51
Таблица 14
Итоговый план проекта
65
№
Наименование этапа
Длител
ьность
Дата
начала
Дата
окончания
Ответстве
нный
1
2
3
4
5
6
1
Подготовка помещения
22
01.05.2017
21.05.2017
Заместител
ь
директора
по
производст
ву
2
Поставка оборудования
для производства
мягкой мебели
31
01.05.2017
31.05.2017
Заместител
ь
директора
по
производст
ву
3
Поставка ручного
инструмента
10
22.05.2017
31.05.2017
4
Поставка оргтехники
31
01.05.2017
31.05.2017
Главный
бухгалтер
5
Покупка Газели
31
01.08.2017
31.08.2017
Директор
6
Доработка концепции
31
01.05.2017
31.05.2017
Директор
7
Разработка сайта
31
01.05.2017
31.05.2017
Специалист
ы
рекламного
агентства
8
Разработка рекламных
материалов
31
01.05.2017
31.05.2017
9
Печать рекламных
материалов
15
01.06.2017
15.06.2017
10
Начало производства
-
01.06.2017
-
Начальник
цеха
мягкой
мебели
Таким образом, проект планируется начать 1 мая 2017 г. и завершить к
01.06.2017 г. Открытие цеха - 1 июня 2017 г.
Сделаем краткие выводы по главе:
1. Проектом предусмотрен выпуск 180 комплектов мягкой мебели в год.
2. Сбытовая политика компании основана на многолетнем опыте
менеджеров компании в продаже мебели. Основные направления сбыта: 1)
прямые продажи через собственный салон без скидки; 2) реализация салонам
мебели со скидкой - 25%; 3) реализация образцов со скидкой — 45%. В
дальнейшем, по мере реализации проекта планируется расширение собственной
розничной сети.
65
Составлено автором.
52
3. Для нового производства предполагается нанять 40 работников.
4. Финансирование проекта планируется за счет заемных средств.
Необходимый объем заемных средств 7 250 000 руб. в том числе, планируется
направить на покупку оборудования 4 000 000 руб., на оборотные средства
3 250 000 руб. Выплаты процентов и погашение кредита планируется за счет
выручки от реализации продукции.
5. В реализации проекта принимают участие следующие специалисты
ООО «Santal-Мебель»: директор; бухгалтер; заместитель директора по
производству; начальник цеха мягкой мебели. В качестве управляющего
проектом выступает директор предприятия.
6. Для управления денежными ограничениями использован метод
формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения
работ, соблюдение бюджета. Предлагаемый проект может быть признан
эффективным, так как он окупается за 15 месяцев, средняя норма
рентабельности составляет 180,33 %, а индекс прибыльности – 4,89.
53
Заключение
В настоящее время управление проектами является одной из наиболее
эффективных управленческих технологий. Основу проектной деятельности
составляют планирование, мотивация, гибкая организационная структура и
оптимальные коммуникации внутри проекта.
На сегодняшний день все чаще крупные компании прибегают к
проектному подходу организации своей деятельности, то есть имеют портфель
проектов, который состоит из различного количества и видов проектов,
которые способны генерировать прибыль для компании в целом. Таким
образом, проектный подход сегодня - довольно популярная концепция, однако
в процессе управления проектами фирмы нередко сталкивается с рядом
трудностей в реализации. Возникают задержки с поставкой продукции,
трудности с нахождением необходимых ресурсов на различных стадиях
проекта, появляются проблемы с коммуникацией внутри проекта и так далее.
В процессе исполнения проекта довольно важна свободная коммуникация
внутри проекта, чтобы плохо налаженные каналы коммуникации не мешали
исполнению проекта. Также на данном этапе важно придерживаться заранее
установленного плана проекта (на предыдущей стадии). Помимо этого, следует
в процессе исполнения проекта время от времени консультироваться с
клиентов, чтобы тот видел, как выполняется проект, а также следить за
требованиями заказчиками и своевременно и без потерь вносить коррективы.
Кроме того, следует понимать, что в процессе исполнения проекта
технологические факторы также важны, ибо нужно удостовериться, что в
проекте есть все необходимые технологические ресурсы.
Таким образом, исходя из вышесказанного, видно, что концепция
жизненного цикла проекта крайне важна при управлении проектом в компании.
Во-первых, благодаря структурированности, возможно легче контролировать
исполнение проекта. Во-вторых, отдельные стадии требуют считывание тех или
иных факторов в большем объеме, что также крайне важно, ибо многие
54
компании сразу бросают все свои ресурсы на что-то одно конкретное. Кроме
того, несмотря на то, что сегодня существует множество классификаций
проектов, состоящих из разных стадий и отличающихся в зависимости от срока
жизни проекта, от характера деятельности компании, однако все их можно
объединить по следующему принципу: инициация, планирование, исполнение,
контроль и завершение.
Проделанный анализ позиций данной фирмы показал, что по сравнению
со своими основными конкурентами ООО «Santal мебель» ни в чем им не
уступает, а наоборот имеет ряд преимуществ таких как качество товара,
работа квалифицированного персонала, сервисное обслуживание.
