42
(или) специалиста по продажам, а также других специалистов в выбранной от-
расли.
Выбор неправильной ценовой политики и неспособность ее своевре-
менно изменять также возможно в будущем станет серьезной проблемой для
проекта. Большой интерес привлекают случаи со слишком маленькой ценой.
Часто основатели выставляют низкую цену на свой продукт с целью привлече-
ния наибольшего числа новых клиентов. Однако, подобная ценовая политика,
во-первых, не позволяет проверить бизнес- модель, поскольку не дает актуаль-
ной информации о том, могут ли покупатели приобретать продукт по адекват-
ной цене или только по сниженной, а, во-вторых, может привести к негативной
реакции и оттоку клиентов в случае повышения цены.
Стартап также рискует создать «недружелюбный продукт», другими
словами, продукт, который решает достаточно актуальную для целевой аудито-
рии проблему, но способ решения не дает нужного результата. Примером мо-
жет быть неудобный, некорректно отображающийся сайт, предлагающий нуж-
ный сервис, но отталкивающий пользователей. Схожей причиной является иг-
норирование потребителей – неумение собирать обратную связь пользователей
и правильно отвечать на нее. В 17% случаев одной из причин того, что стартап
перестал существовать, стала невозможность масштабировать выбранную биз-
нес-модель. Такое происходит в том случае, если рынок был неверно проанали-
зирован и, на самом деле он значительно меньше, либо, если масштабирование
бизнес-модели приводит к увеличению издержек, что делает проект нерента-
бельным. Похожей причиной является местоположение, такую причину указа-
ли 9% закрывшихся стартапов. У этих проектов скорее всего не получилось
распространить свой успех за пределы конкретной локации. Например, основа-
тели могли успешно реализовывать свой продукт в родном городе, где у них
имелись связи с сообществом и в медиа-сфере, но потерпели неудачу в других
местах, где этой поддержки не было. Местоположение как причину провала
43
также указали стратапы с распределенной командой, которым так и не удалось
наладить эффективную коммуникацию и организацию работы. Разногласия
между членами команды, а также между командой и инвестором также могут
привести проект к гибели. Разногласия могут усугубить другие причины прова-
ла стартапов, такие как потеря интереса к проекту у одного из основателей или
всей команды в целом, а также выгорание – невозможность заниматься проек-
том в силу физического и (или) морального истощения, особенно актуальная
причина для тех, кто одновременно работает по найму и занимается стартапом.
Неспособность изменить курс, а именно, кардинально изменить продукт, биз-
нес-модель или переориентироваться на другую аудиторию тоже была отмече-
на, как одна из причин провала стартапа. При этом некорректное изменение
курса, также входит в список указанных причин.
По итогам исследования ―Startup Genome Report‖ было сделано предпо-
ложение о том, что для стабильного роста стартап должен развиваться парал-
лельно по пяти направлениям: «Пользователь», «Продукт», «Команда», «Биз-
нес-модель», «Финансы». Преждевременное развитие или пренебрежение к ка-
кому-либо направлению может привести проект к гибели. Так, например, если
учредитель уделяет внимание только продукту, не занимаясь определением ры-
ночной доли или подтверждением спроса у целевой аудитории, возникает риск
создания решения, которое на самом деле не нужно рынку. Я думаю, что выво-
ды этого исследования не противоречат рассмотренному выше исследованию
CB Insights, а скорее дополняют его, поскольку, каждую из 20 указанных при-
чин гибели стартапа можно отнести к одному или нескольким направлениям
развития. Таким образом, к направлению «Команда» можно отнести неверный
состав команды, потерю интереса, разногласия, недостаток знаний и увлечен-
ности, а также выгорание. Делая вывод из перечисленного, можно сказать, что
указанные в исследовании ―Startup Genome Report‖ направления развития стар-
тап-проектов фактически являются областями возникновения рисков. Исходя
44
из этого, представляется целесообразным предложить подход к классификации
рисков стартап-проекта на основании рисковых областей.
