15
В инвестиционном анализе, а также в управлении проектами,
встречается понятие портфеля проектов (набор не обязательно
технологически зависимых проектов, реализуемый организацией в условиях
ресурсных ограничений и обеспечивающий достижение ее стратегических
целей)
8
.
Встречается в литературе и несколько иной подход к классу проектов.
Уткин Э.А., Шапиро В.Д. и другие
9
рассматривают класс проекта как
показатель его масштаба и выделяет:
1. Монопроекты – проекты, направленные на решение
преимущественно одной задачи (обычно в рамках предприятия). Они могут
быть различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко
очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и
предполагающие создание единой проектной группы (инвестиционные,
инновационные и другие проекты).
2. Мультипроекты – комплексные проекты, состоящие из ряда
взаимосвязанных монопроектов, объединенных одной целью (например,
создание новых предприятий, разработка и внедрение внутрифирменных
систем многопроектного управления). Мультипроект может включать в себя
социальные, организационные, технические и иные монопроекты.
3. Мегапроект - целевые программы по реформированию
экономики страны, развития регионов, отраслей и др. образований,
включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов. Отличительными
чертами мегапроектов являются их высокая стоимость, сложность
организационной структуры управления, многоаспектность их влияния,
множество участников проекта.
8
Кендалл И., Роллинз К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления
проектами. – М.: ПМСОФТ, 2016.
9
Уткин Э.А., Кравченко В.П. Проект-менеджмент. М.: Издательство «ТЕИС», 2017. – с. 109. Шапиро В.Д. и
др. Управление проектами. – СПб.: Издательство «ДваТри», 1996. – с. 33 Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др.
Управление проектами: Справочное пособие. – М.: Высшая школа, 2014. – с.57
16
По длительности проекта (продолжительности периода осуществления
проекта) выделяются
10
:
- краткосрочные (до 3-х лет),
- среднесрочные (от 3-х до 5-ти лет)
- долгосрочные (свыше 5-ти лет).
В настоящее время наблюдается тенденция к сокращению срока при
классификации проектов. Так, например, некоторые корпорации в качестве
краткосрочных проектов рассматривают проекты со сроком реализации до 3
месяцев. Выбор критических значений для данной классификации во многом
зависит от сферы работы компании.
У Новикова Н.Д. встречается также классификация по сложности
проекта (по степени сложности), на основании которой он выделяет
11
:
- простые;
- сложные;
- очень сложные.
Такая классификация не несет большого практического смысла и более
целесообразной может быть следующий вариант классификации:
1. Технически сложный. К таким проектам относятся проекты, в
которых полностью или частично неизвестна технология получения
результата, либо имеются технические трудности разного рода в реализации
проекта.
2. Организационно сложным считается проект с большим
количеством участников, либо территориально разнесенный, когда
участники команды находятся в разных регионах.
3. Комплексно-сложный проект включает в себя проблемы как
технического, так и организационного плана.
4. Простой проект – тот, который команда проекта, как правило,
уже реализовала ранее и имеет опыт его реализации.
10
Кендалл И., Роллинз К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления
проектами. – М: ПМСОФТ, 2016 – с. 56
11
Новиков Д.А. Управление проектами: организационные механизмы. – М.: ПМСОФТ, 2017. – с. 81
17
В зависимости от отрасли, масштабов деятельности компании и
страны, в которой реализуется проект, проект может быть отнесен к малым,
средним или крупным проектам по объемам финансирования. Герд
Дитхелм
12
, например, приводит следующую классификацию проектов
(Таблица 1).
Таблица 1
Классификация проектов в зависимости от размера
финансирования в евро
Вид проектов
Размер
Малый
Средний
Большой
Очень
большой
Промышленный
< 50000
50 тыс. –
500 тыс.
500 тыс. –
50 млн.
> 50 млн.
Государственно-
общественный
< 1 млн.
500 тыс. – 5
млн.
5 млн. - 50
млн.
> 500 млн.
Межгосударственный
< 10 млн.
5 млн. – 50
млн.
50 млн. <
500 млн.
> 0,5 млрд.
В западной практике выделяют, так называемые, бизнес-проекты -
экономические проекты, направленные на совершенствование бизнеса. Сюда
причисляются внутренние бизнес-проекты в форме реструктуризации,
реорганизации, исследований и разработки (модификации) продуктов. Кроме
того, существуют и внешние бизнес-проекты, к которым могут быть
причислены разведка новых рынков, слияние предприятий и
индивидуальные заказы.
Дитхелм Г.
13
также предлагает деление проектов на традиционные и
нетрадиционные, что можно переформулировать как классификацию
проектов по степени новизны:
1. Первопроходческие проекты – технология получения результата
является новой для компании.
2. Повторяющиеся проекты – компании уже приходилась
реализовывать подобный проект, но проект не является достаточно хорошо
отработанным.