Важнейшим фактором развития и повышения конкурентоспособности
ООО «Santal-Мебель» является расширение ассортимента продукции.
Проектом предусмотрен выпуск 180 комплектов мягкой мебели в год.
Сбытовая политика компании основана на многолетнем опыте
менеджеров компании в продаже мебели. Основные направления сбыта: 1)
прямые продажи через собственный салон без скидки; 2) реализация салонам
мебели со скидкой - 25%; 3) реализация образцов со скидкой — 45%. В
дальнейшем, по мере реализации проекта планируется расширение собственной
розничной сети.
Для нового производства предполагается нанять 40 работников.
Финансирование проекта планируется за счет заемных средств.
Необходимый объем заемных средств 7 250 000 руб. в том числе, планируется
направить на покупку оборудования 4 000 000 руб., на оборотные средства
3 250 000 руб. Выплаты процентов и погашение кредита планируется за счет
выручки от реализации продукции.
В реализации проекта принимают участие следующие специалисты ООО
«Santal-Мебель»: директор; бухгалтер; заместитель директора по производству;
начальник цеха мягкой мебели. В качестве управляющего проектом выступает
директор предприятия.
55
Для управления денежными ограничениями использован метод
формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения
работ, соблюдение бюджета. Предлагаемый проект может быть признан
эффективным, так как он окупается за 15 месяцев, средняя норма
рентабельности составляет 180,33 %, а индекс прибыльности – 4,89.
56
Список литературы
1. Аньшин В. М., Багратиони К. А. Управление проектами:
фундаментальный курс. - М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2013.
2. Артемьев Д. Стратегическое управление проектами: цели, этапы,
инструменты / Д. Артемьев, Д. Гергерт, Т. Пономарева // Проблемы теории и
практики управления. - 2013. - № 3. - С. 106-115.
3. Афонин А. М. Управление проектами: учебное пособие / А.М.
Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. - М.: Форум, 2015. - 184 с.
4. Башмачникова Е. В. Элементы формирования теории управления
проектами / Е. В. Башмачникова, Л. А. Абрамова // Вестник Поволжского
государственного университета. Серия Экономика. - 2013. - № 2. - С. 125-133.
5. Беликова, И.П. Управление проектами [Электронный ресурс] :
учебное пособие (краткий курс лекций) / И.П. Беликова; Ставропольский гос.
аграрный ун-т. - Ставрополь, 2014. – 80 с.
6. Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система —
шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
7. Бормашова Е. Ю. Финансовое управление проектами в проектной
организации: метод построения модели финансового управления проектами в
проектной организации в структуре холдинга НГО / Е. Бормашова //
Российское предпринимательство. - 2012. - № 4. - С. 66-70.
8. Гонтарева И. В. Управление проектами / И. В. Гонтарева, Р. М.
Нижегородцев, Д. А. Новиков. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013.
9. Грызунова Н. Управление проектом, использование теории графов
для регулирования распределения потока ресурсов в туризме / Н. Грызунова //
Логистика. - 2013. - № 3. - С. 50-53.
10. Дорожкин И. Н. Управление проектами в машиностроении. – М.,
2012.
11. Есаулова А. В. Повышение эффективности через управление
57
проектами в рамках международной программы глобального партнерства / А.
В. Есаулова // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2013. - № 9. -
С. 67-71.
12. Квятковская И. Ю. Эффективное управление проектами при
помощи метода критической цепи / И. Ю. Квятковская, А. В. Будыльский //
Инновационные информационные технологии. - 2013. - № 3. - С. 37-45.
13. Керимов В. Ю. Методология проектирования в нефтегазовой
отрасли и управление проектами: Учебное пособие / В.Ю. Керимов, А.Б.
Толстов, Р.Н. Мустаев. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 144 с.
14. Керимов В.Ю. Методология проектирования в нефтегазовой
отрасли и управление проектами : учеб. пособие / В.Ю. Керимов, А.Б. Толстов,
Р.Н. Мустаев ; под ред. проф. А.В. Лобусева. — М. : ИНФРА-М, 2016. — 123 с.
15. Коваленко С. П. Управление проектами. - Мн.: Тетралит, 2013.
16. Копылова О. В. Анализ рисков в процессе управления проектами /
О. В. Копылова // Российское предпринимательство. - 2013. - № 11. - С. 44-48.
17. Лич Л. Управление проектами по методу критической цепи / Л. Лич
// Управление качеством. - 2014. - № 2. - С. 47-54.
18. Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по
методу критической цепи [Электронный ресурс] / Лоуренс Лич; Пер. с англ. -
М.: Альпина Паблишерз, 2014. - 354 с.
19. Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я [Электронный ресурс]
/ Ричард Ньютон ; Пер. с англ. — 6-е изд. — М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014.
— 180 с.
20. Павлов, А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI
PMBOK. Изложение методологии и опыт применения [Электронный ресурс] /
А. Н. Павлов. - 4-е изд., испр. и доп. (эл.). - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний,
2014. - 271 с.
21. Попов В. Л. Управление инновационными проектами: Учеб.
пособие / Под ред. В.Л. Попова. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 336 с.