55
В корпоративной методике на ОАО «Хлебпром», процессы управления
проектами описываются в формате процедур, определяющих порядок выполне-
ния основных этапов проекта, применяемые технологии и методологии, а также
рекомендуемые управленческие документы.
Операционный стандарт на ОАО «Хлебпром» развивает и детализирует
процедуры управления проектами, дополняет их детальными инструкциями по
исполнению процедур и шаблонами управленческих документов.
Управление проектами в современных условиях широкого применения ИТ
должно быть автоматизированным. Это означает, с одной стороны, автоматиза-
цию создания и ведения стандарта управления проектами, а с другой стороны,
автоматизацию функций управления проектами на ОАО «Хлебпром».
Автоматизация стандарта управления проектами ОАО «Хлебпром» может
быть обеспечена средствами систем управления документами и систем управле-
ния бизнес-процессами. Один из перспективных подходов – организация стан-
дарта как базы знаний, которая обеспечивает все необходимые сервисы по об-
новлению и поиску документов, по организации взаимосвязи между докумен-
тами, доступу к ним определенных групп пользователей и т.д. С другой стороны,
выполнение проекта – это всегда организация коллективных работ, и с этой
точки зрения для поддержания процедур управления проектами пригодна и тех-
нология управления бизнес-процессами.
Автоматизация функций управления проектами на ОАО «Хлебпром» под-
разумевает:
автоматизацию календарного и ресурсного планирования;
автоматизацию формирования и ведения бюджета проекта;
автоматизацию управления документами проекта;
автоматизацию деловых процессов проекта.
Стандарт управления проектами затрагивает самые различные стороны
функционирования предприятия. Поэтому его разработка и внедрение должны
осуществляться с учетом общего контекста управления предприятием.
56
Стандарт управления проектами на ОАО «Хлебпром» неразрывно связан
с системой качества и должен быть гармонизирован со стандартами качества,
применяемыми на предприятии. В оптимальном варианте стандарт управления
проектами должен создаваться как составная часть системы качества.
Для разработки стандарта на ОАО «Хлебпром» желательно привлечь
внешнего эксперта, который специализируется в данной отрасли.
Дальнейшее развитие и жизнь стандарта зависит от собственных усилий
предприятия. Поэтому на самых ранних стадиях создания стандарта на предпри-
ятии должны быть организованы специальные службы качества (рисунок 16),
отвечающие за соблюдение и дальнейшее развитие стандарта на ОАО
«Хлебпром» .
Рисунок 16 - Структура и функции служб, отвечающих за качество исполнения
проектов в ОАО «Хлебпром»
Служба управления качеством в части управления проектами обеспечи-
вает:
интеграцию стандарта управления проектами в общую систему стан-
дартов компании;
Генеральный Директор
Служба управления проектами:
- методология управления проек-
тами
- мониторинг и экспертиза проек-
тов
- управление проектами
- техническая поддержка управле-
ния проектами
Специалист управления
качеством:
- Методология обеспечения
качества
- Аудит проектов
57
контроль качества управления проектами в форме проведения ауди-
торских проверок выполняющихся проектов с целью проверки соблюдения кор-
поративных стандартов управления проектами.
Служба управления проектами на ОАО «Хлебпром» обеспечивает само
управления проектами. Важное место в работе службы управления проектами
должны занимать следующие вопросы методологии и технологии управления
проектами:
разработка, совершенствование, согласование корпоративного стан-
дарта управления проектом, включая весь комплекс организационных докумен-
тов — процедур, инструкций, шаблонов управленческих документов;
разработка требований по расширению или уточнению функцио-
нальных обязанностей смежных подразделений для обеспечения функций управ-
ления проектами;
выбор и организация адаптации и внедрения программных инстру-
ментов управления проектами;
внутрикорпоративная публикация утвержденных материалов, прове-
дение семинаров по их использованию;
формирование планов повышения квалификации менеджеров пред-
приятия, организация обучения и сертификации.
Другой важнейшей функцией службы управления проектами на ОАО
«Хлебпром», может быть непосредственное участие ее сотрудников в проектах
компании в качестве управленческого персонала. Это позволяет перейти к силь-
ной матричной организационной структуре предприятия, когда управленческий
персонал проекта предоставляется службой управления проектами, а технологи-
ческий — различными функциональными подразделениями на ОАО
«Хлебпром». Возможная схема формирования команды проекта и ее взаимодей-
ствия со смежными службами ОАО «Хлебпром».
58
И наконец, в функции службы управления проектами может также входить
техническое и информационное сопровождение проектов с использованием
средств автоматизации.
С первого взгляда внедрение стандарта на ОАО «Хлебпром» в области
управления проектами кажется очень затратным, но создание новой управленче-
ской культуры на предприятии иначе невозможно. Требуется постоянный кон-
троль и воздействия для поддержания стандартов, правил и требований к си-
стеме.
