35
Каждый проект включает в себя процессы. Процесс - это определённые
действия или процедуры, которые связаны с реализацией управленческой
функции, приносящих запланированный результат. Управленческие
процессы связываются с областью знаний менеджмента проекта и
жизненным циклом. Процессы, связанные с менеджментом, обязательно
реализуются в некотором объеме на каждой стадии выполнения проекта.
Такие процессы пересекаются с определением подсистем обеспечивающего
типа, так как они затрагивают организацию и определение работ проекта вне
зависимости от его сферы. Управленческие процессы, которые
ориентируются на продукт, получают определение, исходя из особенностей
производства. Кроме того, они находятся в зависимости от этапов
выполнения проекта.
Управление проектом начинается с группы процессов – инициация
проекта, как отмечалось выше, группа процессов инициации используется
для запуска фазы проекта или проекта в целом, для определения цели этой
фазы или проекта в целом, а также с целью уполномочить руководителя
проекта приступить к работе над проектом. В рамках процессов инициации
определяются цели и содержание и фиксируются стартовые финансовые
ресурсы. Определяются внутренние и внешние заинтересованные стороны
проекта, которые будут взаимодействовать и влиять на общий результат
проекта. Выбирается менеджер проекта, если он еще не назначен.
Стоить отметить, генеральным документом, определяющим весь ход
событий по проекту, является его устав. С момента утверждения этого
документа принято начинать официальный отсчет жизненного цикла
проекта. Целью разработки Устава проекта, является формальная
авторизация проекта или новой проектной фазы, идентификация менеджера
проекта и соответствующих полномочий и ответственности менеджера
проекта, документирование потребностей бизнеса, целей, ожидаемых
результатов и экономических показателей проекта. Факт утверждения Устава
36
не означает, что этот документ остается неизменным на протяжении всего
жизненного цикла проекта. Устав подвергается ревизии как при переходе от
фазы к фазе проекта, так и на протяжении всего его жизненного цикла.
Так же на данной стадии проекта формируется команда проекта, целью
формирования команды проекта является обеспечение проекта
человеческими ресурсами, требуемые его выполнения. Менеджер проекта
должен определить условия и сроки привлечения членов команды проекта к
работе по проекту, а также условия и сроки их выхода из проекта. Кроме
того, должны быть определены их рабочие места, обязанности, роли и
ответственность, порядок предоставления отчетности и характер
внутрикомандного взаимодействия.
Следующим процессом в логической цепочке группы инициации
является формирование реестра заинтересованных лиц. Целью установления
заинтересованных сторон является определение лиц, групп или организаций,
заинтересованных в проекте или влияющих на проект, и документирование
соответствующей информации относительно степени их заинтересованности
и вовлеченности. Заинтересованные лица могут принимать активное участие
в проекте, являться внутренними или внешними по отношению к проекту и
обладать различной степенью влияния.
Следующей группой процессов будет – планирование, процессы
данной группы необходимы для более детального планирования. Уровень
детализации должен быть достаточным для установления базового плана, на
основании которого измеряется и контролируется выполнение проекта в
целом. Стоит отметить что начальной базой для процессов планирования
проекта является устав проекта, включающий в себя мастер-план.
План проекта – это комплекс заданий, объединенных общей целью,
которые необходимо выполнить в определенной последовательности и в
установленные сроки. План проекта как комплексный, руководящий
документ должен содержать основные процессы проекта и способы их
37
достижения. В плане должно быть отражено выполнение всех основных
работ в рамках функций управления проектом, включая контроль его
реализации. План проекта обычно содержит описание этапов реализации
проекта и способов достижения плановых показателей, которые являются
результатом преобразования ресурсов проекта.
Важно считать, что планирование не является разовой акцией, так как
осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта. Как это ни
удивительно звучит, но наиболее детальный план получается в конце
жизненного цикла. Поскольку проект является динамичной системой,
подверженной влиянию изменчивой внешней среды, то и параметры проекта
постоянно изменяются. Поэтому процесс планирования является
непрерывным: начиная с момента зарождения идеи проекта и заканчивая
последней фазой завершения его жизненного цикла.
