75
Главный бухгалтер
1
50.000
Бухгалтер
1
30.000
Продавцы
6
22.000
Швеи
6
22.000
Водители, грузчики
2
12.000
Дизайнер
1
60.000
Уборщица
3
10.000
Итого:
23
708.000
Для реализации проекта по пошиву и продаже одежды потребуется
осуществить ряд единовременных затрат, представленных в таблице 12.
Таким образом, на первоначальном этапе потребуется затрат в размере 1667,5
тыс. руб. Привлечение заемных средств не требуется, т.к. средства будут
внесены учредителем.
Таблица 13
Единовременные затраты реализацию проекта
Затраты
Сумма, тыс. руб.
Получение разрешительной документации
124,9
Ремонт помещений
500
Торговое оборудование
218,6
Производственное оборудование
500
Программное обеспечение
150
Дополнительное оборудование
18
Наружная вывеска
126
Прочие расходы
30
Итого
1667,5
Текущие затраты будут включать в себя заработную плату персонала,
ЕСН (36%), рекламные затраты, коммунальные затраты, оплату
электроэнергии, оплату Интернета и связи, прочие затраты (не выделяемые
отдельно), затраты наматериалов. Денежные потоки по месяцам
представлены в таблице 14.
Таблица 14
План денежных потоков (тыс. руб.)
номер месяца
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
7
8
Итого
Инвестиционная деятельность
Получение
разрешительной
документации
-125
-125
Ремонт помещения
-500
-500
Торговое оборудование
-219
-219
Производственное
оборудование
-500
-500
Программное
обеспечение
-150
-150
Дополнительное
оборудование
-18
-18
Наружная вывеска
-126
-126
Прочие расходы
-30
-30
Баланс инвестиционной
деятельности
-
1668
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
-1668
Операционная (текущая деятельность)
Заработная плата
354
708
708
708
708
708
708
708
708
708
708
708
708
8850
ЕСН
127
255
255
255
255
255
255
255
255
255
255
255
255
3186
Рекламные затраты
0
381
165
35
86
166
35
35
35
35
166
115
35
1290
Коммунальные затраты
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
390
Оплата электроэнергии
32
32
32
32
32
32
32
32
32
32
32
32
32
416
Оплата Интернета и
связи
16
16
16
16
16
16
16
16
16
16
16
16
16
208
Прочие затраты
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
130
Затраты на сырьё
1255
2109
139
4
1680
2187
911
1176
195
1
171
9
1951
2187
1344
1344
21211
Всего затрат
1824
3542
261
0
2766
3324
2128
2262
303
7
280
5
3037
3404
2510
2430
35681
77
Выручка
0
3136
527
4
3485
4201
5468
2277
294
1
487
9
4298
4879
5468
3361
49666
Прибыль
-
1824
-405
266
4
718
877
3341
15
-97
207
4
1261
1474
2958
931
13986
Чистая прибыль
-
1459
-324
213
1
575
701
2673
12
-77
165
9
1008
1179
2367
745
11189
Баланс операционной
деятельности
-
1824
-324
213
1
575
701
2673
12
-77
165
9
1008
1179
2367
745
10824
Баланс операционной и
инвестиционной
деятельности
-
3491
-324
213
1
575
701
2673
12
-77
165
9
1008
1179
2367
745
9156
Баланс операционной и
инвестиционной
деятельности
накопительным итогом
-
3491
-
3816
-
168
5
-
1110
-408
2264
2276
219
8
385
7
4866
6045
8412
9156
28565
Финансовая деятельность
Уставный капитал
100
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Баланс финансовой
деятельности
100
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Баланс
инвестиционной,
операционной и
финансовой
деятельности
накопительным итогом
-
3391
-
3816
-
168
5
-
1110
-408
2264
2276
219
8
385
7
4866
6045
8412
9156
28665
Баланс
инвестиционной,
операционной и
финансовой
деятельности
-
3391
-
7207
-
889
2
-
1000
1
-
10410
-8146
-
5870
-
367
2
186
5051
1109
7
1950
8
2866
5
6918
При расчетах принято, что выручка будет только с сентября, что
обусловлено тем, что в августе будут осуществляться подготовительные
работы.
Как видно, окупаемость составит 8 месяцев – в этом месяце будут
покрыты инвестиционные затраты за счет чистого дохода. Во многом такая
быстрая окупаемость обусловлена наличием собственных торговых и
производственных помещений, в противном случае затраты были бы
существенно выше и окупаемость была бы дольше.