С другой стороны, прижившаяся система управления проектами принесёт
гораздо большие результаты.
Несмотря на все уже доказанные преимущества использования проектного
управления по сравнению с классическим подходом календарно-сетевого
планирования возникает ряд объективных проблем, которые препятствуют
широкому внедрению в практику этих методов. Среди таких можно выделить
следующие:
1 Отсутствие планирования для предстоящих проектов. Часто
руководители организаций или отдельных подразделений «придумывают»
проекты, и запускают их в работу, не проводя перед этим собственно никакого
планирования. При подобном подходе не учитываются даже наиболее вероятные
«подводные камни» проектов, соответственно, увеличивается время на
реализацию проекта, что в свою очередь ведет и к увеличению стоимости
выполнения поставленных работ.
2 «Неумение» руководителей пользоваться информационными
системами для сопровождения проектов. Большинство руководителей не хотят
или не умеют использовать специальные программные средства для
осуществления работ по управлению проектами. Либо просто не могут
применить правильно современные информационные системы для этих целей.
Успех любого проекта зависит от того, насколько его сопровождение обеспечено
в любое время актуальной и достоверной информацией. Достичь этого можно
59
только в случае правильного и своевременного использования специальных
программных средств.
3 Отсутствует возможность применять информационные системы для
работы с проектами. Любая организация в принципе стремится к получению
прибыли. А любое использование информационных систем требует, чтобы они
были лицензионными и официально приобретенными. В подобном случае
возникает проблема выделения необходимых финансовых средств для
приобретения данного рода программ для подразделений, которые нуждаются в
информационном сопровождении проектов. Затраты на такие программные
продукты не включаются, как правило, в число приоритетных. В данном случае
возникает риск потерять или не выполнить в срок какой-нибудь программу,
например, на 1 млд. руб. только по той причине, что не был куплен программный
продукт общей стоимостью 300 000 руб.
4 Отсутствует мотивация сотрудников по выполнению проекта. Не у
всякого исполнителя существует нацеленность на результат. Порой работа
воспринимается как процесс. У менеджера проекта должна присутствовать
личная заинтересованность в своевременной сдаче проекта. И это должно
заключаться не столько в получении процентов, сколько в определенном
настрое, мировоззрении.
5 Отсутствие системного подхода к планированию реализации
проекта. Неумение разбить предстоящую работу на отдельные этапы, которые
можно было бы рассматривать как отдельные «маленькие» задачи. Таким
образом, в начале работы с «крупным» этапом проекта исполнителю приходится
самостоятельно разбивать каждый этап на более мелкие, что также ведет к
увеличению времени на выполнение проекта и его удорожание.
Внедрение единого стандарта и регламента управления проектами на ОАО
«Хлебпром». Регламент управления проектами (корпоративный стандарт управ-
ления проектами) - это внутренний нормативный документ в организации, кото-
60
рый определяет подход к управлению проектами, программами и портфелем. Ос-
новная часть регламента посвящена описанию процесса, ролей, ответственно-
стей и результатов (промежуточных и окончательных). Регламенты обычно пи-
шутся на основании различных мировых или локальных стандартов (PMBoK,
PRINCE2, ISO 21500, ГОСТ 54 и т.д.). Любой регламент содержит в основе про-
цессы, описанные на основе стандартов, про которые писалось ранее и по боль-
шому счету мало отличаются друг от друга. Есть лишь специфика по областям
деятельности (ИТ, строительство, производство и т.д.) достигается выпуском до-
полнительных приложений, уточняющих детали той или иной области, специ-
фики работы. Краткое содержание планируемого регламента на ОАО
«Хлебпром» указано в таблице 5
Таблица 5 - Краткое содержание Регламента по управлению проектами ОАО
«Хлебпром»
Регламент по управлению проектами
Другие названия: стандарт управления про-
ектами, процедуры управления проектами.
Может включать дополнительные отдель-
ные положения: положение о мотивации и
пр.
Содержит общие правила управления про-
ектами, описывает роли участников управ-
ления проектами, их обязанности и полно-
мочия, процессы управления проектами и
правила участия сотрудников в этих про-
цессах. Описывает, что необходимо делать
в ходе управления проектами.
Должностные инструкции
Другие названия: рабочие инструкции, ро-
левые инструкции.
Содержат конкретные инструкции по вы-
полнению положений «Регламента по
управлению проектами» для каждой из ро-
лей участников проектной деятельности.
Описывает, как необходимо работать в ходе
проекта, какие документы создавать, какое
программное обеспечение использовать и
т.д.
Шаблоны проектных документов
Необходимые формы, которые использу-
ются для заполнения в ходе проектов. Явля-
ются важным элементом корпоративной си-
стемы управления проектами, поскольку
обеспечивают однотипную подготовку про-
ектных документов.
