15
чрезвычайно крупные проекты в момент их первого испытания. Примером
может служить «Manhattan Engineering District Project», в рамках которого в
США в 1941 году создавалась атомная бомба. Сюда же могут быть отнесены
и космические проекты. Для традиционных проектов необходимы также и
традиционные методы их осуществления, в то время как нетрадиционные
проекты зачастую требуют нестандартных подходов. В случае успеха
нетрадиционного проекта он переводится в разряд традиционных и
становится стандартным.
5
Подводя итог вышесказанному можно сделать вывод, что главной
причиной образования нетрадиционных проектов является появление
обстоятельства, которое не было зафиксировано ранее и требует
вмешательство в проект незамедлительно.
Традиционные проекты в свою очередь не смогут предоставить такую
неожиданность так как их технология уже давно известна.
Появление ранее не известной ситуации никак не зависит от воли
руководителя поэтому нельзя назвать нетрадиционные проекты искусственно
созданными. Чаще всего организации получают удар со стороны и им срочно
необходимо очень быстро принять решение по данному вопросу, что в свою
очередь кардинально меняет подход к проекту. Чаще всего из-за срочности
решения вопроса руководство незамедлительно создает дополнительную
команду и наделяет ее необходимыми полномочиями.
Основные характеристики традиционных и нетрадиционных проектов
представлено в таблице.
Характеристики традиционных и нетрадиционных проектов
Таблица 1
5
Володин В.В., Хабаров В.И. Управление проектом: теория, методология, практика (Монография) – М.:
Университет «Синергия», 2017 г.
16
Как мы разобрались раньше жизненный цикл имеет отдельные фазы.
В традиционных проектах данные фазы распределены по времени и идут по
порядку. В свою очередь в нетрадиционных проектах чаще всего данный
алгоритм нарушается и фазы совмещаются во времени.
В данной ситуации может случится так что проект уже начал свою
реализацию и уже потребляет ресурсы, вложенные в данный проект, но, при
этом продолжают уточняться и корректироваться стратегические
предпосылки. (рисунок 3)
Жизненный цикл традиционного проекта
Жизненны цикл нетрадиционного проекта
17
Рисунок 3 Особенности жизненного цикла традиционных и
нетрадиционных проектов
1.2 Жизненные циклы проекта и его основные фазы, стадии, этапы
В процессе развития и реализации каждый проект проходит различные
фазы, которые в своей совокупности называются жизненным циклом
проекта. В зависимости от специфики проекта и потребностей заказчика,
фазы жизненного цикла в различных проектах могут отличаться, но
существуют четыре основополагающих фазы, представленные на рисунке 4.
Жизненный цикл проекта – набор фаз, через которые проходит проект
с момента его инициации до момента закрытия. Фазы, как правило, являются
последовательными, а их названия и количество определяются
потребностями в управлении и контроле организации или организаций,
вовлеченных в проект, характером самого проекта и его прикладной
областью. Проект может быть разбит на фазы в зависимости от
функциональных или частичных целей, промежуточных или поставляемых
18
результатов, определенных контрольных событий внутри общего содержания
работ или доступности финансов. Фазы, как правило, ограничены во
времени, и имеют начальную и конечную или контрольную точку.
6
Фазы жизненного цикла проекта – этапы через которые проходит
проект.
Пример жизненного цикла проекта с четырьмя базовыми фазами
показан на рисунке 4.
Рисунок 4 Жизненный цикл проекта с четырьмя фазами
Можно выделить четыре основные фазы жизненного цикла проекта.
Подготовительная
Инвестирование
Эксплуатация проекта
Постинвестиционное исследование
В подготовительной фазе проводятся исследования, подбирается
наилучший план проекта, ведутся переговоры с контрагентами.
Чтобы перейти к следующей фазе подготовки проекта важно получить
одобрение и решение о начале выполнения дальнейших работ со стороны
6
Project Management Institute. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство
PMBOK®) –Шестое издание.