Рассчитаем показатели эффективности проекта.
Ставка дисконтирования принята в размере 20%, т.к. все затраты
компенсируются за счет собственных средств, кроме того, такой размер
ставки дисконтирования позволяет отразить влияние кризиса на создаваемый
проект.
Определим также внутреннюю норму доходности - это процентная
ставка, при которой чистый дисконтированный доход (NPV) равен 0:
Итоги расчетов и базовые показатели инвестиционного проекта
приведены в таблице 15.
Таблица 15
Показатели эффективности проекта
Показатель
Значение
Инвестиционные (единовременные) затраты (тыс. руб.)
719
Выручка за период (тыс. руб.)
12398
Текущие затраты за период (тыс. руб.)
9494
Чистая прибыль за период (тыс. руб.)
2802
Срок окупаемости (мес.)
3
Простая норма прибыли (i, %)
27,4%
79
Чистая текущая стоимость (NPV) (тыс. руб.)
1616
Внутренняя норма прибыли (IRR) (%)
289,7%
Можно говорить о том, что проект устойчив, т.к. IRR значительно
выше уровня ставки дисконтирования, NPV >0, срок окупаемости составляет
8 месяцев.
Проанализируем риски реализации проекта (таблица 16).
Таблица 16
Возможные риски проекта
№
Риски
Влияние на
прибыль
Вероятн
ость
возникн
овения
Оценка
влияния
на
прибыль
Меры
противодействия
1
Появлени
е новых
конкурент
ов
Ведёт к снижению
спроса,
следовательно,
сокращение
прибыли
0,7
9
Отслеживание
тенденций рынка и
действий
конкурентов.
Формирование
лояльности клиентов
2
Рост
налогов
Увеличение
расходов,
уменьшение
прибыли
0,4
5
Не поддается
корректировке
3
Невостреб
ованность
у
потребите
лей
Необходимость
сворачивания
реализации
проекта
0,2
9
Предложение новых
услуг на основе
проведения
исследований
4
Нестабиль
ность
мировой
экономики
, курсов
валют и
экономики
России
Неясность
перспектив
развития рынка.
Снижение
платежеспособнос
ти населения
0,8
7
Привлечение
платежеспособных
потребителей
5
Неправил
ьный
подбор
персонала
Неэффективная и
некачественная
работа персонала
0,3
6
Тщательная
проверка персонала.
Тестирование.
Возможно
привлечение
кадровых агентств
80
6
Государст
венное
регулиров
ание
торговли
и
производс
тва
одежды
Неясность
перспектив
развития рынка,
вероятность
закрытия
магазинов
0,5
7
Тщательное
отслеживание
тенденций в данной
сфере
Аддитивная оценка риска составляет 21,0 (0,7 х 9 + 0,4 х 5 + 0,2 х 9 +
0,8 х 7 + 0,3 х 6 +0,5*7).
Риски в таблице 16 определялись экспертно следующим образом (4
эксперта – учередитель, 2 эксперта – сотрудники компаний-поставщиков и
автор выпускной квалификационной работы):
- был сформулирован список возможных рисков, которые могут
повлиять реализацию проекта, при этом учитывались как внутренние риски
(например, невостребованность у клиентов и неправильный подбор
персонала), так и внешние, связанные с макросредой (рост налогов,
колебания курсов валют, нестабильность мировой экономики и экономики
России), и непосредственным окружением или микросредой проекта
(появление новых конкурентов). Риски были сформулированы экспертами в
ходе группового обсуждения;
- определено влияние каждого риска на прибыль в виде
последствий от возникновения рисков (влияние на прибыль, текущую
деятельность и перспективы развития магазина);
- экспертами в ходе обсуждения были определены вероятности
возникновения рисков от 0 до 1 (от 0 до 100%) – эксперты определяли
вероятности, затем получалось среднее арифметическое значение, которое
округлялось до одной десятой после запятой;
- также экспертами были определены оценка влияния на прибыль
по 10-балльной шкале (от 0 до 10 баллов) – также давались индивидуальные
оценки, затем среднее арифметическое округлялось до среднего значения;
81
- получена оценка риска путем перемножения вероятности
возникновения риска на оценку влияния на прибыль. Оценка составляет 20,3.
