31
осуществлялась модернизация технической инфраструктуры, а именно
технико-технологическое оснащение средствами компьютерной техники,
характеристики которых достаточны для внедрения и бесперебойного ее
функционирования.
На каждом этапе реализации проекта осуществлялся контроль и
проверка соблюдения сроков реализации проекта.
Результаты опроса сотрудников АО «Международный Аэропорт
Шереметьево» к проводимым изменениям показали, что 38,9% сотрудников
считают, что готовность организации удовлетворительная, 29,1% сотрудников
АО «Международный Аэропорт Шереметьево» отметили высокую готовность
и 16,7% очень высокую готовность организации. Респонденты, которые
посчитали, что АО «Международный Аэропорт Шереметьево» не готово к
изменениям составляли 15,3% от опрошенных (рисунок 9).
Рисунок 9 - Готовность организации к изменениям, %
респондентов
Восприятие готовности к переменам в организации различается у
сотрудников. В ходе опроса были выявлены гендерные отличия в восприятии
организационных изменений в АО «Международный Аэропорт Шереметьево».
Так, получено, что около 44,3% опрошенных женщин отнесли готовность
организации к удовлетворительному уровню и 43,8% к высокому уровню
готовности. Среди мужчин данные показатели сложились несколько по-
15,3
38,9
29,1
16,7
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Не готова готовность
удолетворительная
Готовность высокая Готовность очень
высокая
32
другому. Так, около 52% опрошенных мужчин указали, что готовность к
изменениям АО «Международный Аэропорт Шереметьево» на высоком уровне,
а 27% отнесли степень готовности к очень высокой.
Рисунок 10 - Оценка полезности происходящих перемен в АО
«Международный Аэропорт Шереметьево»
При этом 65% сотрудников относят происходящие изменения к
полезным и важным (4 сотрудника ответили «да» и 9 сотрудников считают
данные изменения в некоторой степени полезными).
При ответе на вопрос о менеджере перемен выявлено, что около 60%
сотрудников не поддерживают изменения, происходящие в АО
«Международный Аэропорт Шереметьево».
Рисунок 11 - Был ли назначен компетентный менеджер для
руководства процессом перемен и коучинга?
Вопрос о развитии новых навыков, которые требуются работникам,
непосредственно участвующим в изменениях свидетельствует о том, в АО
4
9
7
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Да В некоторой
степени
Нет
15
5
да
нет
33
«Международный Аэропорт Шереметьево» уделяется внимание обучению
навыкам работы на внедряемом продукте, но для 20% данного обучения
недостаточно.
Рисунок 12 - Распределение ответов на вопрос о том, уделяет
ли компания должное внимание развитию новых навыков, которые
требуются работникам, непосредственно участвующим в
изменениях?
Около 30% сотрудников АО «Международный Аэропорт Шереметьево»
осознают необходимость изменений, происходящих в компании.
Рисунок 13 - Распределение ответов на вопрос: «Достаточно
ли, на ваш взгляд, оснований для перемен?»
О происходящих изменениях в АО «Международный Аэропорт
Шереметьево» знает около 30% сотрудников и 20% в некоторой степени
знакомы с ними.
30
50
20
Да
В некоторой степени
Нет
30
40
30
Да
В некоторой степени
Нет
34
Рисунок 14 - Распределение ответов на вопрос: «Знаете ли Вы
о том, что предполагается менять?»
В связи с полученным результатом мы можем сказать, что в коллективе
есть сотрудники, которые принимают и готовы принимать участие во
внедрении бережливого производства, стараются активно принимать участие в
реализации этого проекта и полностью готовы к изменениям. Данных
сотрудников около 60% из опрошенных. Также выделена группа сотрудников,
которые заняли выжидательную позицию и ждут, чем все закончится, т.е.
степень готовности персонала к изменениям – низкая у 40% сотрудников АО
«Международный Аэропорт Шереметьево». Стоит отметить, что любые
изменения, которые происходят в организации, так или иначе, воспринимаются
сотрудниками. В связи с тем, что в 2016-2018 годах среди сотрудников уже
было сокращение (из-за уменьшения прибыли), сотрудники АО
«Международный Аэропорт Шереметьево» ожидаемо переживают и
сопротивляются из-за внедрения цифровых технологий для достижения цели
бережливого производства, опасаясь повторения сокращений. С данной
проблемой столкнулось множество предприятий.
