21
Затем определяются отдельные задачи проекта, а также требования,
которые должны быть обеспечены ресурсами, и стратегия, которой необходимо
следовать. Создается план проекта, который иллюстрирует мероприятия,
задачи и сроки.
18
Руководитель проекта координирует подготовку бюджета проекта,
предоставляя смету затрат на рабочую силу, оборудование и материалы, если
это необходимо.
Бюджет используется для мониторинга и контроля расходов,
понесенных в течение всего этапа проекта.
После того, как руководитель проекта определил работу, подготовил
стратегию, а также показатели и сметные расходы, основные компоненты
процесса планирования завершаются.
Затем наступает правильное время для выявления и устранения любого
фактора, который может представлять угрозу для успеха проекта.
Выявляются потенциальные проблемы, а также меры, которые
необходимо принять, чтобы их избежать, решить или хотя бы уменьшить их
воздействие.
Это также хорошее время для выявления всех заинтересованных сторон
и разработки плана коммуникации, в котором излагается информация,
необходимая для информирования всех сторон, участвующих в проекте.
Наконец, руководитель проекта составляет план качества, который
включает в себя цели качества, меры контроля, а также перечисление
критериев, которые должны быть выполнены
19
.
По окончании проект детально обсужден и спланирован, и готов к
запуску и переходу на следующий этап.
18
Верзух, Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Э. Верзух. - М.: Диалектика, 2019. -
480 c.
19
Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД
Либроком, 2018. - 384 c.
22
На третьем этапе, то есть на этапе реализации, план проекта приводится
в действие, и работа выполняется в конкретном виде, следуя этапам,
структурированным на этапе планирования.
Очень важно и принципиально поддерживать контроль и общаться, как
и когда это необходимо, в течение всего этого этапа.
Прогресс постоянно отслеживается, и соответствующие изменения
вносятся и документируются в виде изменений по отношению к
первоначальному плану.
Каким бы ни был проект, менеджер проекта обычно проводит большую
часть времени на этом этапе.
Во время выполнения проекта люди выполняют свои задачи и
обмениваются информацией о ходе работы посредством регулярных встреч
команд, так называемых встреч о состоянии выполнения.
Менеджер проекта использует эту информацию для поддержания
контроля над направлением проекта путем сравнения отчетов о ходе работы с
планом проекта, для измерения эффективности деятельности и принятия
корректирующих мер, если это необходимо.
Основная стратегия всегда должна заключаться в том, чтобы вернуть
проект в его первоначальное русло, то есть в соответствии с планом проекта,
составленным на предыдущем этапе. Если это невозможно, изменения от
исходного плана должны быть записаны, а измененный план должен быть
формализован.
На этом этапе спонсоры проекта и все другие заинтересованные стороны
должны регулярно информироваться о ходе работы.
Каждый результат продукта должен быть проанализирован и принят.
После того, как были получены результаты различных этапов, и клиент
принял окончательное решение, проект готов к закрытию.
20
20
Соснин, Э.А. Управление инновационными проектами: учебное пособие / Э.А. Соснин. - Рн/Д: Феникс, 2018.
- 256 c.
23
На заключительном этапе основное внимание уделяется следующим
компонентам:
- окончательный результат;
- поставка проектной документации;
- расторжение договоров с поставщиками;
- выпуск проектных ресурсов;
- сообщение о закрытии проекта всем заинтересованным сторонам.
Последний оставшийся шаг - провести анализ того, что прошло хорошо,
а что нет.
Благодаря этому виду анализа приобретаются опыт и знания,
накапливаются факторы, которые помогут руководителю проекта, да и команде
в целом, для будущих проектов.
К сожалению, заключительный этап часто недооценивается, и во многих
компаниях проект реализуется без дополнительной оценки, важно только, был
ли проект успешным или нет.
Подводя итог всему вышесказанному, следует подчеркнуть, что для
успешного проведения проекта через фазы его жизненного цикла, непременно
нужно эффективно управлять им, поскольку успех проекта определяется тем,
насколько эффективно исполняется его концепция, в которой сосредоточены
интересы организаций и коллективов, работающих над ее достижением. Важно
не только успешно завершить проект, но и иметь возможность выполнить его
так, как это было задано в первоначальном плане проекта
21
.
Немаловажным в современных условиях является обладание
менеджерами проектов управленческими знаниями, также обязательно наличие
знаний базовых проектных методологий и умение использовать их
результативно, включая характерные сочетания при ведении практической
деятельности по управлению проектами.
21
Мясоедов C.А. Анализ концептуальных основ устойчивого экономического развития//Экономические науки.
- 2017. - №7(152). - С. 19- 22.
24
2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО «МЕЖДУНАРОДНЫЙ
АЭРОПОРТ ШЕРЕМЕТЬЕВО»
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия
АО «Международный Аэропорт Шереметьево» - крупнейший
российский аэропорт по объемам пассажирских и грузовых перевозок, взлетно-
посадочных операций, площади аэровокзального комплекса и мощности карго-
комплекса.