19
высшего руководства. Дальнейшая фаза планирования проекта
подразумевает не только постановку дальнейших проектных задач, но и
определение дальнейшей стратегии его реализации, определение аппаратных
и технических возможностей и ресурсов, установление сроков проведения
работ и выявление разного рода их зависимостей. Определением
необходимых ресурсов для выполнения проектных задач занимается
проектный руководитель, который также координирует бюджет и занимается
распределением поставленных задач.
Инвестирование, в данной фазе организация получает средства для
реализации проекта, чаще всего по средству выпуска ценных бумаг и
привлечении инвесторов.
Эксплуатация проекта, проект начинает свою работу в соответствии с
планом
Постинвестиционное исследование, предполагающее анализ
эффективности проекта.
Несмотря на то, что многие проекты могут иметь одинаковые названия
фаз и предпринимать схожие действия, лишь не многие будут похожи.
Некоторые организации вводят политики, стандартизирующие все проекты,
тогда как другие позволяют команде проекта выбирать и адаптировать
наиболее подходящий подход для каждого конкретного проекта. Например,
одна организация может расценивать анализ целесообразности проекта как
обычную предпроектную работу, другая может считать его первой фазой
проекта, а третья может выделить анализ целесообразности в отдельный
автономный проект. Аналогично, одна команда проекта может разделить
проект на три фазы, тогда как другая команда проекта может принять
решение об управлении всеми работами в единой фазе. Многое зависит от
характера конкретного проекта и стиля работы команды проекта или
организации. На рисунках 5 и 6 представлены примеры жизненного цикла
проекта с одной фазой и тремя.
20
Рисунок 5 Пример однофазного проекта
Рисунок 6 Пример трехфазного проекта
Процессный подход в жизненном цикле проекта, в стандарте ISO
21500:2012 процессы управления проектами предлагается рассматривать в
двух ракурсах: с точки зрения управления проектом как группой процессов и
с точки зрения группировки процессов по предметным областям. Этот
подход характерен и для стандарта PMBoK, однако в нем отсутствует
графическая иллюстрация в виде матрицы, что осложняет восприятие этого
стандарта. Разработчики стандарта ISO 21500:2012 сделали существенный
шаг в классификации рассматриваемых групп процессов, представив их в
матричной форме (Таблица 2)
21
Классификация процессов проектного менеджмента по
управленческим и предметным группам
Таблица 2
Предметна
я группа
Управленческая группа
Иницииров
ание
Планирован
ие
Исполнение
Контроль
Заверш
ение
Интеграция
Разработка
Устава
проекта
Разработка
планов
проекта
Руководство
проектной
деятельность
ю
Контроль
проектной
деятельнос
ти
Контроль
изменений
Заверше
ние
проекта
или фазы
Сохранен
ие
накоплен
ного
опыта
Заинтересов
анные
стороны
Определени
е состава
заинтересов
анных лиц
Руководство
заинтересова
нными
лицами
проекта
Содержание
Определение
содержания
Определение
структуры
декомпозици
и работ WBS
Определение
работ/операц
ий
Управление
содержани
ем проекта
Ресурсы
Формирован
ие команды
проекта
Оценка
ресурсов
проекта
Определение
организацион
ной
структуры
проекта
Развитие
команды
проекта
Управление
ресурсами
проекта
Управление
командой
проекта
Сроки
Определение
последовател
ьности работ
Оценка
длительности
работ
Разработка
Контроль
расписания
22
расписания
Стоимость
Оценка
затрат
Составление
бюджета
4.3.27.
Контроль
затрат
Риски
Идентификац
ия рисков
Оценка
рисков
Реагирование
на риски
Управление
рисками
Качество
Планировани
е качества
Обеспечение
качества
Контроль
качества
Закупки
Планировани
е закупок
Выбор
поставщиков
Управление
контрактам
и
Коммуникац
ии
Планировани
е
коммуникаци
й
Распростране
ние
информации
Управление
коммуника
циями
Так, если процесс, осуществляемый в рамках процессной группы
планирования, пересматривается или дорабатывается в ходе исполнения, то
это действие не является дополнительным процессом, так как эти действия
входят в задачу основного процесса.