Максимальное значение может составлять 60 (если каждый риск имеет
вероятность 1 и оценивается в 10 баллов). Таким образом, полученная оценка
риска меньше максимально возможной в 3 раза, что позволяет говорить об
умеренных рисках реализации проекта.
Иными словами, в целом риски хотя и велики, но поддаются
управлению. Как видно, все почти указанные риски попадают в категорию
опасных, однако, многие из них можно нивелировать путем постоянного
контроля как ситуации на рынке, так и внутренних параметров проекта.
Страхование предполагается по риску на случай форс-мажорных ситуаций,
однако, в магазинах и на производстве будут установлены все требуемые
виды сигнализаций и защиты, поэтому данный риск не был учтен.
При условии проведения эффективной маркетинговой политики,
расширении географии покрытия рынка, поддержании стабильно высокого
качества предлагаемых услуг и постоянном совершенствовании процесса
обслуживания, проект имеет высокие шансы на успешное
функционирование.
Исходя из всего вышеизложенного можно сделать следующие выводы.
Был разработан жизненный цикл проекта, содержание фаз проекта. В
фазе концепции на основании анализа рынка была сформулирована
концепция марки, определены сегменты и целевая аудитория проекта,
определены параметры, которые необходимы для перехода ко второй фазе
жизненного цикла проекта – фазе проектирования. В данной фазы была
проведена оценка экономической эффективности проекта, разработана
рекламная компания, составлен прогноз выручки с учетом сезонности и
рекламных мероприятий.
По результатам оценки проект является эффективным, срок
окупаемости составит 8 месяцев, NPV проекта положительное. Такой
короткий срок окупаемости объясняется тем, что в собственности у
82
компании, которая реализует данный проект, находятся производственные и
торговые помещения.
83
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По результатам проведённого исследования можно сделать следующие
выводы.
Под жизненным циклом проекта следует понимать последовательность
фаз проекта, которая задается исходя из потребностей управления проектом.
Традиционно выделяют пять базовых фаз – инициация, планирование,
выполнение, контроль и мониторинг и завершение.
В рамках исследования в выпускной квалификационной работе были
рассмотрены теоретические и практические аспекты жизненного цикла
проекта. В первой части исследования рассмотрены основные подходы к
понятию «проект» и возможные классификации видов проектов. Кроме того,
были проанализированы базовые модели жизненного цикла проекта,
сформулированы их достоинства и недостатки.
Во второй части работы был проведен анализ хозяйственной
деятельности ООО «Гешефт», было проведено исследование рынка готовой
одежды: основные тенденции развития, специфика поведения покупателей,
основные конкуренты.
ООО «Гешефт» - группа талантливых и амбициозных дизайнеров и
конструкторов одежды, специализирующихся на производстве и дизайне
женской одежды. С 1995 г. компания начала производство и продажу
женской одежды высокого качества и нашла свой рынок.
В целом предприятие работает рентабельно и имеет чистую прибыль,
что позволяет увеличивать заработную плату работникам предприятия и
приобретать новую технику.
На этапе планирования, в ООО «Гешефт» определяются все
необходимые параметры реализации проекта:
- продолжительность по каждому из контролируемых элементов
проекта;
- потребность в трудовых, материально-технических и финансовых
ресурсах;
84
- сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и
технологического оборудования;
- сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других
организаций.
Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать
реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в
рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.
В рамках третьей главы был разработан жизненный цикл проекта,
содержание фаз проекта. В фазе концепции на основании анализа рынка была
сформулирована концепция марки, определены сегменты и целевая
аудитория проекта, определены параметры, которые необходимы для
перехода ко второй фазе жизненного цикла проекта – фазе проектирования. В
данной фазы была проведена оценка экономической эффективности проекта,
разработана рекламная компания, составлен прогноз выручки с учетом
сезонности и рекламных мероприятий.
По результатам оценки проект является эффективным, срок
окупаемости составит 8 месяцев, NPV проекта положительное. Такой
короткий срок окупаемости объясняется тем, что в собственности у
компании, которая реализует данный проект, находятся производственные и
торговые помещения.
Также, в рамках третьей главы были рассмотрены основные риски. При
достаточно высоких рисках проекта, он может быть успешно реализован. На
стадии завершения проекта, при соответствии фактических результатов
прогнозным, необходимо принять решения о расширении торговой сети и о
реализации нового проекта по запуску продукта для другого сегмента рынка.