65
(Временное отклонение) = 100* (превышение срока выполнения
проекта) / (запланированный срок выполнения проекта) (3.2)
Стандартные ограничения по времени и стоимости реализации проектов и
по качеству результатов и могут быть использованы для построения обобщен-
ного показателя (Проектные отклонения) на ОАО «Хлебпром», характеризую-
щего деловые процессы проектно-ориентированной компании через оценку воз-
никающих отклонений.
(Проектные отклонения) = (К1*Отклонение по времени +
+ К2*Отклонение по стоимости + КЗ*Отклонение по качеству
продукта) / (К1 + К2 + КЗ) (3.3)
Значения измерителей (отклонения) могут рассчитываться на основании
специальных шкал, позволяющих классифицировать отклонения с точки зрения
тяжести их последствий:
0 — без потерь;
1 — плановые потери (учтены в плане управления проектом);
2 — допустимые потери (незначительные незапланированные затраты);
3 — нежелательные потери (значительные незапланированные затраты);
5 — недопустимые потери (незапланированные затраты, которые явля-
ются неприемлемыми для одного или нескольких участников проекта).
Коэффициенты (К1, К2, КЗ) выбираются исходя из того, насколько критич-
ным является для ОАО «Хлебпром» тот или иной вид отклонений.
Для успешного управления организационной структурой ОАО
«Хлебпром» интересно будет знать насколько хорошо используются человече-
ские ресурсы. Для ОАО «Хлебпром» характерно использование матричных ор-
ганизационных структур, в которых усложняется как распределение ресурсов,
так и процедуры управления. Соответственно, важнейшими показателями явля-
ются проектная утилизация персонала и доля объема работ в проектах, приходя-
щаяся на управленческий персонал проектов ОАО «Хлебпром».
66
Утилизация показывает эффективность использования ресурсов и сигна-
лизирует либо о слабой загрузке персонала и необходимости повышения каче-
ства ресурсного планирования, либо, наоборот, о необходимости привлечения
дополнительных рабочих ресурсов.
(Утилизация рабочей силы) = 100% х (Рабочее время,
затраченное сотрудниками в рамках проектов) / (Общий фонд
рабочего времени) (3.4)
Естественно создание подобных индикаторов на ОАО «Хлебпром» тре-
буют использования четких процедур функционирования команды проекта — от
процессов ее формирования и роспуска до процедур учета и отчетности. Оче-
видно, эти процесс и процедуры не могут замыкаться внутри проекта и должны
затрагивать более общий контекст корпоративных отношений ОАО «Хлебпром»
и Группы Лесаффр в целом.
Система мотивации ОАО «Хлебпром». Постоянно возникает вопрос о том,
как сделать так, чтобы желание сотрудников ОАО «Хлебпром» усердно и эффек-
тивно трудиться не проходило. Создание идеальной системы мотивации, которая
устроит всех невозможна. Тем не менее нужно стремиться к лучшему и внедрять
новые идеи, поднимающие дух и подталкивающие сотрудников ОАО
«Хлебпром» на полную самоотдачу.
Хорошая система мотивации должна:
защищать интересы владельцев ОАО «Хлебпром»;
учитывать индивидуальные мотивационные факторы сотрудников;
являться справедливой с точки зрения сотрудников.
На предприятии ОАО «Хлебпром» действуют по следующему сценарию:
разработали критерии (согласно субъективной оценки по наличию
существенных замечаний);
отчитались о выполнении поставленных задач по текущим проектам
и по параметрам Бюджета, Сроков и Качества;
67
рассчитали премию как процент от окладов в отсутствие четкой и
сбалансированной системы окладов.
Эта система очень слабоэффективная и порой является образцом равноду-
шия или демотивации.
В основе нового подхода лежит принцип поиска баланса между интере-
сами предприятия и ожиданиями работников. Требуется рассмотреть полный
комплекс программ и процедур ОАО «Хлебпром», устанавливающий правила
управления:
окладной (базовой) частью вознаграждения
премиальной (переменной) частью вознаграждения
социальными гарантиями и льготами, принятыми в ОАО
«Хлебпром».
В рамках реализации новых факторов мотивации предлагаю следующий
подход:
- разработка основных принципов системы мотивации команды проекта в
ОАО «Хлебпром» рассмотрим в приложении 1.
- определение процедуры оценки КПЭ команды проекта;
- определение процедуры установки КПЭ для вновь инициированных про-
ектов.
Также важно регулярно, как минимум 1 раз в год, общаться со всеми со-
трудниками ОАО «Хлебпром» в форме личного собеседования продолжительно-
стью до 1-ого часа. Это позволит отслеживать динамику изменения значимости
различных мотивационных факторов, постоянно вносить изменения в систему
оплаты труда, в систему премирования, в систему льгот, в трудовой распорядок
и т.д.
Также требуется не упускать разновидности моральной и социальной мо-
тивации (выражение похвалы, признание значимости и т.д.)