12
Дитхелм Г. Управление проектами (в 2-х томах), Бизнес-Пресса 2016 - с. 289,
13
Дитхелм Г. Управление проектами (в 2-х томах), Бизнес-Пресса 2016 с. 367
18
3. Стандартные проекты – компании периодически реализует
подобные проекты, чаще всего такие проекты представляют собой текущую
деятельность предприятия.
4. Уникальные проекты - в процессе реализации требуется
разработать технологию.
Подводя итоги рассмотрения различных видов классификации
отметим, что использование той или иной классификации должно
определяться исходя из целей проекта. Каждому выделяемому типу проекта
должны быть сопоставлены цели, ресурсы, технологии деятельности и
механизмы управления.
Каждый из этих аспектов является определяющим для
соответствующего класса целенаправленных изменений. Например,
применительно к классификации, предложенной Новиковым Н.Д., для
мультипроекта существенным является наличие технологических и
ресурсных ограничений; для программы существенным является достижение
цели при существующих ресурсных ограничениях; для портфеля проектов
существенным является использование единых механизмов управления,
позволяющих наиболее эффективно достигать стратегических целей
организации с учетом ресурсных ограничений. Неправильное определение
структуры мегапроектов и мультипроектов не позволит корректно
определить границы монопроектов, которые включены в их состав.
Деренская Я.Н. приводит в своей статье наиболее полную классификацию
проектов (приложение 2).
1.2. Стадии и этапы жизненного цикла проекта
Понятие жизненного цикла в той или иной форме встречается
практически у всех специалистов по управлению проектами. Понятие
«жизненный цикл проекта» получило распространение в международной
практике после того, как в 1959 году комитет Андерсона (NASA)
сформулировал системный подход к управлению проектом по стадиям его
19
жизненного цикла. Само понятие жизненного цикла проекта может иметь
несколько определений.
Для того, чтобы перейти к анализу данного понятия необходимо ввести
следующие термины.
Каждый проект ряд ступеней своего развития. Под полной
совокупностью ступеней развития будем понимать жизненный цикл проекта.
Перегудов Ф.И., Тарасенко Ф.П. разделяют цикл на фазы, фазы на стадии,
стадии на этапы
14
. Начальной стадией любого проекта является
проектирование. В ряде источников стадия проектирования называется
стадией целеполагания. В практической деятельности осуществляется
проектирование экономических, социальных, технических, экологических и
т.д. систем
15
.
Следующее понятие, которое вводится рядом авторов – понятие
технологии. Под технологией понимается система условий, форм, методов и
средств решения поставленной задачи
16
. Совокупность технологий
характеризует проект.
Значительную роль в организации продуктивной деятельности играет
рефлексия – постоянный анализ целей, задач процесса, результатов. В
результате, жизненный цикл проекта представляется совокупностью
последовательных фаз:
- фаза проектирования;
- технологическая фаза;
- рефлексивная фаза.
Другой подход к определению жизненного цикла проекта заключается
в том, что жизненный цикл проекта рассматривается как промежуток
времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации.
Например, Е.Е. Румянцева определяет его как период между началом и
14
Перегудов Ф.И., Тарасенок Ф.П. Введение в системный анализ. – М.: Высшая школа, 1989 – с. 94
15
Новиков А.М., Новиков Д.А. Методология. – М.: Синтег, 2017. – с. 107
16
Новиков А.М., Новиков Д.А. Методология. – М.: Синтег, 2017. – с. 107
20
окончанием проекта
17
. По мнению автора, жизненный цикл проекта обычно
включает в себя следующие фазы:
1. Концепция (идентификация, инициация).
2. Планирование проекта (разработка, квантификация).
3. Реализация проекта (выполнение).
4. Завершение проекта.
Каждая фаза, как правило, заканчивается созданием одного или
нескольких промежуточного продуктов. Например, фаза концепции может
завершаться написанием исследовательского заключения, фаза
проектирования - сборкой и утверждением опытного экземпляра нового
изделия (прототипа), составлением прогноза и т.д. Достаточно часто
возможно параллельное выполнение работ разных фаз, что вызывает
перекрытие фаз и сокращение продолжительности проекта в целом.
Независимо от количества фаз, составляющих проект, в большинстве
проектов фазы имеют схожие характеристики:
1. При последовательном выполнении фаз, завершение фазы
завершается передачей продукта в качестве результата фазы. Обычно, в этих
точках идет переоценка предпринимаемых усилий вплоть до изменения или
даже досрочного завершения проекта;
2. Как правило, работы фазы имеют свойства, которые отличают ее
от других фаз;
3. Для успешного достижения главного результата или цели фазы
требуется дополнительная степень контроля.