Итак, в АО «Международный Аэропорт Шереметьево» сложились не
очень благоприятные условия для реализации проекта. Точнее, условия вполне
подходящие, но подготовка сотрудников к данным изменениям невысокая.
Также выявлено, что в АО «Международный Аэропорт Шереметьево»
не было сформированного чувства коллективизма, взаимной поддержки,
солидарности и ответственности каждого отдельного сотрудника за поступки
30
20
25
Да
В некоторой степени
Нет
35
действия другого. После реализации проекта организационных изменений
ситуация несколько улучшилась и коллектив АО «Международный Аэропорт
Шереметьево» стал более дружественными, здесь присутствует поддержка
коллег, взаимопомощь и высокое чувство ответственности за полученные
результаты работы.
Согласно методологии проектирования организационных изменений,
как указано нами ранее, на каждом этапе реализации осуществлялась проверка
соблюдения сроков реализации проекта. Выполнение каждого из этапов в
запланированный срок позволило реализовать полностью проект в срок, т.е. до
19.05.2019 г., следовательно, сроки были выполнены.
Оценка степени зрелости проектного управления в АО
«Международный Аэропорт Шереметьево» осуществлялась, используя модель
уровня зрелостей компании Г. Керцнера.
Данная анкета была заполнена совместно с руководителем проекта АО
«Международный Аэропорт Шереметьево».
Статистика результатов внедрения проектного управления в АО
«Международный Аэропорт Шереметьево» свидетельствует о том, что при его
внедрении зрелость управления проектами в компании была 1 уровня. По
истечении 3-х лет, зрелость проектного управления уже на 3-м уровне. В
таблице 1 рассмотрим изменения, которые произошли за этот период.
36
Таблица 1
Оценка зрелости проектного управления АО «Международный
Аэропорт Шереметьево»
Уро-
вень
Краткое описание уровня по
модели Керцнера
Степень существования свойств
зрелости в АО «Международный
Аэропорт Шереметьево»
1
Существуют успешно
реализованные проекты.
Руководство компании признает
пользу проектного управления.
Ряд сотрудников обучены
проектному управлению.
На предприятии применяются
некоторые методы проектного
управления.
На предприятии ведется учет
реализованных проектов.
В архиве ведется учет проектов,
успешно реализуемых в практике
деятельности компании.
Руководство компании поддерживает
развитие проектного управления.
На этапе планирования и в
настоящее время осуществляется
обучение сотрудников управлению
проектами.
Методология проектирования
зафиксирована в стандартах
компании.
2
Выгода и польза проектного
управления признана.
Осуществляется поддержка
управления проектами на всех
уровнях управления.
Выработана общая методология
управления проектами.
Осуществляется контроль за
проектами.
Составлен план обучения
сотрудников основам управления
проектами.
В структуре организации выделен
проектный офис.
В компании частично признана
выгода проектного управления, но
существует ряд проблем.
Не все сотрудники поддерживают
внедрение проектного управления.
Разработаны стандарты и регламент
проектирования.
Осуществляется контроль за
проектами.
Существует график обучения
сотрудников проектному
менеджменту.
Проектного офиса или штаба не
существует.
3
Интегрированные процессы
управления проектами и другими
областями.
На всех уровнях управления и
корпоративной культуры
осуществляется поддержка УП.
На предприятии изучается
положительный практический опыт
внедрения проектного управления
других предприятий.
Существует частично.
Отсутствует.
Существует частично, при
проектировании нового проекта
изучается собственный успешный
опыт.
4
Основан проектный офис.
Осуществляется сравнение УП в
аналогичных организациях.
Осуществляется сравнение
процессов и методологии,
культуры УП.
Отсутствует.
Отсутствует.
Отсутствует.
5
Происходит накопление опыта
Отсутствует.
37
успешно реализованных прошлых
проектов.
Передача знаний путем
наставничества.
Осуществляется стратегическое
планирование проектирования.
Отсутствует.
Отсутствует.
Исходя из полученных данных можно сделать вывод о том, что
проектное управление в АО «Международный Аэропорт Шереметьево»
соответствует третьему уровню зрелости. Также можно выделить ряд проблем,
существующих на втором и третьем уровнях:
- некоторыми сотрудниками не признается или не понимается выгода
проектирования;
- ряд сотрудников не поддерживают внедрение проектирования на
предприятии;
- план обучения персонала основам проектного управления не
составлен;
- поддержка развитию проектирования на уровне корпоративной
культуры не осуществляется.