Основными задачами планирования являются:
Подтверждение целей и способов их достижения на основе
открытия более полной совокупности предстоящих работ;
Выбор эффективных методов выполнения работ и определение
необходимых для этого ресурсов всех видов;
Установление временных параметров всех работ, в том числе
установление технологической и производственной
последовательности выполнения работ;
Подбор заинтересованных сторон проекта, определение
последовательности и контрольных сроков заключения
контрактов и выполнения работ сторонними компаниями,
способов взаимодействия между компаниями – участниками
проекта;
Определение условий закупок и поставок, этапов и условий
сдачи объектов заказчику и финансирования проекта;
38
В процессе планирования закладываются основы начального
плана, отсеиваются потребности не имеющие необходимости для
проекта, вырабатывается список требований и происходит переход от
списка требований к описанию конечного продукта.
В данном процессе используется множество моделей и методов
для упрощения работы на этой стадии проекта, более подробно, о
некоторых из них, описано ниже.
Один из популярных методов стрелочная диаграмма - это
инструмент для планирования оптимальных сроков выполнения всех
необходимых работ, для скорейшей и успешной реализации
поставленной цели. Этот инструмент применяют после того, как
выявлены проблемы, требующие своего решения, и определены
необходимые меры, сроки и этапы их осуществления, т.е. после
использования хотя бы одного из инструментов
По сути, это хороший метод сетевого планирования в основе
которого лежит метод критического пути (МКП) и метод оценки и
пересмотра планов (PERT), в котором для отображения и
алгоритмизации тех или иных действий или ситуаций используются
сетевые модели, простейшие из которых - сетевые графики. (рисунок
21)
Рисунок 21 Стрелочная диаграмма
39
Похожие цели преследует диаграмма Ганта - по сути, диаграмма Ганта
состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на
диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта (вид работы), её
концы — моменты начала и завершения работы, её протяженность —
длительность работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач.
Кроме того, на диаграмме могут быть отмечены совокупные задачи,
проценты завершения, указатели последовательности и зависимости работ,
метки ключевых моментов (вехи), метка текущего момента времени
«Сегодня» и др. (рисунок 22)
Рисунок 22 Диаграмма Ганта
Еще одна диаграмма схожая с описанными выше это сетевая
диаграмма «вершина – работа» - это представление сетевой модели проекта в
виде ориентированного графа, в котором работы являются узлами
(изображаются прямоугольниками), а связи между работами (отношения
предшествования) — стрелками. (рисунок 23)
40
Рисунок 23 Сетевая диаграмма «вершина – работа»
Так же есть метод декомпозиции – согласно данному методу системы
делятся на подсистемы или составные части, цели на подцели, задачи на ряд
взаимосвязанных подзадач, каждая из которых функционирует и решается
независимо друг от друга. Другими словами, декомпозиция – метод
расчленения целого на части. Декомпозиция как научный метод позволяет
заменить решение одной большой задачи решением серии меньших задач,
пусть и взаимосвязанных, но более простых.
После планирования проекта идет группа процессов исполнение,
основной задачей этого этапа является координация основных и
вспомогательных производственных процессов в ходе реализации проекта.
Процессы исполнения осуществляются на основе группы процессов
«Планирование» и в соответствии с планом управления.
За частую по ходу проекта появляются новые проблемы, не
прописанные в плане проекта и требующие незамедлительного решения.
Чаще всего такого рода проблемы и задачи возникают в следующих зонах:
41
возникновение рисковых ситуаций, изменение качественных характеристик
решаемых задач, взаимодействие между заинтересованными сторонами,
взаимодействие с поставщиками. Такие проблемы и задачи неизбежны, так
как на ранних стадиях инициации и планирования проектов полностью
предвидеть их все невозможно.
Один из самых сложных процессов на данном этапе является процесс –
управление рисками. Предполагается, что основными способами
реагирования на риски являются мероприятия по исключению риска,
смягчению последствий риска, уклонению от риска. Такие способы
реагирования характерны для ситуации, когда риск можно заранее
предвидеть. Другим способом реагирования на риски является разработка
плана действий для чрезвычайной ситуации, в случае наступления рискового
события.
Дабы снизить вероятность непредвиденных рисков нельзя забывать про
качество ресурсного обеспечения. Прежде всего обеспечение проекта
материальными ресурсами, которое предполагает не только качество сырья,
материалов, конструкций и полуфабрикатов, но и своевременность их
поставок. Качество поставок и система работы с поставщиками (затраты,
контракты поставок) также участвуют в обеспечении качества реализуемого
процесса и проекта в целом.
