31
Таблица 3
Показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО
«Santal-Мебель» за 2013-2015 гг.
49
Показатели
Единицы
измерения
2013
2014
2015
Темпы роста,
%
2015/
2013
2015/
2014
Выручка от продажи
продукции
Тыс.
руб.
31171
42610
55420
177,79
130,06
Среднесписочная
численность
работающих
чел.
32
41
46
143,75
112,20
в том числе служащих
8
9
10
125,00
111,11
в том числе продавцов
и рабочих
24
32
36
150,00
112,50
Выработка на одного
работника
Тыс.
руб.
974,09
1039,27
1204,78
123,68
115,93
Полная себестоимость
проданной продукции
Тыс.
руб.
29046
39399
50000
172,14
126,91
Прибыль от продаж
тыс.
руб.
2125
3211
5420
255,06
168,80
Рентабельность продаж
%
6,82
7,54
9,78
-
-
Спрос на продукцию предприятия обусловил дополнительный набор
персонала: в 2014 г. на предприятие было дополнительно принято 9
работников, а в 2015 г. еще 5. Всего на 01.01.2009 г. в ООО «Santal-Мебель»
работает 46 чел. Об эффективности использования персонала предприятия
свидетельствует рост производительности труда: выработка одного работника в
2015 г. превысила показатель 2013 г. на 23,68 %, а показатель 2014 г. – на 15,93
%. Рентабельность продаж в 2015 г. составила 9,78 %, что на 2,96 пункта выше,
чем в 2013 г. и на 2,24 пункта выше показателя 2014 г.
Структура произведенной в 2015 г. продукции представлена в таблице 4.
49
Составлено по данным финансовой отчетности.
32
Таблица 4
Структура продукции в 2015 г.
Наименование
Удельный вес
реализованной продукции,
%
1
2
Стенки
48
Кухни
9
Уголок школьника в ассортименте
3
Единичные изделия
шкаф-купе
11
тумбы
15
Комод
4
Столы
10
Всего
100
Из данных таблицы4 видно, что большая часть продаж приходится на
стенки.
В ООО «Santal-Мебель» при реализации проектов создаются временные
структуры управления проектами - проектные офисы. Для выполнения работ и
снижения рисков, связанных с реализацией проекта, организационная
структура инвестиционного проекта формируется на основе принципа
горизонтальной и вертикальной интеграции управления и состоит из трех
уровней:
1) стратегический уровень руководства – директор ООО «Santal-Мебель»;
2) оперативный уровень руководства – руководитель проекта;
3) уровень исполнения работ - сотрудники компании
50
.
Директор:
утверждает и осуществляет контроль функционального,
организационного, технического и методологического объема проекта;
принимает календарный план работ по проекту и обеспечивает
контроль сроков выполнения работ;
регулярно заслушивает информацию по ходу реализации проекта;
50
Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. – М.: Манн,
Иванов и Фербер, 2013.
33
утверждает изменения, влияющие на бюджет и сроки выполнения
проекта;
обеспечивает предоставление кадровых и информационных ресурсов;
принимает решения по вопросам, которые поднимают руководитель
проекта;
согласовывает выходные документы по проекту
51
.
Второй уровень управления (оперативный) находится в ООО
«Santal-Мебель» в ведении руководителя проекта. В сфере ответственности
которого:
организация, координация и контроль сроков выполнения работ по
проекту;
согласование календарного плана проекта, изменений и дополнений,
вносимых в него, утверждение детальных планов работ;
обсуждение и согласование проектных решений, запросов на
изменения и других проектных документов;
принятие решений по управлению рисками проекта в пределах
предоставленных полномочий;
рассмотрение и согласование отчета о статусе работ по проекту;
принятие оперативных решений по текущим вопросам проекта
(методологического, технического, интеграционного и организационного
характера)
52
.
Третий уровень (уровень исполнения работ) — проектные группы,
формирующиеся из специалистов ООО «Santal-Мебель». Проектные группы
являются ответственными участниками процесса выработки, согласования и
51
Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. Изложение
методологии и опыт применения. – М.: Бином, 2012. – С. 34.
52
Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. – М.: Манн,
Иванов и Фербер, 2013.
34
реализации проектных решений, мониторинга рисков, обеспечения учета
интересов и требований в проектных решениях
53
.
Проектный офис является коммуникационным центром проекта, позволяя
обеспечить взаимодействие участников в рамках управленческих процессов в
режиме реального времени.
Примером успешной реализации проекта является рекламная кампания,
проведенная осенью 2015 г. В состав проектного офиса вошли сотрудники ООО
«Santal-Мебель», а также внешний специалист по рекламе. Проектный офис
возглавил коммерческий директор. В результате работы проектного офиса была
подготовлена и проведена рекламная кампания:
1. Рекламная акция «Детская мебель на вырост» - сентябрь 2015 г.
Цель акции - продвижение модульных детских комплектов. В течение
сентября 2015 г. мебель для детей продавалась со скидкой в 7 %. Для
проведения акции необходимо ее сопровождение листовками и наружными
рекламными материалами. Эскиз листовки и наружного плаката представлен в
Приложении 1. Рост продаж за сентябрь по данному виду мебели составил 30
%.
