45
При планировании проектной деятельности, немаловажным фактором
является планирование денежных потоков и затрат. Денежный потребности Ин-
вестиционных проектов на ОАО «Хлебпром» они из самых ёмких. Их детальное
планирование в совокупности с иными затратами подразделений предприятия
позволяет обеспечить достаточных количество денег на счетах предприятия. Та-
ким образом текущие затраты обеспечиваются как собственным средствами, так
и заёмными. Это важно особенно для финансовых служб, которые обеспечивают
бесперебойность финансирования и наличия досочного количества финансовых
средств на счётах ОАО «Хлебпром».
Есть несколько уровней планирования затрат, связанных с инвестици-
онной деятельностью предприятия: по месячные и понедельные. Рисунок 15 по-
казывает помесячное планирование затрат ОАО «Хлебпром».
Рисунок 15 - Помесячный график освоения финансовых средств с учётом
графика выполнения инвестиционных проектов ОАО «Хлебпром»
Понедельный график затрат приведён на рисунке 16.
46
Рисунке 16 - Понедельный график затрат с учётом графика выполнения инве-
стиционных проектов ОАО «Хлебпром»
Мы можем сделать вывод, что проектная деятельность ОАО «Хлебпром»
планируется и ведётся согласно определённого порядка. Предприятие действует
на всех фронтах и в буквальном смысле слова захлёбывается в собственных ме-
роприятиях по намеченным целям. Недостаточное внимание, уделённое мето-
дике ведения проектов и из-за их большей численности, ведут к сверхнагрузке
человеческих ресурсов в первую очередь. Многие цели не достигаются своевре-
менно и теряется качество выполняемых работ. В какой-то мере предприятие
ОАО «Хлебпром» полноценно не готово к подобному развитию событий. При
всей экономической успешности деятельности организации можно сделать не-
сколько выводов о недостаточно эффективном управлении проектами внутри ор-
ганизации ОАО «Хлебпром».
Оценка эффективности управления проектами. Выполнив анализ выполне-
ния годовых инвестиционных планов ОАО «Хлебпром», была составлена корот-
кая таблица значимых отклонений.
В Таблица 2. отражены инвестиционные бюджеты и их отклонения на
ОАО «Хлебпром». Количественный анализ выполнения проектов и отклонения,
47
финансовые аспекты, наличие замечаний по качеству, сведены целях анализа ре-
зультатов инвестиционной деятельности ОАО «Хлебпром».
Таблица 2 - Анализ инвестиционной деятельности ОАО «Хлебпром»
Исходя из проанализированных данных, мы можем сделать следующие
выводы:
1 Более 34 % проектов ОАО «Хлебпром» переходят из текущего года на
следующий год. Часть из проектов просто не стартуют или аннулируются.
Год
Бюд
жет
млн
руб
Осв
оен-
ные
сред
ства
млн
руб
%
от-
кло-
не-
ния
от
Бюд-
жета
статус
Об-
щее
Коли-
чесво
проет-
ков
(шт)
Коммен-
тарии
Введён-
ные в
эксплу-
тацию
проекты
(шт)
Незавер-
шённые
проекты
(шт)
Незавер-
шённые
проекты
%
2013
404
339
16
недо-
расход
38
Есть за-
мечания
по каче-
ству ра-
бот, пе-
ределки.
25
13
34
2014
430
324
25
недо-
расход
37
Есть за-
мечания
по каче-
ству ра-
бот, пе-
ределки.
21
16
43
2015
500
584
-17
пере-
расход
из-за
роста
курса
евро
41
Есть за-
мечания
по каче-
ству ра-
бот, пе-
ределки
24
17
41
2015
(млн.
евро)
10
8,58
16
недо-
расход
2016
409
Опоз-
дание
на 25%
освое-
ния
65
48
Данные цифры свидетельствуют о наличии хронических опозданий и от-
клонений онемеченных планов на ОАО «Хлебпром». Эти опоздания имеют нега-
тивное влияние на деятельность предприятия, ибо мы не достигаем своевре-
менно намеченных целей, то есть теряем время и имеем упущенную выгоду.
Также опоздания нарушают деятельность последующих лет, ибо усложняется
выполнения программы следующего года, нарушается и усложняется бюджет,
распределение ресурсов.
2 Есть проекты вовсе не начатые проекты. Имеет место быть неопределён-
ность целей, а также нехватка ресурсов на их проработку.
3 Наличие неосвоенных хотя запланированных финансовых средств. Это
результат отклонений от плана реализации.
4 Несоответствие качества реализованных объектов на ОАО «Хлебпром»
относительно стандартов общепринятых стандартов промышленной эстетики,
эргономии и общепринятых стандартов Группы Лесаффр. Отклонения по каче-
ству и по опозданиям можно пояснить общими факторами: нехватка ресурсов,
времени, денег, квалифицированной рабочей силы, контроля со стороны мене-
джеров, слабый уровень знаний и организованности курирующих менеджеров.