Так, можно выделить следующие типы рисков стартапа:
Продуктовые риски
Пользовательские риски
Риски команды
Риски бизнес-модели
Финансовые риски
Предложенная классификация с одной стороны достаточно универсаль-
на для использования любым стартапом независимо от отраслевой принадлеж-
ности и особенностей бизнес-модели, с другой стороны учитывает специфику
стартап-проекта как организации, направленной на создание продукта, решаю-
щего актуальную проблему, поиск эффективных каналов продаж и максималь-
но быстрое масштабирование бизнеса. В то же время данная классификация не
является строгой. Так, к примеру, некоторые риски, в частности, связанные с
изменением курса, могут быть отнесены как к категории продуктовых рисков,
так и к рискам бизнес-модели. Практическая ценность данной классификации
заключается в том, что ее применение даст возможность стартапу анализиро-
вать риски системно, подвергая анализу каждую рисковую область. Кроме того,
анализ рисков, проведенный с применением данной классификации, будет на-
глядно демонстрировать области с наибольшей концентрацией высоких рисков,
а значит и направления, по которым проект потенциально «отстает в развитии».
Таким образом, основатели смогут своевременно выявить проблемные направ-
ления и принять меры по корректировке темпов развития стартапа по тому или
иному направлению. К примеру, заметив наличие множества пользовательских
рисков, команда может принять решение приостановить работу над продуктом
45
и направить освободившиеся ресурсы на тщательное исследование спроса и
пользовательского опыта.
Обобщая методы по управлению рисками, хотелось бы подчеркнуть тот
факт, что стартап – специфическая организация, не являющаяся аналогом вновь
созданному малому предприятию или новому проекту в рамках компании, а
значит нуждающаяся в методологиях и рекомендациях по управлению рисками,
учитывающими данную специфику. Разработка и внедрение подобных практик
в управление стратап-проектами, в частности применение классификации рис-
ков стартапа, предложенной в рамках данной работы, позволит снизить количе-
ство стартапов, не достигающих успеха.
Рассмотрим основные методы управления рисками: диверсификацию и
распределение, уклонение от рисков (страхование), компенсацию, локализацию
(рис. 2).
1. Основным методом управления рисками является диверсификация —
распределение усилий предприятия между разными видами деятельности, ре-
зультаты которых напрямую не связаны между собой.
Распределение проектного риска между его участниками - эффективный
способ его снижения.
2. Среди методов уклонения от рисков можно сделать акцент на страхо-
вании риска, которое является следующим возможным способом его снижения
и состоит, по факту, в передаче отдельных рисков страховой компании.
Различают страхование инвестиций от политических рисков и страхова-
ние инвестиций от финансовых и коммерческих рисков. Российское законода-
тельство позволяет пока только частично страховать риски проекта: здания,
оборудование, персонал, некоторые экстремальные ситуации и т.д.
46
Рисунок 2 «Классификация методов управления рисками
инновационной деятельности»
3. Компенсация и резервирование в практике инновационной деятель-
ности относятся к самострахованию — созданию денежных и натуральных
страховых фондов непосредственно в хозяйствующих субъектах. Основная
цель самострахования заключается в оперативном преодолении временных за-
труднений финансово-коммерческой деятельности.
Компенсация рисков по сути аналогична страхованию. Для ее осуществ-
ления требуется создание определенных резервов: финансовых, материальных,
информационных.
К примеру, информационные резервы можно рассматривать как приоб-
ретение дополнительной информации. Финансовые резервы могут быть созда-
47
ны путем выделения дополнительных средств на покрытие непредвиденных
расходов.
В литературе описана структурная классификация норм непредвиден-
ных расходов, рекомендуемых российскими экспертами, выполненная на осно-
вании анализа работ, связанных с исследованием рисков инновационного про-
екта (табл. 4.4).
Таблица 2 «Нормы непредвиденных расходов при реализации
инновационных проектов
Материальные резервы — это специальный страховой запас, например,
запас сырья и материалов для обеспечения бесперебойного производства в те-
чение определенного времени без дополнительных поставок. Резервирование
материальных ресурсов осуществляется по правилам теории управления запа-
сами. Так, норматив страховых запасов сырья рассчитывается исходя из нормы
его среднесуточного потребления и периода поставки — интервала времени от
оформления заявки на поставку до физической отгрузки сырья на склады пред-
приятия.
4. Под локализацией рисков в инновационной деятельности понимают
выделение определенных мер и мероприятий, которые могут привести к огра-
ничению масштабов риска.
Осуществление мероприятий по управлению рисками требует проведе-
ния не только глубокого качественного, но и определенных элементов количе-
ственного анализа рисков.
48
Меры по снижению финансовых и инвестиционных рисков.