2. Октябрь 2015 г. – акция «Хит Сезона - Фристайл!». Цель акции -
продвижение модульной системы «Фристайл». Выручка от продаж данного
вида мебели за месяц увеличилась на 20 %.
3. Ноябрь – акция «Половина станки в подарок». Суть акции состояла в
том, что в ходе ее проведения предоставлялись скидки от 5% до 40% на
корпусную мебель. Скидка выбиралась путем лотереи. Проведение акции
позволило повысить объемы продаж корпусной мебели в ноябре на 60 %.
Всего за время проведения акций дополнительный объем продаж
составил 2 480 тыс.руб., а дополнительная прибыль 199 тыс.руб.
Таким образом, работа проектной команды была признана успешной.
53
Персод Н. Л. Проектный офис как центр управления коммуникациями// Менеджмент
сегодня. – 2014. - № 8.
35
2.2. Анализ и классификация жизненного цикла проектов в КОМПАНИИ
ООО Santal-Мебель
Фирма работает в динамично-развивающем бизнесе, технологии, «вкусы»
(с точки зрения дизайна) меняются, материалы, из которых изготавливают
мебель. Данная стратегия оптимальна для коммерческого предприятия, ведь
главная цель его - это получение прибыли. Тем не менее, компания не забывает
о том, что нужно поддерживать свой имидж, в глазах покупателей, поэтому
компания удовлетворяет потребности клиента за счёт безупречного сервиса и
качественной продукции.
Для предприятия «Santal мебель» более всего подходит стратегия
концентрации на сегменте. В первую очередь это объясняется тем, что
компания является одним из ведущих лидеров на рынке г. Брянска.
Руководству необходимо работать над инвестиционной политикой. Компания,
выбрав такую стратегию, создаст базу для основательной подготовки выхода на
рынок оконной индустрии в другом городе в долгосрочной перспективе.
В ООО «SANTAL МЕБЕЛЬ» помимо хорошо раскрученного бренда и
продолжающегося расширения сети к чисто экономическим конкурентным
преимуществам компании, как правило, относят: изначально доминирующее
положение на рынке, грамотную ценовую политику на рынке сбыта, широкую
дистрибьюторскую сеть. Существует еще одно важное конкурентное
преимущество компании - создание копируемой системы управления.
Когда компания планирует дальнейшую экспансию в регионы,
управленческая эффективность ООО «SANTAL МЕБЕЛЬ» станет особенно
важной. Первые цели экспансии - юг и юго-запад России. Несомненно,
рассматриваемая компания находится на стадии зрелости, как и отрасль в
которой существует компания. ООО «SANTAL МЕБЕЛЬ», обошел все ошибки,
которые возникают при переходе на стадию зрелости.
Конечно, компания ООО «SANTAL МЕБЕЛЬ», не является единственной
компанией, которая успешно работает на стадии роста. Хотя сейчас в дело
36
вступает все-таки стратегии снижения издержек, цены на услугу и повышения
качества предоставляемых услуг. Также сейчас эта отрасль переживает
сильнейшую ценовую войну за каждого клиента.
В качестве основных рекомендаций при разработке стратегии развития
предприятия могут быть использованы следующие предложения: усиление
конкурентных преимуществ наиболее перспективных видов мебели, четкое
определение источников бизнеса в сегментах рынка, осуществление умеренных
инвестиций для укрепления своих позиций на рыночном сегменте,
использование новых методов продвижения продукта на рынок для
обеспечения максимальной прибыли и эффективности бизнеса.
2.3. Обоснование выбора проекта с учетом его жизненного цикла
Сформулируем стратегические альтернативы. Для компании «Santal
мебель» можно предложить стратегию «РОСТА», так как данная
стратегическая альтернатива применяется при высокой динамике развития и
быстро развивающихся технологиях.
Основные этапы жизненного цикла ООО «Santal мебель»
1. Выхаживание - этап зарождения организации. Она еще не возникла
физически и формально, однако энтузиазм и бизнес-идея относительно ее
существования уже возникли.
В этот период происходили, в основном, обсуждения по поводу будущего
организации, в ходе которого основатели заложили «теоретический»
фундамент новой компании. Идея получила положительную оценку, были
сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее
реализации и обозначена готовность взять на себя риск основания нового дела.
Необходимый уровень обязательств измерялся уровнем риска, который
организация берет на себя при рождении.
2. Младенчество - на этой стадии внимание переместилось от идей и
возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей,
ради которых компания создавалась. Компания в младенчестве обладала
37
нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса
практически отсутствовали. На тот момент субординация была слаба,
отсутствовала система приема на работу и контроля выполнения заданий.
Был составлен бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток
денежных средств. Решения принимались и исполнялись быстро. Однако
отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы
положиться при принятии решений, превращали каждое решение в новый
прецедент. Управление осуществлялось от кризиса к кризису.
На данной стадии развития предприятием соблюдались определенные
условия, чтобы избежать гибели. Одно из них - это обеспечение постоянного
притока денежных средств, а второе - преданность основателя идее построения
устойчивой организации.