Несмотря на высокие бюджеты, гонка за экономиями и выбор наиболее дешёвых
вариантов ведёт к значительному ухудшению качества и эффективности выпол-
нения работ.
Данная проблема сказывается на разных уровнях деятельности организа-
ции.
Причины недостатка эффективности ОАО «Хлебпром». Причины неэф-
фективной системы управления проектами ОАО «Хлебпром» многочисленны.
Предлагаю перечень основных проблем ОАО «Хлебпром»:
недостаточно точное стратегическое планирование, повлекшее за со-
бой изменения планов и проектов;
чрезмерно оптимистичная оценка сроков выполнения проектов и нере-
алистичное планирование различных фаз проектов;
49
чрезмерно оптимистичная оценка существующих людских ресурсов
предприятия и Воронежской области. Проблема поиска надёжных и компетент-
ных сотрудников. Ненадёжность новых и наёмных менеджеров проектов (воров-
ство, непостоянство, слабые компетенции);
отсутствие единых методов, стандартов и требований;
отсутствие единых и общедоступных стандартов оборудования, мате-
риалов, правил, требований в конечный продукт;
многие аспекты и информация засекречены;
слабо обученный персонал и ограниченное использование инструмен-
тов планирования из-за отсутствия компетенций и недостатка времени для обу-
чения;
чрезмерно оптимистична я оценка экономической среды г. Воронеж и
Воронежской области. Проблема поиска и привлечения надёжных партнёров,
подрядных организаций и поставщиков;
недостаточно чёткое разделение сфер деятельности и границ ответ-
ственности внутри большой команды, что привело к ряду конфликтов, отклоне-
ний, опозданий;
нет оптимизированных путей согласования и принятия решений (слож-
ность и неоднозначность принятия решений);
проблемы со снабжением и собственной проектной разработкой;
гонка за финансовой оптимизацией и экономией привела потере вре-
мени и к ряду проблем связи с привлечением некачественных материалов, не-
добросовестных подрядных организаций.
Интересно оценить уровня развития компании ОАО «Хлебпром» с
точки зрения системы управления проектами на международном уровне или об-
щепринятых стандартах. Для оценки положения компании можем оценить мо-
дель зрелости управления проектами (РМ Maturity) по принципу Беркли.
Классификация положения проектно-ориентированной компании по-
строена в виде ряда ступеней, отражающих эволюцию процессов управления
50
проектами в организации 2, с. 215.
Модель предполагает количественную оценку зрелости управления
проектами и имеет пять уровней, указанных в приложении 6.
Исходя из выше представленных уровней, мы можно сделать вывод что
предприятия ОАО «Хлебпром» находиться на Уровне 1 (Начальный, хаос или
полная стихия) или 2 (Индивидуальное планирование проектов) в случае привле-
чения иностранных специалистов материнской компании.
Соответственно чтобы увеличить эффективность системы управления про-
ектами ОАО «Хлебпром» требуется создать и внедрить стандарты.
Как улучшить систему управления проектами мы рассмотрим в 3-м раз-
деле данной дипломной работы.
Результат управления проектами на деятельности предприятия ОАО
«Хлебпром». Невзирая на слабую эффективность управления проектами на пред-
приятии. Синергетический эффект многочисленных действий и стараний,
направленных на развитие компании является очень позитивным.
Тем не менее при большей эффективности управления проектами эффект
мог бы быть ещё более быстрый и значительный. Результативность увеличилась
бы на 20-30 % согласно данных международной статистики, описанной в главе 1
части 3.
Рассмотрим основные показатели улучшения деятельности ОАО
«Хлебпром» связанных с проектной деятельностью. Оценка эффектов и синер-
гии многочисленных действий указан показателями на ОАО «Хлебпром» в таб-
лице 4.
51
Таблица 4 - Оценка показателей деятельности на ОАО «Хлебпром»
Показатели улучшений
Годовые улучшения в
% (2014 г. относи-
тельно 2013 г.)
Годовые улучшения % (2015
г. относительно 2014 г.)