Для контролирования данного процесса существует диаграмма Парето.
Диаграмма Парето – инструмент, позволяющий выявить и отобразить
проблемы качества процессов, распределив их по частоте и степени
важности. Принцип Парето упрощенно представляют, как принцип 20 / 80.
Это означает, что 20 % факторов дают 80 % результата, а остальные 80 % –
лишь 20 % результата. (рисунок 24)
42
Рисунок 24 Диаграмма Парето
Группа процессов контроля – в данную группу входят процессы,
которые отвечают за отслеживание и анализ хода проекта, а также
координируют прогресс и ход исполнения проекта, выявляют области, в
которых необходимо внести изменения и начинают соответствующие
изменения. Главный плюс данной группы заключается в том, что ход проекта
контролируется и анализируется постоянно, а также если планы проекты
собьются из – за наступления соответствующих событий можно сразу внести
коррективы.
Первым процессом в логической цепочке группы контроля является
процесс управления работами, управление работами представляет собой
координацию их непосредственного выполнения. Естественно, что
координация может осуществляться в том случае, если параметры работ
заранее спланированы. Однако невозможно полностью спланировать и
заложить в план все возможные отклонения, поэтому в процессе управления
работами происходят постоянная оперативная корректировка, уточнения и
детализация предстоящих действий. Такой подход часто называют
управлением «фронтом работ» на горизонте планирования неделя – день –
смена.
43
Не мало важным процессом в этой группе является – контроль. Для
этого процесса необходимы – базовый план проекта и текущий план проекта.
Базовый план – неизменный утвержденный план;
Текущий план – документ, формируемый на основе базового
плана и отражающий текущее состояние работ (выполняемые
работы, неплановые и отмененные работы);
На основе сопоставления плановых показателей с данными текущего
состояния работ принимаются решения о корректирующем воздействии.
Разработка корректирующих решений заключается в генерировании
возможных вариантов, отборе основных вариантов управляющих
воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке
основных вариантов управляющих воздействий.
Обычно рассматривают три основных вида управленческого контроля:
предварительный, текущий и итоговый. Предварительный контроль, как это
явствует из самого названия, предшествует началу работ в проектной среде.
Система управления проверяется на соответствие существующей структуре
работ, качеству принятых решений, подготовленных документов, их
соответствие имеющимся требованиям, знание документации
исполнителями, усвоения ими стоящих задач.
Текущий контроль, который на практике совмещается с оперативным
управлением, проводится в ходе выполнения основных работ. Он
ориентирован, прежде всего, на текущую производственную деятельность, в
частности, на содержание работ, управление ресурсными потоками,
движение денежных средств, временными параметрами работ, соблюдение
условий контрактов и т. д. Основную роль в эффективности контроля работ
проекта играет организационно-технологическая документация,
позволяющая своевременно и наглядно обнаружить отклонения от планов.
Третьим видом контроля является итоговый контроль. Обычно он
связан с оценкой выполнения планов и предполагает всесторонний анализ не
44
только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и
сильных и слабых ее сторон. Кроме того, данные итогового контроля могут
быть использованы в качестве банка исходных данных при планировании
новых проектов. На основании данных контроля может возникнуть
необходимость внесения изменений в ход реализации проекта.
В рамках данной группы процессов важно рассмотреть процесс
управления ресурсами. Целью управления ресурсами является обеспечение
их доступности при выполнении работ.
Ресурсы можно разделить на две категории:
Возвращаемые;
Невозвращаемые;
К первой категории относятся – техника, оборудование, средства малой
механизации, трудовые ресурсы и т. д.
К второй - ресурсы однократного использования, которые в процессе
их использования полностью трансформируются или прекращают
существование. Как правило, это материалы, полуфабрикаты, электроэнергия
и т. д.
Иногда потребность в невозвращаемых ресурсах может быть
представлена в виде гистограмм распределения. Такая интерпретация
позволяет выявить пики и спады потребления ресурса, что особенно важно
для решения логистических задач. (рисунок 25)
Рисунок 25 Расходование и поставки ресурсов