Сегодня Международный аэропорт Шереметьево входит в десять
крупнейших аэропортов-хабов Европы по пассажиропотоку, является лучшим
аэропортом Европы по качеству обслуживания по результатам программы
Airport Service Quality ACI и вошел в топ-лист лучших аэропортов мира по
версии ACI Director General’s Roll of Excellence. В этот почетный список
включены аэропорты, которые за последние 10 лет не менее пяти раз
признавались лучшими в рейтинге качества обслуживания пассажиров ASQ
ACI. Аэропорт Шереметьево стал самым быстрорастущим среди крупнейших
европейских аэропортов-хабов в 2018 году.
Маршрутная сеть Шереметьево составляет свыше 220 направлений.
2018 год стал важной вехой в развитии аэропорта: Шереметьево
перешёл в категорию крупнейших аэропортов мира с годовым
пассажиропотоком свыше 40 миллионов человек в год.
АО «Международный Аэропорт Шереметьево» получило признание
авторитетных и независимых международных организаций ACI (Airports
Council International - Международный Совет Аэропортов), Skytrax, OAG
(Official Aviation Guide), Flightstats и других. Предприятие реализовало ряд
крупномасштабных и уникальных для России инфраструктурных проектов,
определенных принятой организацией Долгосрочной программой развития до
2026 года.
АО «Международный Аэропорт Шереметьево» является крупнейшим
аэропортом России и Московского авиационного узла. По итогам 2018 года
доля пассажиропотока Шереметьево в структуре общего пассажиропотока
25
аэропортов Московского авиационного узла (МАУ) по сравнению с 2017 годом
увеличилась на 2 процентных пункта и составила 47,1%.
Рисунок 6 - Изменение доли АО «Международный Аэропорт
Шереметьево» среди аэропортов в МАУ
При этом международный пассажиропоток в Шереметьево вырос на 2,6
млн пассажиров (+12%) и доля Международного аэропорта Шереметьево
(МАШ) в МАУ по международным пассажирским перевозкам увеличилась с 52
до 54%.
Абсолютный прирост пассажиропотока Международного аэропорта
Шереметьево на внутренних линиях по итогам 2018 года составил 3,2 млн
человек (+18%), при этом доля показателя в МАУ увеличилась с 38 до 41% за
счет увеличения интенсивности полетов авиакомпании «Аэрофлот», активного
развития «Северного ветра» и «Икара». Свой вклад в рост пассажиропотока на
международных и внутренних линиях также внесли начавшие в 2018 году
полеты из Шереметьево авиакомпании «Уральские авиалинии», Azur air,
«Россия», British airways, Flydubai, Cham Wings и Air Arabia.
26
Рисунок 7 - Крупнейшие аэропорты Европы по
пассажиропотоку в 2018 году, млн пассажиров
Уверенно преодолев в 2018 году планку в 45 миллионов пассажиров,
Шереметьево тем самым закрепился в «топовой» категории международных
аэропортов. К ней, по критериям Международного Совета Аэропортов,
относятся аэропорты с пассажиропотоком свыше 40 млн пассажиров в год.
2.2. Особенности проектной деятельности АО «Международный Аэропорт
Шереметьево»
Метод проектного управления считается довольно универсальным и
несет в себе множество положительных моментов, обеспечивая высокую
надежность результатов, и в практике деятельности АО «Международный
Аэропорт Шереметьево» он очень распространен.
За период с 2015 г. по 2019 г. на предприятии было реализовано 8
проектов, большинство из которых направлены на приобретение необходимого
оборудования для производства (рисунок 8).
27
Рисунок 8 - Структура реализованных проектов в деятельности
АО «Международный Аэропорт Шереметьево» за период с 2015 г.
по 2019 г.
В основном в АО «Международный Аэропорт Шереметьево» были
реализованы монопроекты, имеющие определенную цель. У данных проектов
были четко определены временные рамки и объемы финансирования.
Реализация проектов предполагала создание единой проектной группы.
На предприятии существует должность проектного менеджера. При
реализации проектов проводится анализ внешней и внутренней среды.
Управление циклом реализации проекта основано на контроле за степенью
достижения главного результата проекта. При этом, при реализации проекта не
задаются промежуточные цели.
В ходе реализации проектов были определены ряд проблем и
недостатков, среди которых можно выделить:
- отсутствие мотивации сотрудников АО «Международный Аэропорт
Шереметьево» по выполнению проектов, что зачастую приводило к
удорожанию реализации проектов и увеличению сроков их реализации;
- отсутствие системного подхода к планированию и реализации проекта.
Сотрудники АО «Международный Аэропорт Шереметьево» зачастую не были
способны разбить объем предстоящей работы на отдельные задачи, выполнение
каждой из которых приводило бы к достижению цели проекта.
При проектном управлении в АО «Международный Аэропорт
Шереметьево» следуют требованиям международных стандартов, они
58,5
16,5
25
Проект по приобретению
оборудования
Маркетинговые проекты
Расширение спектра
производимой продукции
и оказываемых услуг
28
формально приняты в качестве корпоративной локальной методологии, что
зачастую приводит к различного рода недостаткам и проблемам реализации
проектов организационных изменений.
