33
расчета стоимости. По итогам этапа планирования определяется
ориентировочный диапазон сроков реализации проекта и дается
предварительная оценка стоимости работ. Данные передаются заказчику.
При появлении вопросов и несогласий осуществляется работа с
возражениями, как сотрудниками отдела продаж, так и проектным
менеджером компании. Выходными документами этапа планирования:
согласованный и подписанный смета и договор на оказание услуг
Исполнение проекта.
Поскольку разработка сайта является сложным процессом можно
выделить несколько ключевых этапов исполнения, каждый из которых
является самостоятельным продуктом и имеет на выходе акт выполненных
работ. Это создание прототипа, написание ТЗ, дизайн, верстка,
программирование и тестирование.
После проведения предварительного анализа всю полученную
информацию аналитик передает менеджеру проекта. Ознакомившись с
требованиями заказчика, PMпроводит бриф с интерфейсологом. После чего
выставляет задачу на создание прототипа (наглядное представление
будущего сайта), который содержит отрисовку всех уникальных страниц с
наглядным представлением реакции элементов сайта при клике и наведении.
Прототип является первоначальным представлением будущего сайта и имеет
высокую степень значимости, поскольку является прямым отражением
требований заказчика. После завершения работ прототип демонстрируется
клиенту и при
необходимости корректируется по заданным критериям.
После согласования прототипа осуществляется отрисовка дизайн -
макетов. Передача реализуется через проектного менеджера, который ставит
задачу дизайнеру и осуществляет контроль за соответствием дизайн- макетов
прототипу. Макеты создаются в соответствии с фирменным стилем
заказчика, его пожеланиями и контекстом сайта, выявленном на этапе
проектирования. Данный этап включает в себя дизайн - концепцию главной
34
страницы, всех внутренних страниц и дизайн экранных форм. После
создания макетов осуществляется демонстрация заказчику. В случае
появления замечаний формируется лист доработок и макеты
корректируются. После согласования с клиентом всех страниц
подписывается акт сдачи - работ приемки по этапу дизайна.
Далее PMформирует задачу на написание технического задания,
которое содержит подробное описание функционала сайта, основных
инфоблоков (название, свойств), в нем также прописываются основные
требования к сайтуи логика работы. В зависимости от специфики проекта ТЗ
может быть написано
как отдельно для верстки и кодинга, так и совместное для двух этапов.
ТЗ имеет юридическую силу и позже включается в договор в качестве
приложения. При окончательном согласовании документ подписывается
сторонами и с этого момента является основой, определяющей весь ход
дальнейшей разработки проекта до его сдачи. После написания ТЗ
осуществляется этап вёрстки, который представляет собой процесс
интеграции дизайна сайта в html-страницы. Перед началом этапа
PMподробно описывает визуальную часть каждого элемента страницы и
ставит задачу исполнителю. Свёрстанный дизайн сайта представляет собой
полный набор страниц с адекватным отображением информации в разных
браузерах и на разных устройствах. Верстка также демонстрируется
заказчику, в случае появления доработок формируется лист замечаний,
которые подлежат исправлению. Этап верстки заканчивается после
утверждения всех страниц заказчиком и подписанием соответствующего
акта.
Программирование сайта. Задачи на кодинг также формирует PM,
который в соответствии с пунктами ТЗ описывает функционал сайта и логику
работ. На данном этапе осуществляется интеграция свёрстанных страниц
сайта с системой управления 1С-Битрикс и создание основного и
дополнительного функционала. Реализуется настройка выгрузок и связей с
35
внешними информационными базами. Результатом этапа программирования
является рабочая копия сайта с тестовым контентом, готовая к публикации,
но еще не прошедшая тестирование.
На этапе тестирования готовый сайт проверяется на ошибки
отображения информации, на неопределённости в логике функционала, а
также на устойчивость при возможных нестандартных действиях посетителя.
несоответствия работы с пунктами ТЗ и осуществляется их исправление.
Проводится внутренняя демонстрация готового проекта руководителю
компании после чего проект демонстрируется заказчику, в случае замечаний
формируется лист с доработками, после внесения правок проект
утверждается заказчиком и подписывается акт сдачи - приемки работ по
этапу программирования.
Завершение проекта.
После завершения всех этапов исполнения на усмотрение заказчика
выполняется работы по первоначальному заполнению всех разделов сайта:
статей, детальных страниц и карточек каталога товаров или услуг, новости и
другие. Осуществляется публикация на хостинге и создание уникального
доменного имени. Также происходит обучение сотрудников заказчика
управлению сайтом и перевод гарантийный период.
Схематично общая схема деятельности представлена на рисунке 3.
36
Рисунок 3.Схема процесса реализации проекта в веб -
студии «Айбраш»
Таким образом, проектная деятельность в организации осуществляется
в рамках традиционной, «водопадной» модели жизненного цикла. Все этапы
осуществляются один за другим. Этап не может начаться, если не завершен
предыдущий. Каждый из этапов фиксирован определенным набором
требований оформленных в техническом задании. Все этапы имеют
выходящий документ, а именно акт сдачи- приемки выполненных работ, что
является гарантом утверждения заказчиком работ по определенному этапу.
