Проведение анализа бизнес-среды ( потенциальные партнеры, конкурен-
ты, рынок рекламных услуг)
1.1.2 Провести обзор рынка и определить потребности и пожелания потребите-
лей (обзор рекламодателей, имеющихся на данный момент, бюджеты, которые
вложены в рекламные кампании, обзор телеканалов, какие считаются наиболее
и наименее привлекательными с точки зрения потенциальных рекламодателей,
аудитории, и других пользователей)
65
1.1.3 Провести анализ компании (составление бизнес плана, прогноз продаж и
возможных рисков)
1.1.4 Утвердить стратегическую концепцию
1.2 Разработка бизнес-стратегии
1.2.1 Сформулировать миссию
1.2.2 Выбрать долгосрочную бизнес-стратегию
1.2.3 Спроектировать организацию (структура, принципы управления, подчи-
ненность и т.п.)
1.2.4 Выработать и установить цели организации
1.3 Управление стратегическими инициативами
1.3.1 Разработать стратегически инициативы
1.3.2 Оценить стратегические инициативы
2 Разработка и управление услугами
2.1 Управление портфелем услуг
2.1.1 Оценить соответствие существующих услуг рыночным возможностям
2.1.2 Определить требования к разработке услуг
2.1.3 Провести исследовательскую разработку
2.1.4 Подтвердить соответствие концепции услуг бизнес-стратегии
2.1.5 Управлять жизненным циклом услуг
2.1.6 Вести данные по услугам
2.2 Разработка услуги
2.2.1 Разработать, произвести и выполнить оценку продукции/услуги
2.2.2 Протестировать восприятие продукции/услуги рынком
2.2.3 Подготовиться к реализации
3 Маркетинг и продажа услуг
66
3.1 Анализ рынков, потребителей и потенциала
3.1.1 Изучить потребителей и рынок
3.1.2 Оценить и приоритезировать рыночные возможности
3.2 Разработка маркетинговой стратегии
3.2.1 Артикулировать потребительскую ценность и предложение потребителю
3.2.2 Разработать ценовую стратегию в соответствии с артикулированной по-
требительской ценностью
3.2.3 Разработать стратегию канала продаж
3.3 Разработка стратегии продаж
3.3.1 Сформировать прогноз продаж
3.3.2 Развивать продажи через партнеров/альянсы
3.3.3 Утвердить бюджет доходов и расходов
3.3.4 Утвердить показатели и целевые уровни продаж
3.3.5 Утвердить показатели отношений с потребителями
3.4 Разработка и контроль реализации маркетинговых планов
3.4.1 Утвердить цели, показатели и метрики по услугам в разрезе кана-
лов/сегментов
3.4.2 Утвердить маркетинговые бюджеты
3.4.3 Развивать отношения со СМИ
3.4.4 Разработать и контролировать ценообразование
3.4.5 Разработать и контролировать реализацию мероприятия по продвижению
3.4.6 Контролировать показатели отношений с потребителями
3.5 Разработка и контроль реализации планов продаж
3.5.1 Генерировать первичные обращения
3.5.2 Управлять взаимоотношениями с клиентами
67
3.5.3 Управлять продажами
3.5.4 Управлять клиентскими заказами
3.5.5 Управлять рабочей силой подразделения продаж
3.5.6 Управлять продажами через партнеров и альянсы
4 Исполнение обязательств по продаже услуг
4.1 Планирование и обеспечение
4.1.1 Разработать стратегию формирования услуг
4.1.2 Управлять требованиями выпуска услуг
4.1.3 Сформировать план по выпуску услуг
4.2 Закупка инвентаря для размещения рекламы
4.2.1 Разработать стратегию обеспечения свободным инвентарем
4.2.2 Выбрать телеканалы – партнеры, заключить/контролировать договора
4.2.3 Запросить свободное эфирное время (инвентарь)
4.2.4 Управлять взаимоотношениями с телеканалами
4.3 Предоставление услуги потребителю
4.4.1 Утвердить спецификацию требований индивидуального потребителя к ус-
луге
4.4.2 Назначить исполнителя и составить график в соответствии с требования-
ми
4.4.3 Оказать услугу потребителю
4.4.4 Проконтролировать качество услуги
5 Управление клиентским сервисом
5.1 Разработка стратегии заботы о клиенте/клиентском сервисе
68
5.1.1 Определить сегментацию клиентского сервиса (например, уровни)
5.1.2 Определить политику и процедуры клиентского сервиса
5.1.3 Установить уровни сервиса для потребителей
5.2 Планирование и предоставление клиентского сервиса
5.2.1 Планировать и управлять персоналом клиентского сервиса
5.2.2 Управлять заказами/запросами к клиентскому сервису
5.2.3 Управлять рекламациями потребителей
5.3 Измерять и оценивать показатели клиентского сервиса
5.3.1 Измерять удовлетворенность потребителей обработкой заказов/запросов к
клиентскому сервису