Проведенный анализ показал, что АО «Международный Аэропорт
Шереметьево» уже достиг положительных итогов в результате проектного
управления. Сейчас проектное управление еще на стадии внедрения. Большим
плюсом является поддержка руководством компании проектирования
организационных изменений, что позволяет изменениям проходить быстрее.
По результатам оценки проектирования организационных изменений,
можно составить итоговую оценку текущего состояния управления проектов в
АО «Международный Аэропорт Шереметьево».
38
Рисунок 15 - Диаграмма оценки текущего состояния
управления проектом организационных изменений по методологии
бережливого производства в АО «Международный Аэропорт
Шереметьево»
Итак, по результатам проведенного исследования реализации проектов
можно сказать, что в целом принятый в компании алгоритм дает достаточно
высокие результаты. В ходе эксперимента также был выявлен ряд основных
проблем реализации проектов в АО «Международный Аэропорт Шереметьево»
- было выявлено отсутствие информационной системы управления проектом и
отсутствие офиса управления проектами.
39
3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА «ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА
ОБСЛУЖИВАНИЯ ПАССАЖИРОВ ПУТЕМ РАЗВИТИЯ
ЦИФРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ» ДЛЯ АО» МЕЖДУНАРОДНЫЙ
АЭРОПОРТ ШЕРЕМЕТЬЕВО»
3.1. Резюме проекта «Повышение качества обслуживания пассажиров
путем развития цифровых технологий». Сетевой график проекта
Суть проекта «Повышение качества обслуживания пассажиров путем
развития цифровых технологий» предполагает:
- внедрение беспрепятственного обслуживания клиентов через любой
канал, по их выбору (посадочные талоны на смарт-часах, пассажиры могут,
например, заказывать напитки и товары из дьюти-фри со смартфонов прямо в
полете);
- уменьшение количества случаев потери багажа.
Данное мероприятие также потребует вложения денежных средств,
приобретение RFID (радиочастотная идентификация) – это технология
бесконтактного обмена данными, основанная на использовании
радиочастотного электромагнитного излучения.
RFID - технология идентификации, которая предоставляет большие
возможности. Наиболее распространенные RFID-метки, как и многие штрих-
коды, представляют собой самоклеящиеся этикетки, где содержится
информация, которая заносится и считывается при помощи радиоволн.
Выбор RFID-считывателя начинается с постановки цели применения
устройства и с понимания функции, которую выполняет данный RFID-
считыватель.
В России можно выделить компанию «РСТ-Инвент», которая предлагает
четыре типа RFID-считывателей, среди которых есть необходимый АО
«Международный Аэропорт Шереметьево» - портальный RFID-считыватель.
Основная цель применения портальных RFID-считывателей –
антикражная функция и предотвращение хищений на складах и других
объектах. Портальные RFID-считыватели используются для идентификации
40
транспорта, учета персонала, перемещения людей и объектов (выставки,
склады, заводы).
Преимущество RFID перед другими способами идентификации состоит
в исключении подделки RFID-метки. RFID-считыватели в состоянии считывать
информацию с маркированных объектов на расстоянии более 15 метров (в
зависимости от считывателя и типа RFID-метки) без прямой видимости RFID-
метки, тогда как дальность регистрации QR-кода и штрих-кода измеряется в
сантиметрах. Способность группового учета объектов, устойчивость к
воздействиям окружающей среды и многократность использования RFID-меток
- неоспоримые преимущества RFID-технологии перед другими методами
идентификации объектов учета.
Внедрение RFID-технологий – сложный и комплексный процесс. ООО
«РСТ-Инвент» является производителем RFID-меток и оборудования в России.
РСТ-Инвент реализовано более 350 RFID-проектов в различных областях
бизнеса.
Для руководства, контроля и выполнения работ проекта необходимо
определить состав команды проекта. Участники команды будут решать
управленческие задачи. Состав команды проекта представлен на рисунке 16:
руководитель проекта;
специалист по рекламе;
юрист;
специалист по финансам;
специалист по закупкам;
специалист по персоналу;
аналитик;
администратор проекта.