Корректировки в процессе реализации проекта рассматриваются как
дополнительные задачи и , соответственно, требует дополнительно оплаты ,
что в конечном итоге приводит к значительным отклонениям по бюджету.
Всем процессом руководит менеджер проекта. Он является единственным
связующим звеном между командой разработчиков и заказчиком. От того на
сколько компетентен менеджер проекта во многом зависит успешность
проекта в целом.
Следующим шагом рассмотрим основные процессы в рамках
проектного управления.
1. Управление коммуникациями проекта;
Работа организована так, что производственный и управленческий
отделы находятся в разных офисах. Отсюда ощущение разобщенности и
отсутствие ощущения команды. Взаимодействие между сотрудниками, а
также связь с заказчиками осуществляется через корпоративную систему
Битрикс24. Задачи в рамках проекта выполняются в программе youtrack. При
этом часть сотрудников работают удаленно и других временных зонах, что
существенно снижает производительность труда в связи с низкой частотой
коммуникации.
2. Управление командой проекта.
В связи с набором новых специалистов, на сегодняшний день в
организации сложилась разбиение на новичков и сторожил. При этом явно
37
чувствуется отсутствие командной работы и нацеленность на конечный
результат. Каждый видит только свой участок работы и не задумывается о
успешности всего проекта. Это обусловлено тем, что при постановке задач
работы не обсуждаются с командой проекта, информация в целом по проекту
сосредоточена на проектном менеджере и не доносится до исполнителей.
Среди команды также наблюдается слабый обмен опыта между отдельными
сотрудниками. При этом каждый отдельный специалист это
высококвалифицированный сотрудник с большим багажом знания. Но
зачастую, в силу специфики характера не всегда удается полностью раскрыть
потенциал каждого исполнителя, некоторые из них остаются в тени и не
учувствуют в обсуждении задач.
3. Управление сроками и содержанием проекта.
Поскольку на данный момент компания ориентируется на
полноцикловые сайты существует проблема, связанная с длительным период
разработки перед первым показом результата проекта заказчику. Иными
словами, на проработку, постановку и реализацию первого релиза уходит
достаточно много времени, за этот период некоторые пункты проекта
становятся неактуальными и требуют корректировки. Сами проекты в
области веб - разработки достаточно сложные по содержанию и зачастую в
компании возникают трудности в процессе контроля этапов разработки.
Оценка сроков производится с помощью проведения покерки с
исполнителями , как правило, носит условный характер и не всегда
соответствует действительности.
4. Управление качеством проекта.
За соблюдением выполненных задач всем ранее оформленным
требованиям отвечает тестировщик, который в случаи появления доработок
отправляет задачи обратно в производство тем самым поддерживая
определенный уровень качества выпускаемых продуктов. Тем не менее,
анализируя динамику появляющихся тикетов в системе технической
поддержке, качество проектов последнее время значительно снизилось. Это
38
связано с рядом факторов, которые непосредственно вытекают из проблем с
коммуникациями в компании. Во - первых, обсуждение тех или иных задач
осуществляется неформально, а результаты обсуждения не фиксируются, что
также приводит к потери важной информации по проектам и влияет на
качество конечного результата. Также, низкое качество проектов
обусловлено отсутствием стандартизированный передачи проекта от одного
проектного менеджера к другому. Часть информации процессе либо также
передается устно, либо просто теряется. Еще одной проблемой является,
отсутствие механизма передачи работ от одного этапа на другой в процессе
исполнения проекта. В организации существует чек- листы для постановке
задач на разных этапах реализации проекта, но не описан сам механизм
передачи этих самых работ от одного этапа на другой.
5. Управление заинтересованными сторонами.
Осуществление взаимодействия с заказчиками происходит по
телефону, скайпу либо при личных встречах. После каждого этапа
реализации проекта назначается демонстрация работ, на которой собирается
обратная связь от заказчика. Как показывает практика, даже в случае
согласованных работ появляются невыявленные требования на одном из
этапов, что влечет за собой существенные издержки. Поскольку в компании
отсутствует практика еженедельных отчетов заказчику, то процесс
реализации не прозрачен для клиента и следовательно в некоторых проекта
уже сейчас существует проблема коммуникации. У заказчика отсутствует
информация о процессе работы и в некоторых случаях создается
впечатление, что работы стопорятся либо не исполняются совсем.
На основании анализа проектной деятельности были сформулировать
основные проблемы в организации, представленные в таблице 2.
Таблица 2
Основные проблемы в проектной деятельности организации
№
Область
возникновения
Описание проблемы
1
Управление
Низкая частота коммуникации
39
коммуникациями
Различия во временных зонах
Слабое взаимодействие между подразделениями
Отсутствие механизма передачи работ от одного этапа
на другой в процессе исполнения проекта.