68
Таким образом, мы видим, что в ОАО «Хлебпром» требуется основатель-
ный пересмотр методов мотивации сотрудников. Человеческий ресурс - это ос-
новной ресурс предприятия, которым требуется дорожить и развивать его. Ком-
плексными действиями должен создаваться корпоративный дух и единство. Со
стороны ОАО «Хлебпром», требуется ещё больше понимания, прозрачности и
вложений в развитие человеческих ресурсов. Ожидаемый эффект отразится на
более положительном рабочем климате, на производительности труда и вовле-
ченности сотрудников в жизнь объекта исследования. Каждый будет понимать,
что он важен для предприятия, к чему он должен стремиться и как достичь новых
результатов как для собственных интересов, так и на благо предприятия. Само-
забвенность и воодушевление станет не единичным случаем, а массовой тенден-
цией. Что касается оценки эффективности проектов, то её требуется внедрить в
целях понимания текущей ситуации и отслеживания динамики изменений.
Оценка позволить проследить тенденцию улучшений или ухудшений проектной
деятельности. Далее потребуется задуматься, выявить и устранить причины этих
проблем.
В заключении главы сделаем выводы об основных направлениях улучше-
ния проектной деятельности в ОАО «Хлебпром»:
1) следует внедрить стандарты, регламент, правила и придерживаться их;
2) требуется обучить персонал, участвующий в реализации проектов;
3) необходимо внедрить инструменты и программное обеспечение для си-
стемы управления проектами и самими проектами;
4) оптимизировать пути, подходы управления проектами и задачами;
5) попытаться увеличить компетентность сотрудников (с учётом системы
управления проектами) и при этом сократить до минимума долю иностранных
менеджеров проектов;
69
6) следует увеличить мотивацию и заинтересованность сотрудников про-
ектного отдела и предприятия в целом ибо в проектной деятельности при мат-
ричной организации, задействованы все структурные подразделения;
7) необходимо оценивать и регулярно отслеживать динамику эффективно-
сти проектной деятельности.
Очевидно, что представленный подход к обеспечению качества проектов
является весьма затратным, поскольку предполагает создание специальных ор-
ганизационных структур, разработку методик и процедур, создание и внедрение
информационных систем. Увеличатся, особенно на начальных этапах, и «непро-
изводительные» затраты в ходе исполнения проектов — отвлечение руководите-
лей проектов и исполнителей на заполнение необходимых документов, участие
в процедурах аудита, мониторинга и экспертизы, сбора и анализа показателей и
т. д.
Кроме того, необходимо считаться с возможной негативной реакцией на
внедрение таких методов контроля качества со стороны руководителей проектов
и подразделений, связанной с увеличением уровня регламентации и прозрачно-
сти их деятельности.
Но этот подход является единственным, особенно для тех компаний, кото-
рые осознают себя как личности в команде друзей-единомышленников, где необ-
ходимо четко определить роли и функции сотрудников в соответствии с их по-
зициями в корпоративной иерархии.
Также, невзирая на сложности, новый передовой подход и нововведения
открывают дополнительные возможности для отдела Новых проектов и инвести-
ций ОАО «Хлебпром» в будущем, такие как: управление проектами иных произ-
водственных площадок России; внедрение подобных систем управления проек-
тами на иных площадках группы Лесаффр в зоне Восточной Европы; ведение
отдельной проектной деятельности для новых заказчиков.
70
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Жизненный цикл представляет собой важнейшую характеристику про-
екта, отражающую его существование во времени. Модель жизненного цикла
проекта должна иметь как общие свойства, характерные для любого типа про-
екта, так и специфические свойства, присущие только данному конкретному про-
екту. Такое соединение общих типовых характеристик и специфических черт
необходимо для любой модели, используемой в рамках проектного управления,
и является его базовым принципом.
Модель жизненного цикла проекта не является абстрактной умозритель-
ной концепцией. Она выступает реальным инструментом управления проектом,
с помощью которого можно осуществлять интеграцию проекта и учитывать его
стратегические аспекты. Исходя из этого, жизненный цикл проекта - это фунда-
ментальное понятие проектного управления.
В дипломной работе дается целостное представление об основных пробле-
мах управления проектом на разных стадиях его жизненного цикла. Предлага-
ются методы и модели управления, которые на основных этапах жизненного
цикла проекта, начиная с определения его целей и заканчивая конкретными ва-
риантами воплощения результатов, позволяют оценить параметры отдельных
этапов (фаз) проекта и выбрать из них наиболее рациональные для соответству-
ющих условий.
Следует отметить, что в ходе проведенного исследования было определено
понятие жизненного цикла организации. Закономерность, выраженная в том, что
все компании проходят в своем развитии несколько этапов, нашла свое отраже-
ние в модели жизненного цикла организации. Периоды, в которые предприятие
принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами
развития организации. То есть жизненный цикл организации отражает ее эволю-
цию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности.