Специалисты PMI выделяют 3 основных типа взаимосвязей между
фазами:
1. Последовательная связь - фаза начинается только после
завершения предыдущей фазы. Пошаговый характер такого подхода
17
Румянцева Е.Е Инвестиции и бизнес-проекты: Учебно-практическое пособие в 2-х частях, «Армита-
Маркетинг-Менеджмент» 2015, - с. 18
21
уменьшает неопределенность, но исключает варианты для сокращения
сроков;
2. Перекрывающая связь - фаза начинается до завершения
предыдущей фазы. Данный тип взаимосвязи может повысить риск и
привести к повторению работ, если последующая фаза начинается прежде,
чем будет получена точная информация о результатах предыдущей фазы;
3. Итерационная связь - на любое заданное время планируется
только одна фаза, а планирование следующей осуществляется по мере
выполнения работ в рамках текущей фазы и получения результатов. Данный
подход полезен при высокой степени неопределенности и высокой скорости
изменений параметров проекта и внешней среды. Данный подход сокращает
способность обеспечения долгосрочного планирования. Содержание проекта
управляется путем пошаговой доработки частей продукта и расстановки
приоритетов требований с целью достижения минимальных рисков проекта и
максимальной коммерческой ценности продукта.
В состав фаз, по мнению PMI, входят следующие работы:
1. Фаза концепции. На данной стадии определяется концептуальная
разработка как «процесс выбора/документирования наилучшего подхода к
достижению целей проекта». Этот процесс включает в себя:
1) Сбор исходных данных и анализ существующего состояния
(предварительное обследование).
2) Выявление потребности в изменениях (в проекте).
3) Определение проекта:
- цели, задачи, результаты;
- ограничения проекта (временные, бюджетные);
- основные требования, ограничительные условия, критерии;
- уровень риска;
- окружение проекта, потенциальные участники;
- требуемое время, ресурсы, средства и др.
4) Определение и сравнительная оценка альтернатив.
22
5) Представление предложений, их апробация и экспертиза.
6) Утверждение концепции и получение одобрения для следующей
фазы.
2. Фаза разработки
Разрабатываются основные компоненты проекта, и осуществляется
подготовка к его реализации. Основные работы этой фазы:
1) Назначение руководителя проекта и формирование команды
проекта, в первую очередь ключевых членов команды.
2) Установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и
требований заказчика и владельца проекта, других ключевых участников.
3) Развитие концепции и разработка основного содержания проекта:
- конечный результат (ы) и продукт (ы),
- стандарты качества,
- структура проекта,
- основные работы,
- требуемые ресурсы.
4) Структурное планирование, в т. ч.:
- декомпозиция проекта, в т.ч. WBS (work breakdown structure -
инструмент для разбивки всего объёма работ, которые необходимо
выполнить в проекте, на однородные части, называемые пакетами работ)
- календарные планы и укрупненные графики работ и обеспечения,
- смета и бюджет проекта,
- потребность в ресурсах,
- процедуры управления проектом и техника контроля,
- определение и распределение рисков.
5) Организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с
основными исполнителями.
6) Организация выполнения базовых проектных и опытно-
конструкторских работ по проекту.
7) Представление проектной разработки.
23
8) Получение одобрения на продолжение работ по проекту.
3. Фаза реализации
Выполняются основные работы, необходимые для достижения проекта.
Данная фаза включает в себя:
1) Организация и проведение торгов, заключение контрактов.
2) Полный ввод в действие разработанной системы УП.
3) Организация выполнения работ.
4) Ввод в действие средств и способов коммуникации и связи
участников проекта.
5) Ввод в действие системы стимулирования (участников) проекта.
6) Детальное проектирование и технические спецификации.
7) Оперативное планирование работ.
8) Установление системы информационного контроля за ходом
работ.
9) Организация и управление материально-техническим
обеспечением работ, в т. ч. запасами, закупками.
10) Выполнение работ, предусмотренных проектом.
11) Руководство, координация работ, согласование темпов,
мониторинг прогресса, прогноз состояния, оперативный контроль и
регулирование основных показателей проекта:
- ход работ, их темпы,
- качество работ и проекта,
- продолжительность и сроки,
- стоимость и другие показатели.
- Решение возникающих проблем и задач.
4. Завершающая фаза или окончание проекта
Достигаются конечные цели проекта, подводятся итоги, разрешаются
конфликты и проводится закрытие проекта. Основные работы этой фазы:
1) Планирование процесса завершения.
24
2) Эксплутационные испытания окончательного продукта(ов)
проекта.
3) Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта.
4) Подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в
эксплуатацию.
5) Оценка результатов проекта и подведение итогов.
6) Подготовка итоговых документов.
7) Закрытие работ и проекта.
8) Разрешение конфликтных ситуаций.
9) Реализация оставшихся ресурсов.
10) Накопление фактических и опытных данных для последующих
проектов.
11) Расформирование команды проекта.
Принципиальная структура жизненного цикла и относительный
уровень затрат для каждой фазы приведены на рисунке 1. Существенным
недостатком такого определения фаз для практического использования
является их широта.
Рисунок 1. Жизненный цикл проекта
В целях исследования остановимся кратко на необходимость анализа
жизненного цикла проекта и практической ценности данной методологии.