Отсутствие нацеленности на результат
2
Управление командой
проекта
Отсутствие боевого командного духа
Отсутствие целостной картины по проекту
исполнителей
Недостаток доверия между членами команды
Отсутствие обмена опытом между частями команды
3
Управление сроками
и содержанием
Длительный период разработки перед первым показом
результата проекта заказчику
4
Управление
качеством проекта
Сложность контроля качества программного продукта
5
Управление
заинтересованными
сторонами
Процесс реализации не прозрачен для заказчика
Низкое взаимодействие с заказчиком по проекту
Проведя анализ проектной деятельности организации было выявлено,
что компания использует «водопадную» модель жизненного цикла проекта.
Каждый этап не может начаться, если не закончен предыдущий. Все
требования заказчика формируются в техническом задании и четко
регламентированы. Любые корректировки влекут за собой увеличение
стоимости проекта. Также были сформулированы основные проблемы в
проектной деятельности, которые существенным образом влияют как на
результат отдельного проекта , так и на эффективность функционирования
организации в целом.
2.3. Анализ управления проектом на прединвестиционной фазе
Опираясь на проведенное теоретическое исследование, анализ
существующих гибких методологий в области управления IT- проектами, а
также проведя анализ проектной деятельности рассматриваемой
организации, проведем анализ нализ управления проектом на
прединвестиционной фазе.
2.1.1 Концепция проекта.
Название: «Проект по совершенствованию деятельности компании
«Айбраш» за счет внедрения гибкой методологии управления проектами
40
Скрам ”.
Сущность проекта: реализация проекта направлена на освоение и
применение гибкой методологии управления проектами Скрам для
совершенствования проектной деятельностью компании.
Потребности бизнеса, ради которых инициируется проект: данный
проект осуществляется для повышения эффективности деятельности
компании, а также для оптимизации процессов связанных с выполнением
проектных работ.
Сфера применения проекта: внутриорганизационная структура
компании, система управления фирмой.
Описание продукта проекта: разработка комплекса мероприятий и
рекомендаций, направленных на совершенствование системы проектно-
ориентированного управления в организации.
2.1.2 Участники проекта.
Участники проекта (стейкхолдеры) - это физические или юридические
лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта, либо те,
чьиинтересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.
Определимсписок основных участников проекта.
1) Заказчик - веб - студия «Айбраш» в лице руководителя компании -
будущий владелец результатами проекта.
2) Менеджер проекта - директор по развитию веб - студии «Айбраш» -
отвечает за стратегическое управление ходом реализации проекта.
3) Персонал компании - Весь штат организации, в который входят
технический директор, верстальщик, программисты ,тестер арт- диреткор,
дизайнер, интерфейсолог, руководитель отдела продаж, менеджер отдела
продаж, проектные менеджеры.
2.1.3 Организационная структура проекта.
Организационная структура проекта - это соответствующая проекту
временная организационная структура, включающая всех его участников и,
создаваемая для успешного управления и достижения целей проекта
41
(рисунок 4).
Рисунок 4.Организационная структура исполнителей
проекта
В качестве менеджера проекта будет выступать директор по развитию
как наиболее опытный и обладающий всесторонними знаниями о состоянии
компании сотрудник организации. С его помощью будет осуществляться
взаимодействие с персоналом компании. В его обязанности также будет
входить проведение всевозможных тренингов и по базовым аспектам
методологии управления Скрам, а также описание основных этапов работ по
данной методологии и адаптация Скрам к бизнесу компании.
Рассматриваемый проект можно считать внутренним, направленным на
совершенствование проектной деятельности компании. В отличие от
традиционных (инвестиционных проектов), которые осуществляется в
рамках предприятия и, чаще всего характеризуются получением прибыли в
краткосрочный или долгосрочный период, данный проект относится к
организационному типу и носит стратегический характер. Результат от его
реализации будет виден только в долгосрочной перспективе.
42
1.1.4. Структура потребляемых ресурсов.
Нужно отметить, что основными ресурсами в данном проекте
выступают человеческие. Именно от принятия решений и работы
человеческих ресурсовпроект может быть успешен или наоборот.
Финансовые ресурсы будут взятыиз собственных средств веб - студии
«Айбраш» .Материальные ресурсы могут быть необходимы только в
качестве некоторого оборудования для обучения сотрудников и проведение
тренингов ( компьютер , проектор) , а также канцелярия необходимая в ходе
проведения обучения персонала ( маркеры , листы , стикеры и т.д.).
Проект направлен на совершенствование основных областей проектной
деятельности, которые были описаны в предыдущих главах и подразумевает
под собой внедрение инструментов методологии Скрам в проектную
деятельность организации. Внедрение скрам предполагает изменение в
построении и организации процесса. Предполагается, что после
внедренияпроекта общая схема реализации и разработки проекта будет
выглядеть следующим образом. Схема представлена на рисунке 4.