71
Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений,
ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Полу-
чив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководи-
тель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в
фирме стиля руководства.
В работе были рассмотрены созданные в течение десятилетия разными ав-
торами модели эволюции организации, причем в основе каждой из них лежит
особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отра-
жают сущность эволюции компании, описываемые с разных точек зрения.
Таким образом, очевидно, что теория жизненного цикла успешно приме-
няется на практике руководителями, позволяя им принимать рациональные
управленческие решения. И в будущем можно ожидать появление новых моде-
лей эволюции организации, еще более глубоко рассматривающих предпосылки
развития организации и учитывающих самые различные аспекты ее жизнедея-
тельности.
Подводя итог, стоит отметить, что невзирая на слабый уровень развитости
культуры управления на предприятии, компания на протяжении нескольких лет
продолжает улучшать показатели своей экономической деятельности. Это озна-
чает, что система управления не является единственных фактором успеха. Тем
не менее ситуация остаётся нестабильной и тяжело прогнозируемой. Наличия
системы позволит превзойти ранее достигнутые результаты, выйти на путь по-
стоянства и стабильности, а также сформировать новый более крепкий и компе-
тентный коллектив.
72
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Андерсен А. Сфокусированное управление проектом / А. Андерсен, К.
Груде, Т. Хауг. – М.: Гранд-Фаир, 2009. - 296 с.
2. Балдин К.В. Информационные системы в экономике / К.В. Балдин – М.:
Дашков и К, 2009. – 134 с.
3. Блэк Р. Управление проектами при помощи Microsoft Project 2000 / Р. Блэк.
- М.: Аст, 2015. – 281 с.
4. Бовин А.А. Управление инновациями в организации: учеб. пособие / А.А.
Бовин, Л.Е. Чередникова, В.А. Якимович. - 3-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2011. –
416 с.
5. Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система шаг за шагом
/ Богданов В. - М.: Инфра-М, 2010. – 248 с.
6. Бурков В.Н. Как управлять проектами: науч.-практ. издание / В.Н. Бур-
ков, Д.А. Новиков. - М.: СИНТЕГ-ГЕО, 2007. — 188 с.
7. Бэгьюли Фил Управление проектом: Пер. с англ. / Фил Бэгьюли; Пер.
В. Петрашек. - М. : ФАИР-Пресс, 2012. - 208 с.
8. Волков И. М. Проектный анализ: учеб.пособие. Гриф МО РФ / И. М. Вол-
ков, М. В. Грачева. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 494 с.
9. Володин В. В. Тенденции формирования многоуровневой структуры про-
мышленно-строительного холдинга // Материалы научно-практической конфе-
ренции (7 апреля 2014 года): сб. ст. под ред. В. И. Хабарова.- М.: Московский
финансово-промышленный университет “Синергия”, 2014
10. Володин В.В. Управление проектами / Володин В.В.- М.: Изд-во Мос-
ковского международного института эконометрики, информатики, финан-
сов и права, 2013. - 181 с.
11. Воропаев В.И. Управление проектами в России / В.И. Воропаев. -
М.: Аланс, 2005. — 225 с.
12. Гейзлер П.С. Управление проектами: учеб. пособие / П.С. Гейз-
лер, О.В. Завьялова. - Мн.: БГЭУ, 2005. — 255 с.
73
13. ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению
проектом
14. Грашина М.Н. Основы управления проектами / М.Н. Грашина, В.Р. Дун-
кан. - М.: Бином, 2011. – 240 с.
15. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: практическое руководство
/ пер. с англ. - М.: ДИС, 2018.
16. Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. Управление проектами:
практическое пособие. - М.: ЮРКНИГА, 2019.
17. Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 / А. А.
Дульзон. - 3-е изд., перераб. и доп. - Томск: ТПУ, 2017. - 334 с. - Интернет-ресурс.
18. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Управление проектами ( справочник для про-
фессионалов). - М.: Высшая школа, 2019.- 880 с.
19. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное по-
собие для студентов / И.И.- - 8-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2017..
20. Материалы Информационного бизнес портала [Электронный ресурс] Ре-
жим доступа: www.Market-Pages.ru
21. Материалы Информационного бизнес портала [Электронный ресурс] Ре-
жим доступа: www.stplan.ru
22. Материалы Информационного бизнес портала [Электронный ресурс] Ре-
жим доступа: www.gecont.ru
23. Материалы Информационного бизнес портала [Электронный ресурс] Ре-
жим доступа: www.cmmarket.ru
24. Материалы сайта «Рынок инвестиций» [Электронный ресурс] Режим до-
ступа: www.investfo.ru
25. Мирошниченко Е. А. Технологии программирования: учебное пособие / Е.
А. Мирошниченко.2еизд.,испр. и доп. -- Томск: Изд-во Томского политехниче-
ского университета, 2018. -- 128 с.