Члены команды проектов, реализуемых в АО «Международный
Аэропорт Шереметьево», имеют хорошие знания стандартов управления
проектами, что априори должно привести к положительным результатам, но
иногда выявлена задержка по срокам.
Также в АО «Международный Аэропорт Шереметьево» происходит
накопление результатов реализации проектов. Известно, что аккумулирование
информации о ходе реализации и результатах того или иного проекта
организационных изменений, а затем последующее изучение и обобщение его,
как правило, приводит к сокращению ошибок проектного управления
следующих организационных изменений.
Внешней проблемой реализации проектов в АО «Международный
Аэропорт Шереметьево» является отсутствие достаточного финансирования,
которое затрудняет реализацию в организации крупных проектов,
способствующих развитию компании.
Так, например, в 2019 году был разработан и реализован проект
организационных изменений бережливого производства в АО
«Международный Аэропорт Шереметьево» по существующей корпоративной
методологии проектирования на предприятии.
На первом этапе проектирования была осуществлена диагностика
деятельности предприятия. На этом же этапе была отобрана группа менеджеров
АО «Международный Аэропорт Шереметьево», которая прошла обучение
системе бережливого производства.
Как известно, успех реализации организационных изменений по
методологии бережливого производства, напрямую зависит от постоянного
обучения сотрудников компании. Был специально подобран курс, который
помог специалистам АО «Международный Аэропорт Шереметьево» освоить
передовые технологии передачи знаний и умений по применению
29
инструментов Лин, внедрить их в практику АО «Международный Аэропорт
Шереметьево» и приобрести навыки Лин-тренера.
Курс был организован компанией ЦНТИ Прогресс. Стоимость курса
составляла 48000 руб. Обучено было 15 человек.
Программа курса включала практические занятия, кейсы, разбор
ситуаций из практики слушателей по следующим направлениям:
1. Проектирование системы обучения и развития персонала при
внедрении Бережливого производства. Формирование корпоративной базы
знаний. Распределение полномочий. Разработка регламентов.
2. Система развития компетенций Бережливого
производства. Двенадцать компетенций Бережливого производства
и их содержание. Особенности развития компетенций у отдельных категорий
работников предприятия: руководители высшего звена, среднего и низового
звена, специалисты и операторы.
3. Формы и методы корпоративного обучения технологиям
Бережливого производства. Мотивационные семинары, тренинги, обучение
на рабочем месте, дистанционное обучение, кайдзен штурмы, программы
самоподготовки, соревнования, конкурсы, бизнес-квесты и бизнес-симуляции,
коучинг. Выбор того или иного метода обучения в зависимости от цели или
решаемой задачи.
4. Разработка и проведение практических занятий
на предприятии. Цель применения и виды упражнений. Изучение упражнений,
направленных на освоения понятийного аппарата Бережливого производства.
Упражнения на выявление потерь, упражнения на расчет эффективности цикла
процесса, практикум по построению карты потока.
5. Разработка и проведение деловых игр. Цель применения, виды
деловых игр, этапы разработки игры. Обзор применяемых игр для обучения
производственного персонала. Бизнес-симуляция как тематическая деловая
игра. Деловые игры по теме «Бережливый офис».
6. Технологии разработки и проведения отдельных видов
30
практикумов. Разработка веб-курсов, бизнес-симуляций. Методика организации
и проведение кайдзен-штурма. Развитие компетенций методом коучинга.
Особенности развития компетенций Бережливого производства: визуализация,
решение проблем DMAIC, мышление PDCA и др. Участие и разбор методики
проведения бизнес-игры «От процессов к Бережливому производству».
7. Особенности обучения системе 5S, TPM, SMED.
8. Управление изменениями, связанными с внедрением Бережливого
производства. Планирование изменений. Тактики и этапы проведения
изменений. Проводники и инициаторы. Коммуникационное обеспечение
изменений. Формы преодоления сопротивления на групповом и личностном
уровне. Ошибки при внедрении новшеств.
После обучения специалисты АО «Международный Аэропорт
Шереметьево» прошли проверочный тест на степень готовности к
организационным изменениям по методологии бережливого производства.
Специалистами путем наставничества были донесены основные цели проекта
организационных изменений и основы бережливого производства до каждого
сотрудника АО «Международный Аэропорт Шереметьево».
По итогам обучения по предложенному алгоритму реализации проекта
было выяснено отношение сотрудников компании к проводимым изменениям
по опроснику «Оценка готовности организации к переменам» Х. Рамперсад.
В ходе проектного управления по рекомендованному алгоритму была
построена структурная декомпозиция работ, т.е. представление проекта в виде
иерархической структуры работ, полученной путем последовательной
декомпозиции.
Также была отобрана команда проекта по корпоративной методологии
проектирования организационных изменений в АО «Международный Аэропорт
Шереметьево».
Источником финансирования всех изменений в компании является
единственный источник - за счет собственных средств.
На следующем этапе проектирования организационных изменений