Можно выделить следующие меры:
• привлечение к разработке и реализации проекта крупнейших предпри-
ятий и учреждений с большим опытом проектирования, производства, строи-
тельства и эксплуатации;
• получение государственных гарантий Правительства РФ на кредиты,
предоставляемые коммерческими банками;
• получение налоговых льгот;
• тщательная разработка и подготовка документов по взаимодействию
сторон, принимающих непосредственное участие в реализации проекта, а также
по взаимодействию с привлеченными организациями;
• разработка сценариев развития и моделирование неблагоприятных си-
туаций;
• хеджирование — использование возможностей рынка срочных кон-
трактов для снижения неопределенности, вызывающей конъюнктурные риски.
14
Организационные методы управления рисками. Эта группа методов
основана на использовании организационных мер для обеспечения снижения
рисков — возможности возникновения рисковых ситуаций в процессе иннова-
ционной деятельности и тяжести их последствий.
14
Грачева М.В., Ляпина С.Ю. Управление рисками в инновационной деятельности. М.: ЮНИТИ-
Дана, 2010
49
Организационные методы управления, как правило, являются методами
прямого действия.
2.3. Методы и инструменты PR - продвижения стартап-проектов
Задумываться о PR-продвижении стоит, если:
- нужен инвестор
- нужно привлечь дополнительную аудиторию (особенно на рынках, где ре-
шающим фактором для клиента оказывается репутация компании)
- нужно перезапустить проект или представить рынку дополнительные услуг
- нужны сильные сотрудники, которых важно убедить в перспективности про-
екта
Кроме того, своевременный и качественный пиар поможет сэкономить
на прямой рекламе.
Основным направлением PR-службы является управление информаци-
онным потоком. Необходимо организовать контроль за каждой выпускающейся
новостью о компании, публикациями в различных источниках и прочими мате-
риалами СМИ. Это нужно делать для того, чтобы не пострадал имидж компа-
нии.
Самое главное в продвижении компании — это иметь PR-стратегию. От
того, как будет организована стратегия, будет зависеть успех компании и фор-
мирование положительного мнения о ней.
PR-стратегия как часть коммуникационной политики включает:
o Анализ обстановки и результаты исследований
o Целевые аудитории и стратегические цели в целом
o Этапы решения стратегических задач
50
o Общая стратегия по работе со СМИ
o Стратегия по работе с администрацией и т.д.
На примере организации OOO ―International Media Service‖ рассмотрим
основные элементы PR-стратегии:
1) Какова цель? Основной целью PR-службы компании является осве-
щение данных о нашей деятельности, так как мы являемся единственной сел-
лерской организацией, наши исследования и методы продвижения рекламы на
телевидении не всем понятны, либо есть нехватка информации. Чтобы рынок
развивался, необходимо обеспечить открытый доступ к данным (RTG - Рейтинг
телеканалов, показатели аудитории и т.д.)
2) Позиционировать компанию в качестве эксперта. Мы являемся кон-
сультантом по размещению рекламы, а также непосредственно проводим ана-
лиз рынка и формируем ценовую политику в области рекламы на телевидении.
3) Какое сообщение мы хотим, или не хотим донести до аудитории?
Для того, чтобы правильно преподнести информацию, нужно учесть ин-
тересы наших партнеров – телеканалов, так как негативная информация, даже
если она и правдивая, может нанести ущерб имиджу и в целом компании.
Чтобы PR-компания была успешной, необходимо использовать методы
продвижения. (Рисунок 3)
Что касается инструментов PR для стартапов, то они имеют свою спе-
цифику, однако не являются абсолютно уникальными.
Чтобы успешно привлечь внимание к проекту, стоит обратиться к про-
стым, но действенным методам:
51
Рисунок 3 «Методы продвижения PR-компании»
максимально визуализировать информацию – создавать видео,
слайд-шоу, инфографику. Не использовать классические пресс-релизы. Они
не привлекают внимание журналистов. Не стоит надеяться на то, что кто-то
случайно обратит внимание на пока еще никому не известный проект. Сде-
лать выжимку из всей информации о ноу-хау и попробовать преподнести ее
максимально наглядно, интересно и кратко.
активно участвовать в отраслевых мероприятиях – есть больше
шансов поймать нужного человека (потенциального партнера или инвесто-
ра) и что-то рассказать о своем проекте на конференции, чем пробиваться к
нему через секретарей и электронную почту. Поэтому нужно использовать
личные коммуникации.
заранее заготовить два вида презентации своего проекта – одна по-
надобится для публичных выступлений перед большой аудиторией, напри-
мер, на конференции или собрании, а вторая пригодится для личного обще-
ния на встрече. Важно помнить, что презентация для большой аудитории,
когда есть 10-15, и более минут времени, внимание зала и возможность что-
то продемонстрировать, будет сильно отличаться от личной презентации,