Рост объёмов производства
36
50
Рост производительности труда
на человека
30
33
Снижение себестоимости
11
15
Экономия использованной элек-
троэнергии
21
17
Экономия газа
6
8
Экономия воды
11
13
Экономия сырья (уменьшение
удельных норм расходов)
2
5
Прибыль на тонну увеличилась
117
281
Достигнуты также основные стратегические цели ОАО «Хлебпром»:
обеспечение безопасности завода и стратегического оборудования:
персонал (предупреждение несчастных случаев), выявление и устранение опас-
ных ситуаций, выявление и преодоление препятствий общего плана, обезопасить
оборудования, обеспечение стабильной работы зимой в особых климатических
условиях
безопасность продукции: уменьшение количества патогенных орга-
низмов в продукте, предупреждение попадания посторонних предметов, умень-
шение микробиологического заражения продукта
улучшение, оптимизация, обучение: постоянство качества и срока
хранения прессованных, сухих дрожжей, увеличение и стабильность производи-
тельности прессованных, сухих дрожжей, оптимизация коэффициентов потреб-
ления сырья (мелассы) и электроэнергии, гигиена, все виды затрат, улучшение
навыков и увеличение опыта сотрудников
52
соблюдение норм: обеспечить будущее завода касательно охраны
окружающей среды, обезопасить и легализировать хранение химических ве-
ществ, легализовать котельную, решить проблему сброса ливневых вод, обеспе-
чить очистку стоков
увеличения объёмов производства и диверсификация продукции
Помимо стратегических целей ОАО «Хлебпром», значительно усилился
коллектив компании. Это очень важно, ибо люди — это основной ресурс пред-
приятия.
Помимо инвестиционных проектов на ОАО «Хлебпром» с 2015 года внед-
ряются проекты для повышения эффективности организации труда и сокраще-
ния всевозможных потерь. Такой проект стартовал под именем «LEAN» или «Бе-
режливое производство».
Мы можем сделать вывод, что предприятие ОАО «Хлебпром» находится
на стадии стремительного развития, при этом находясь на нижнем уровне зрело-
сти с точки зрения управления проектами. Это специфика молодых и быстро раз-
вивающихся компаний, которые хотят всё успеть, пренебрегая при этом поряд-
ком, систематичностью и установленными методиками. С одной стороны, это
создаёт гибкость, быструю адаптацию и большую скорость продвижения, но, с
другой стороны, мы видим наличие множества проблем и недостатков, связан-
ных с шаткостью системы, упущений по качеству и реализации планам. Следует
срочно предпринимать меры в целях наведения порядка, закрепления достигну-
тых результатов и продолжения позитивной динамики развития.
Таким образом, мы пришли к выводу, что ОАО «Хлебпром» активно раз-
виваются и экономически наращивают темп развития. Но происходит пренебре-
жение методикой, правилами и тщательностью проработки планов, не сопостав-
ляя их с имеющими ресурсами. Это приводит к авральному режиму работы, где
страдает качество и существенно увеличиваются риски неудач или ошибок.
53
Даже при наличии большого опыта группы Лесаффр мы стакнулись с ря-
дом базовых проблем, изложенных на страницах выше. Со всеми вышеперечис-
ленными проблемами пришлось столкнуться и мне. Настойчивостью и взаимо-
действием с другими участниками проекта мы смогли превзойти множество про-
блем и выйти на новый уровень хоть и слабый управления проектами. Получен-
ный опыт позволил сформировать более надёжную команду, наработать базу
надёжных партнёров и адаптироваться к внешней среде предприятия в целом.
Тем не менее мы видим, что требуются радикальные изменения в подходах
к управлению проектами. Уровень развития системы управления проектами в
ОАО «Хлебпром» очень слаб и находится лишь на стадии базового становления.
Внедрение новшеств и формирование более развитой и конструктивной
системы управления проектами позволит достичь гораздо быстрее намеченных
целей, с меньшими затратами и при лучшем качестве. Для этого требуется осо-
знание проблемы и решительность внедрения изменений на всех уровнях руко-
водства компании ОАО «Хлебпром».
54
Глава 3 Рекомендации по совершенствованию системы
управления
3.1 Внедрение единого стандарта и регламента управления на
ОАО «Хлебпром»
Внедрение системы управления проектами ОАО «Хлебпром». Чтобы пе-
рейти от управления проектами «по понятиям» к управлению проектами по еди-
ным правилам, необходимо зафиксировать существующие правила управления
проектами на бумаге, то есть создать корпоративный стандарт управления про-
ектами ОАО «Хлебпром». Корпоративный стандарт управления проектами - это
набор регламентно-нормативной документации, которая описывает методоло-
гию управления проектами, применяемую в компании. Корпоративный стандарт
управления проектами часто называют «правилами игры» для управления про-
ектами. В нашем случае, в компании ОАО «Хлебпром» внедрена система ме-
неджмента качества на основе стандартов ISO, соответственно корпоративный
стандарт управления проектами становится ее важным дополнением.
Процесс создания и внедрения стандарта на ОАО «Хлебпром» является
достаточно длительным, трудоемким и непростым. Это связано, в том числе, с
теми преобразованиями в системе управления предприятием, которые должны
сопутствовать внедрению стандарта.
Создание стандарта управления проектами на ОАО «Хлебпром» должно
включать следующие этапы:
разработка концепции;
разработка корпоративной методики управления проектами;
разработка операционного стандарта управления проектами.
Концепция содержит описание на обобщенном уровне принципов класси-
фикации проектов, определение зон ответственности, принципов формирования
организационных структур проектов, перечень процедур управления проектами.