Ранее в разделах, посвященных операционной деятельности
организаций, были даны определения понятий «процесс» и «операция».
Представлялось, что процесс состоит из непрерывной цепочки операций,
причем если эти операции повторяются, то процесс принято называть
потоком. Для любого процесса характерно то, что у него нет четко
фиксированного окончания. В дальнейшем мы будем рассматривать такие
группы процессов, как инициация, планирование, исполнение, контроль и
завершение, которые, собственно, и представляют собой логические
23
цепочки.
7
Эти цепочки не следует рассматривать как простую
последовательность процессов или групп процессов, так как процессы, в
контексте стандарта, могут существовать и параллельно, а логические
цепочки показывают только взаимосвязь и взаимозависимость процессов.
Особенностью стандарта ISO 21500:2012, является описание только
того, что должно быть на входе и на выходе процесса. Методы
преобразования входов в выходы в стандарте не представлены. Одной из
задач моей работы является представление основных инструментов
преобразования входов в выходы процесса. В силу того, что существует
множество таких инструментов преобразования, то в рамках данной работы
не представляется возможным рассмотреть их все. Достаточно дать краткое
представление некоторых инструментов преобразования входов для того,
чтобы отразить сущность этих методик.
Представленная в таблице 2 матрица является ключевой при
дальнейшем рассмотрении процессов: такой подход позволяет рассматривать
процессы как в логической цепочке группы процессов, так и в предметных
группах.
Если процесс рассматривается в рамках предметной группы, легко
выявляются общие функциональные признаки процессов, что дает
возможность более глубокого понимания их содержания. Если процесс
рассматривается в рамках процессных групп, то прослеживается его
логическая связь с другими процессами. Следует отметить, что логические
связи процессов в процессных группах не подразумевают их связь во
времени. Иначе говоря, логическая связь не означает, что нельзя начать
следующий процесс, пока не закончен предшествующий. Если все процессы
7
Володин В.В., Хабаров В.И. Управление проектом: теория, методология, практика (Монография) – М.:
Университет «Синергия», 2017 г
24
являются взаимопроникающими, то любой процесс зарождается в рамках
предыдущего и не имеет четких временных границ.
Предметные группы можно рассматривать с позиции двух примеров:
компетентностной и функциональной. Предполагается, что
компетентностный подход дает возможность упорядочить терминологию,
понятия и процессы управления проектами, определенные в стандарте ISO
21500:2012, внутри организационной и внешней среды, отражая в целом
совокупность знаний, умений и навыков исполнителей.
В рамках функционального подхода предметные группы можно
рассматривать как зоны ответственности конкретных исполнителей. Если
проект крупный или организация является проектно-ориентированной и
реализует множество проектов, то по каждой предметной группе должен
быть свой ответственный.
8
Хотя проекты управляются по группам процессов, а не по предметным
группам, наличие ответственных за предметные группы позволяет повысить
компетентность принимаемых решений. В случае появления отклонений в
конкретном процессе «руководитель управления процессами» имеет
возможность обратиться к ответственному за соответствующую предметную
группу.
Краткая характеристика предметных групп:
Интеграция – Предметная группа интеграция необходима для
определения, комбинации, идентификации, координации, контроля и
завершения различных видов деятельности и процессов, связанных с
проектом.
9
(рисунок 7)
8
Володин В.В., Хабаров В.И. Управление проектом: теория, методология, практика (Монография) – М.:
Университет «Синергия», 2017 г.
9
Володин В.В., Хабаров В.И. Управление проектом: теория, методология, практика (Монография) – М.:
Университет «Синергия», 2017 г.