Руководитель рационально организовывал управленческий процесс,
включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный
механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов, а также принимал
необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних
и внутренних источников.
3. Стадия быстрого роста - эта стадия наступила, когда идея начала
работать, т.е. была преодолена нехватка денежных средств и уровень продаж
начал расти, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже
процветает. Вследствие нечеткого закрепления должностных обязанностей
разные функции нередко выполнялись одним сотрудником. Это обуславливает
то, что, компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя директором
предпринимались попытки делегировать властные полномочия, принятие всех
существенных решений не происходило без его непосредственного участия.
Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.
4. Юность - на этом этапе предприятие претерпело коренные изменения.
Данный процесс протекал более длительно и проблематично, нежели
предшествующие. Характерными стали конфликты, прежде всего между
сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою
38
деятельность в увеличившейся организации. Возникла необходимость
одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий,
изменения системы руководства, смещения целей. Смена целей произошла
путем перехода от экстенсивного развития к повышению качества
деятельности. Для этого весь персонал был вовлечен в происходящие
изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находились на стадии быстрого
роста, и они проявляли интерес к тому, чтобы одновременно и часть
полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста.
Происходит переход организации от одного набора проблем к другому.
Руководство решает текущие вопросы и создает систему вознаграждений,
перераспределяя роли и обязанности, а также устанавливает четкие правила и
нормы поведения сотрудников.
5. Расцвет - на этой стали предприятию свойственно наличие систем
должностных обязанностей и высокой организационной культуры;
усложнилась структура организации; наладилось планирование, определились
перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение
потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.
6. Стабилизация - ООО «SANTAL МЕБЕЛЬ» находится сейчас в фазе
стабилизации. Она является первой стадией старения в жизненном цикле
организации. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и
уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только
уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему
ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней
возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая
стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть
безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций
становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного
рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное
мышление.
39
В целом картина внутренней среды организации не совсем
благоприятная. Но у компании существует потенциал к развитию и
совершенствованию. Соотношение сильных и слабых сторон по своей
значимости образовывают стабильную картину развития. Большинство
внутренних позиций обозначены сильной оценкой, соответственно это
предполагает возможность внутреннего роста.
Быстрый рост новых отраслей не может длиться вечно ООО «SANTAL
МЕБЕЛЬ» разрабатывают стратегии конкуренции. Хотя момент начала
перехода в состояние зрелости, замедляющегося роста нельзя точно
спрогнозировать, его можно оттянуть на время путем использования
технологических достижений, модернизации товара и проведения других
мероприятий по поддержанию рыночного спроса. Тем не менее, когда темпы
роста снижаются, переход в стадию зрелости обычно приводит к существенным
изменениям в конкурентной среде отрасли:
1. Падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за
долю на рынке. Фирмы, желающие поддерживать существующие темпы роста,
начинают искать новые способы переманивания клиентов у своих конкурентов.
Приобретают большое распространение ценовая конкуренция, рост рекламы и
другие агрессивные методы борьбы.
2. Потребители становятся более привередливыми и требуют больших
выгод при осуществлении повторных покупок. Когда потребители освоили
товар и ознакомились с аналогами конкурентов, им легче оценить различные
товарные марки и использовать имеющуюся у них информацию для того,
чтобы заставить продавцов сделать условия покупки более выгодными.
3. Конкуренция часто оказывает большое влияние на издержки и
уровень обслуживания. Поскольку все производители начинают предлагать
товар с теми характеристиками, которые предпочитают покупатели, выбор
последних будет зависеть в большей степени от того, какой продавец
предложит товар по оптимальному для покупателя соотношению цены и
уровня обслуживания.
40
4. Возникновение серьезных проблем при расширении производственных
мощностей. Снижение темпов роста отрасли означает замедление развития
производственных мощностей. Каждая фирма должна отслеживать планы
конкурентов по увеличению производственных мощностей и регулировать свои
собственные объемы выпуска продукции, чтобы не допустить
перепроизводства по отрасли в целом. В условиях медленного роста отрасли
ошибка в определении того, насколько следует увеличить производственные
мощности в течение короткого отрезка времени, может отрицательно повлиять
на прибыли компании в будущем.
5. Усложнение инновационного процесса и процесса поиска новых
способов применения. Для производителей становится сложнее разрабатывать
новые товарные модификации, находить новые способы применения товара и
поддерживать заинтересованность потребителей.
В целях развития ООО «Santal-Мебель» предлагается реализация проекта,
направленного на расширение ассортимента производимой продукции, а
именно – производство мягкой мебели.
Цель проекта: организация производства мягкой мебели в ООО «Santal-
Мебель», производительностью до 180 комплектов в год. Для реализации
проекта, планируется;
закупить и установить технологическое оборудование;
установить и запустить его на арендованных производственных
площадях;
реализация мягкой мебели планируется по трем направлениям: 1)
прямые продажи через собственный салон без скидки; реализация салонам
мебели со скидкой 25%; 3) реализация образцов со скидкой — 45%.
Планируемая выручка предприятия представлена на рис. 3.
Финансирование проекта планируется за счет заемных средств.
Необходимый объем заемных средств 7 250 000 руб. в том числе, планируется