Задачи Регламента на ОАО «Хлебпром» :
61
описание порядка проведения основных процедур управления про-
ектами;
разграничение функций между участниками процесса управления
проектами;
определение требований к составу документов, необходимых при
проведении процедур управления проектами;
определение сроков выполнения функций при проведении процедур
управления проектами.
Разделами регламента будут:
общие положения
В данном разделе описываются цели и задачи регламента и самого под-
хода к управлению проектами на ОАО «Хлебпром». Даются ссылки на осново-
полагающие документы, утвержденные внутри организации и напрямую влияю-
щие на процессы данного документа (например, верхнеуровневый документ - по-
литика управления проектами).
требования к объектам управления (определения категории классифика-
ции)
участники и функции процессов управления проектами, оргструктуры
описание процессов управления проектом
документирование и хранение Регламента
ответственность за соблюдение регламента и Внесение изменений в Ре-
гламент
приложения к регламенту и формы (детально регламентирующие все
фазы проектной деятельности):
1) порядок выполнения процедур запуска проектов;
2) приказ о реализации проекта;
3) реестр проектов;
4) типовой Устав проекта;
5) типовой Устав проекта (упрощенный);
62
6) порядок выполнения процедур планирования проектов;
7) приказ о завершении проекта;
8) план по вехам;
9) укрупненный календарный план;
10) детализированный календарный план;
11) бюджет проекта;
12) ресурсный план;
13) требования к определению ставки работника;
14) план коммуникаций;
15) план управления рисками;
16) методические указания по календарному планированию и
учету фактического исполнения календарных планов;
17) реестр рисков;
18) методические указания по управлению рисками;
19) матрица назначений на проектные роли;
20) ролевые профили;
21) порядок выполнения процессов мониторинга и управления;
22) запрос на изменения;
23) реестр запросов на изменения;
24) итоговые отчеты;
25) приказ о завершении проекта;
26) реестр Руководителей Проектных офисов \ Проектных
групп (Руководителей проектов);
27) аналитическая записка;
28) порядок выполнения процедур завершения проекта;
29) содержание раздела «Техническая поддержка» руководства
пользователей Информационными Системами.
63
Главная цель внедрения на ОАО «Хлебпром», избежать Хаоса и неопре-
делённости. Данные нововведения позволят организовать, упорядочить и дисци-
плинировать проектную деятельность.
Важно также включить в систему на ОАО «Хлебпром» стандарты Группы
Лесаффр. Их требуется перевести, адаптировать и провести соответствующие
обучение на внутренних тренингах.
Неотъемлемым мероприятием в целях внедрения системы управления про-
ектами является грамотность сотрудников на ОАО «Хлебпром». Соответственно
требуется их обучение.
Мы можем сделать вывод, что для повышения уровня зрелости и развития
ОАО «Хлебпром» следует установить более строгие правила и процедуры управ-
ления проектами. Это мероприятие является ресурсоёмким, но позволит более
чётко, грамотно, своевременно и эффективно выполнять поставленные задачи.
Нововведения позволят изменить культуру предприятия в целом и приблизится
к мировым стандартам, которые зарекомендовали себя десятилетиями. Новые
стандарты, регламент и правила позитивно скажутся не только в сфере управле-
ния проектами ОАО «Хлебпром», но и на общей финансово-хозяйственной дея-
тельности предприятия. Эффекты от проектов станут ещё более значимыми.
64
3.3 Рекомендации по созданию системы оценки эффективности управления
проектом и увеличению мотивации сотрудников ОАО «Хлебпром»
Система оценки эффективнсоти управления проектами ОАО «Хлебпром».
Культура управления проектами стала за рубежом неотъемлемой частью куль-
туры ведения всего бизнеса. В России и в ОАО «Хлебпром», проектное управле-
ние как система лишь на стадии развития.
Для того чтобы понять состояние ситуации в ОАО «Хлебпром» и её дина-
мику требуется определить некоторые индикаторы.
Выделим основные показатели ОАО «Хлебпром»:
процент отклонение фактических затрат проектов относительно
бюджета;
увеличение срока выполнения проекта относительно длительности
выполнения проекта;
общее проектное отклонение;
утилизация рабочей силы;
процент незавершённых проектов от запланированных.
Для начальной стадии ограничимся этими некоторыми индикаторами. В
будущем система индикаторов может увеличиваться.
Ограничения по стоимости влекут за собой потребность анализа отклоне-
ний от намеченного бюджета ОАО «Хлебпром»:
(Бюджетное отклонение) = 100 * (Фактические затраты проекта) /
/ (Запланированный бюджет проекта) (3.1)
Ограниченность во времени также требует анализа отклонений путём рас-
чёта увеличение срока выполнения проекта относительно длительности выпол-
нения проекта на ОАО «Хлебпром»: