28
уменьшение размера корпораций. Сокращение стало необходимым для
выживания многих фирм и произошли резкие изменения в жизни многих
крупных и малых организациях. Уменьшение размера организаций резко
привело к изменению отношения организаций к проектам;
больше внимания клиентам. Прибыль большинства компаний зависит
от удовлетворенности потребителей и клиентов . Потребителям нужны
услуги и товары, в которых они нуждаются и удовлетворяются их
индивидуальные потребности. Для производства товаров и услуг,
ориентированных на конкретного потребителя и клиента, особую значимость
приобретает управление проектом.
Процесс управления проектом состоит из 5 стадий:
1. Инициация проекта - это процесс управления проектом,
результатом которого является авторизация и санкционирование начала
проекта или фазы его жизненного цикла. Инициация включает в себя такие
процедуры, как:
необходимость в проекта и анализ проблем данного проекта;
сбор данных и анализ рисков;
определение целей и задач;
рассмотрение других вариантов проекта;
утверждение концепции;
принятие решения о начале проекта.
2. Планирование - это непрерывный процесс, направленный на
определение и согласование наилучшего способа взаимодействий для
достижения поставленных первоначально целей проекта с учетом всех
факторов его реализации. Основным результатом этапа планирования
является план проекта, но процесс планирования не завершается на
разработке и утверждение первоначального плана проекта. В ходе могут
происходить изменения как внутри самого проекта, так и во внешнем
окружении, которые требуют конкретных уточнений планов, а часто
29
значительного перепланирования всего плана. Поэтому процессы
планирования могут осуществляться на протяжении всего жизненного цикла
проекта, начиная с предварительного укрупненного плана в составе
концепции проекта, и заканчивая детальным планом работ завершающей
фазы проекта.
Планирование проекта может включать следующие процедуры:
содержание проекта и составление плана целей;
календарное планирование всех работ;
организационное планирование;
планирование коммуникаций;
разработка плана проекта.
3. Организация исполнения - это процесс обеспечения реализации
плана проекта путем организации выполнения включенных в данный план
работ и координации участников проекта. Организация исполнения проекта
может включать следующие процедуры:
распределение функциональных обязанностей и ответственности
между участниками;
постановку системы отчетности;
организацию контроля выполнения расписания проекта;
организацию контроля затрат по проекту;
организацию контроля качества;
управление командой проекта;
подготовку и заключение контрактов;
управление изменениями в проекте.
Ответственному сотруднику по проекту необходимы лидерские
навыки для решения возникающих проблем и решения конфликтов.
4. Контроль исполнения – это процесс сравнения показателей
плановых и фактических показателей выполнения всего проекта, анализ
отклонений и их причин, оценка возможных других решения проблем и
30
принятие, в случае необходимости, решений о корректирующих действиях
для ликвидации нежелательных отклонений. Контроль проекта включает
следующие процедуры:
сбор отчетности о ходе работ по проекту;
анализ состояния выполнения проекта относительно основных базовых
показателей (результаты, стоимость, время);
прогнозирование достижения целей проекта;
подготовку и анализ последствий корректирующих воздействий;
принятие решений о воздействиях и изменениях.
Руководитель контролирует весь процесс работы и решает
возникающие проблемы для оперативного продолжения по работе над
проектом.
5. Завершения проекта - процесс окончания работ и закрытия всего
проекта. Завершение проекта может включать следующие процедуры:
сдача результатов проекта Заказчику;
заключительная оценка финансовой ситуации;
отчет по проекту и проектная документация;
список открытых вопросов и заключительных работ;
разрешение всех спорных вопросов
В рамках данных процессов производится архивация основных
управленческих и содержательных проектных документов для последующего
использования при реализации других проектов.
Под фазами управления проектами понимаются группы
взаимосвязанных процессов управления, осуществление которых
обеспечивает реализацию рассмотренных выше функций управления на
каждом этапе системной разработки.
Группы процессов управления в качестве фаз управления проектами
рассматриваются следующие:
31
• процесс реализации, который является основным и важным с
принятием решения о начале выполнения проекта или какого-либо
очередного его этапа;
• процесс планирования, в который входит комплекс взаимосвязанных
процедур, связанных с определением целей, критериев успеха проекта и
разработкой рабочих схем их достижения;
• процессы выполнения - данный процесс необходим для координации
деятельности сотрудников и использования других ресурсов в целях
выполнения первоначального плана.
• процессы анализа- данный процесс необходим для определения
возможности соответствие плана и исполнения проекта с поставленными
первоначально целями, критериям успеха и принятием решения о
необходимости применения корректирующих действий;
• процессы оперативного управления – представляет из себя
совокупность действий, предназначенных для определения необходимых
корректирующих воздействий, их согласования, утверждения и применения;
• процессы завершения – процессы подведения итогов результатов
выполнения проекта и составления отчетности.
Процессы управления проектами зависят друг от друга и происходят с
разными интенсивностями на всех этапах разработки проекта. Кроме того,
процессы управления проектами имеют связь между собой и своими
результатами: результат выполнения одного процесса становится исходной
информацией для другого.
Выводы к главе 1.
По первой главе можно сделать вывод, что жизненный цикл проекта
является важнейшей составляющей в управлении проектами. От того,
насколько эффективно организован процесс управления по всем стадиям
жизненного цикла проекта, зависит и проект. Таким образом, актуальность
исследования обусловлена необходимостью его тщательного анализа и
32
практической значимостью в деятельности предприятия, так как сегодня
каждая организация, прежде чем приступить к осуществлению деятельности
занимается проектным планированием, осуществляет все шаги предприятия
в соответствии с четко поставленным планом, то качественное управление
проектным циклом является очень актуальным вопросом в нынешних
условиях оперирования предприятий в любой сфере хозяйствования.
33
Глава 2. Анализ управления проектом по жизненному циклу
на примере компании АО «ВБД»
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия
Компания «Вимм-Билль-Данн»-ведущий производитель молочных
продуктов, безалкогольных напитков и детского питания в России и странах
СНГ. Основана в 1992 году. АО «ВБД» принадлежит 38 перерабатывающих
заводов в России, Грузии, на Украине и в Средней Азии и торговые сети в 28
городах России и СНГ. На предприятиях компании работает более 30500
человек. Компания выпускает все виды и оригинальные молочные
продукты, соки и нектары, детское питание.
«Вимм-Билль-Данн» стал первым отечественным производителем
пакетированных соков, создатель первого российского бренда J-7, первого
молочного бренда - «М», первым российским производителем йогуртовых
продуктов.
Стратегия «ВБД» - производить молочные продукты во всех регионах,
где их потребляют. Бюджетное молоко, которое обрабатывается на месте и
лучшие экологические условия помогают компании поставлять на
российский рынок лучшие молочные продукты по лучшим ценам.
Миссия компании отражает их фундаментальные ценности: «Вимм-
Билль-Данн помогает своим потребителям , радуя их каждый день вкусными
и полезными для здоровья всей семьи продуктами питания».
1994-1996 гг - «Вимм-Билль-Данн» впервые в России начал
производство йогуртовых продуктов. С появлением инновационного товара
возникла и новая тема: йогурт.
«Вимм-Билль-Данн» создал первый русский бренд соков – J7. До
этого на пищевом рынке России не было брендов. На двухлитровых банках
старого образца писали просто: «Яблочный сок», «Томатный сок». Был
выкуплен Лианозовский молочный комбинат, который стал главной её
34
производственной площадкой, в административном корпусе комбината
расположилась штаб-квартира компании. Впоследствии компания приобрела
более тридцати российских предприятий по розливу.
1998-2001 гг «Вимм-Билль-Данн» начал выпуск высококачественных
традиционных молочных продуктов под маркой «Домик в деревне».
АО «ВБД» первым в мире начал производство морса из ягод по
старинным русским рецептам. Известный бренд «Чудо ягода» до сих пор
остается уникальным, ведь только эти морсы делаются из свежих ягод.
«Вимм-Билль-Данн» перешагнул границы Москвы и ее регионов,
приобретя комбинат «Сибирское молоко» в Новосибирске. Это и было
началом стремительной региональной экспансии ВБД. В течение нескольких
лет были приобретены молочные заводы во Владивостоке ,Нижнем
Новгороде , Уфе. «Вимм-Билль-Данн» запустил в производство био-кефир
Bio-Max.
Марка Bio-Max- это первая в России марка, которая
специализируется за счет обогащенных молочных продуктов. В этом же
году АО «ВБД» начал выпуск соков и нектаров под маркой «Любимый сад».
«Вимм-Билль-Данн» начал реализацию программы «Молочные реки».
Компания на выгодных условиях предоставляет в лизинг фермерским
хозяйствам современное доильное и холодильное оборудование, обеспечивая
свои молочные заводы сырым молоком высокого качества.
2002-2005гг-«ВБД» первым в России создал соково-молочный
напиток-«Мажетэль».В этих же годах зарегистрирован первый
отечественный бренд молочного детского питания- «Агуша».
2007-2011 гг компания «Вимм-Билль-Данн» первой в России
вывела на рынок функциональные молочные продукты, специально которые
были предназначены для поддержания красоты-это кисломолочные напитки
и йогурты Beaurty.
35
«Вимм-Билль-Данн» открыл Экспериментальный комбинат детского
питания в Курской области и его филиал в одном из цехов Царицынского
молочного комбината в Москве. Налажено производство соков для детского
питания, а также фруктовых и мясных пюре для малышей под маркой
«Агуша».
2008-2014 гг линейка продуктов детского питания «Агуша»
дополнена сухими кашами и сухими молочными смесями для грудных детей.
После этого бренд «Агуша» представлен во всех категориях детского
питания.
Особенности территориального расположения АО «ВБД» в том, что
компания может обслужить продукцией все магазины по всей России, так как
филиалы компании находятся в каждом городе.
Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно
влияющие на деятельность компании АО «ВБД»:
1.Поставщики.
В настоящий момент АО «Вимм-Билль-Данн» пользуются услугами
287 поставщиков, среди которых 251 российская компания. Партнерские
отношения группа «Вимм-Билль-Данн» поддерживает и с такими
известными компаниями, как SIIG Combibloco, GEA Finnah, Senaplaste, APV.
2.Трудовые ресурсы.
Без нужных опытных специалистов должной квалификации не
получится эффективно использовать сложную технику и оборудование.
Законы государства. Организации обязаны выполнять не только
федеральные, но и региональные законы. Государственные органы
обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей
компетенции.
3.Конкуренты.
Такие компании, как Danone, Юнимилк, Campina являются
конкурентами АО «ВБД».
36
Компания АО «ВИММ-БИЛЬ-ДАНН» использует свои основные
конкурентные преимущества для удержания лидирующих позиций на рынке
молочных продуктов:
• сильные и диверсифицированные бренды,
• стабильный доступ к сырью - сырому молоку,
• широкая дистрибьюторская сеть,
• активное развитие новых продуктов,
• современные технологии производства
• сильная команда менеджмента.
Рассмотрим стадии развития компании на примере модели
жизненного цикла Ларри Грейнера.
На первом этапе (рост через творчество) компания АО «ВБД» создает
новые виды продуктов (йогурт, сок, био-кефир) которых не было ни у одного
бренда. На данном этапе стремительный рост бизнеса приводит к
возникновению кризиса лидерства. Чем больше становится компания, тем
выше должны быть компетенции руководящего персонала. Руководитель
должен следить и повышать производительность качественной продукции и
растущего числа сотрудников .
Неформальное управление становится невозможным при росте числа
сотрудников. Поэтому учредитель должен установить определенные правила,
внедрить в компанию более налаженную форму управления, приоритеты и
принципы работы. Компания АО «ВБД» расширяется и начинает нанимать
квалифицированных и опытных сотрудников и менеджеров для выполнения
задач.
На втором этапе (рост через управление) начинают появляться новые
необходимые для роста отделы для выполнения поставленных задач.
Увеличение размеров бизнеса является причиной нового кризиса — кризиса
автономии. Компания может преодолеть кризис автономии в случае, если
предоставит более низким звеньям в компании больше полномочий.
37
Руководитель бизнеса должен научиться и правильно настроить в компании
процессы делегирования.
На третьем этапе (рост через делегирование) когда все процессы
делегирования полномочий настроены, компания продолжает свою
эволюцию. Обеспечивается рост компании за счет мотивации для персонала.
Сотрудники, нескованные излишней отчетностью и контролем, начинают
быстро принимать решения, что помогает расширить ассортимент, укрепить
бизнес и захватить новые рынки. За счет данного роста возникает очередной
кризис в компании, который называется кризис контроля. Автономия и
самостоятельность сотрудников приводят к решениям, с которыми не
согласно высшее руководство. Директора начинают использовать более
жесткие формы контроля и отчетности для контроля персонала.
На четвертом этапе (рост через координирование). С помощью
принятия согласованных и утвержденных решений компания начинает
заново выходит на линию роста продаж. После этого все решения
приравниваются к основной миссии компании и с общими целями
руководителя , риски возможных ошибок становится минимальным, но из-за
появления новых точек контроля в большой компании приводит к развитию
волокиты. Процедуры преобладают над решениями и задачами компании.
Возникает кризис границ. Идет понижение инновационности в компании,
сильно снижается гибкость и оперативность принятия решений.
На пятом этапе (рост через сотрудничество). На завершающем этапе
своего роста компания АО «ВБД» пересматривает строение
взаимоотношений отделов и персонала внутри компании. Данный этап
характеризуется появлением командной работы для решения поставленных
задач, сокращается корпоративный персонал, формальные системы
управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в форме
открытых конференций, появляется система обучения персонала внутри
компании.