5.3.2 Измерять удовлетворенность потребителей ходом и результатами работы
с рекламациями
5.3.3 Измерять удовлетворенность потребителей продукцией и услугами
Управляющие и вспомогательные сервисы
6 Развитие и управление человеческим капиталом
6.1 Разработка и реализация стратегии, политик и планов в отношении персо-
нала
6.2 Поиск, привлечение и отбор персонала
6.3 Развитие и попечительство в отношении сотрудников
6.4 Вознаграждение и удержание сотрудников
6.5 Перемещение и увольнение сотрудников
6.6 Ведение информации по сотрудникам
7 Управление информационными технологиями
7.1 Обеспечение соответствия ИТ бизнесу
7.2 Управление взаимоотношениями бизнеса с потребителями ИТ
69
7.3 Разработка и реализация мер в области безопасности, приватности и защиты
данных
7.4 Управление корпоративной информацией
7.5 Разработка и поддержка ИТ-решений
7.6 Внедрение ИТ-решений
7.7 Предоставление и поддержка ИТ-услуг
8 Управление финансовыми ресурсами
8.1 Планирование и управленческий учет
8.2 Учет доходов
8.3 Обобщенные учет и отчетность
8.4 Учет основных средств
8.5 Расчет заработной платы
8.6 Обработка входящих счетов и возмещение затрат
8.7 Внутренний контроль
8.8 Налоги
9 Управление корпоративными рисками, соответствие требованиям регу-
лятора, обеспечение устойчивости бизнеса
9.1 Управление корпоративными рисками
9.2 Обеспечение устойчивости бизнеса
9.3 Сохранение окружающей среды
10 Управление внешними связями
10.1 Установление взаимоотношений с инвесторами
10.2 Управление отношений с правительством и отраслью
10.3 Управление отношений с советом директоров
10.4 Разрешение юридических и этических проблем
10.5 Управление программами по связи с общественностью
70
11 Развитие и управление бизнес-потенциалом
11.1 Управление бизнес-процессами
11.2 Управление проектами, программами и портфелями проектов
11.3 Управление качеством
11.4 Управление изменениями
11.5 Развитие и управление корпоративными знаниями
11.6 Измерение показателей и бенчмаркинг
3.3. Анализ оценки эффективности стартапа на примере OOO “Inter-
national Media Service”
Проект, который был описан выше, был успешно реализован и сущест-
вует 2 года, с момента открытия. По показателям отчетности можно провести
подробный анализ и посчитать, насколько эффективно была осуществлена реа-
лизация данного стартапа.
Основной информационной базой оценки эффективности бизнеса явля-
ется бухгалтерская отчетность. Баланс является документом, в котором отра-
жены результаты исчисления и двойного разложения капитала компании на от-
четную дату. Финансовый результат является основным критерием эффектив-
ности бизнеса. Кроме того, чистая прибыль компании, показанная в отчете о
прибылях и убытках, является верхним пределом средств, которые могут быть
распределены на дивиденды акционерам. Оценка эффективности бизнеса в це-
лом за прошедший период является важнейшей задачей, решаемой посредством
использования данных из отчета о прибылях и убытках. Таким образом, обес-
печивается информация о прошлых операциях и прочих событиях, которая
чрезвычайно важна для пользователей при принятии экономических решений.
15
15
Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности. – М.: Дело и сер-
вис,2015
71
Итак, для оценки эффективности мы будем использовать данные бух-
галтерского баланса, отчета о прибыли и убытках. На данный момент компания
существует уже 2 года, для анализа эффективности мы будем брать данные за
весь период, с момента открытия.
Отчет о прибыли и убытках за 2017 год:
Для того, чтобы рассчитать рентабельность оказанных услуг (отража-
ет степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных
ресурсов), воспользуемся формулой:
R= П/С х 100%, где
П – прибыль от оказанных услуг (комиссионное вознаграждение - 30%
от суммы контракта)
С – себестоимость (в нашем случае - стоимость размещения на ТВ)
Расчет рентабельности оказанных услуг будет выглядеть таким образом:
R= (209 360 000/963 200 000) х 100% = 21,74%
Данный показатель определяет, насколько эффективно мы использовали
ресурсы при оказании своих услуг.
Срок окупаемости рассчитывается по формуле:
СО= И/ЧП (лет,месяцев) с учетом выбранного промежутка времени
И-инвестиции в стартап (сум)
ЧП – чистая прибыль (сум)
Инвестиции в OOO ―IMS‖ составляют 6 000 000 сум, Чистая прибыль за
1 месяц составила 12 320 000 сум.