2
Содержание
Введение ..................................................................................................................... 3
Глава 1. Основы концепции жизненного цикла проекта ...................................... 6
1.1. Понятие и виды проектов ................................................................................. 6
1.2 Этапы и стадии жизненного цикла проекта ................................................... 14
1.3 Фазы жизненного цикла проекта и особенности управления проектом ..... 16
Выводы по главе 1. .................................................................................................. 21
Глава 2. Анализ жизненного цикла проекта на примере строительства нового
магазина ООО «ТДМ-Авто» .................................................................................. 23
2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «ТДМ-Авто» характеристика
практики управления проектами ........................................................................... 23
2.2. Характеристика фаз проекта ........................................................................... 25
2.3. Характеристика деятельности в начальной фазе проекта открытия
розничного направления ООО «ТДМ-Авто» ....................................................... 28
2.4.Фаза разработки: Резюме бизнес плана по проекту создания розничного
подразделение для обслуживания нестандартных заказов. Календарное и
сетевое планирование ............................................................................................. 39
2.5. Фаза реализации: планирование деятельности руководителя и команда
проекта. Механизмы проведения изменений ....................................................... 47
2.6. Фаза завершения проекта ................................................................................ 56
Выводы по главе 2 ................................................................................................... 58
Заключение .............................................................................................................. 60
Список литературы ................................................................................................. 63
Приложение 1. Методика распределения ролей в команде (Тест Белбин) ...... 66
Приложение 2. Типы командных ролей ............................................................... 69
Приложение 3. Матрица показателей по методике В.С.Ивашкина, В.В.
Онуфриева ................................................................................................................ 75
Приложение 4. Сетевой график проекта ............................................................... 76
3
Введение
Актуальность выбранной для настоящего дипломного проекта темы
определяется тем, что еще 15 лет тому назад управление проектами в нашей
стране не рассматривалось как область профессиональной деятельности,
несмотря на богатый накопленный опыт управления в осуществлении многих
проектов. Теперь с интеграцией России в мировую экономику ситуация
быстро меняется. Во всех развитых странах управление проектами признано
важной методологией и инструментом планирования, контроля и координации
осуществления проектов. Вместе с бурными изменениями в экономической
жизни нашей страны меняются и устоявшиеся когда-то понятия и
представления. Так, раньше слово “проект” долгое время монопольно
использовалось исключительно лишь инженерами и строителями, и было
связано с представлением о комплекте технической и сметной документации
для строительства или новых технических разработок. Теперь же понятие
проект используется менеджерами, финансистами, экономистами,
политиками, учеными, и предпринимателями, которые вкладывают в него
совершенно иной смысл.
Строительство дома, разработка нового оборудования, бизнес
реинжиниринг, разработка или внедрение программных средств, проведение
рекламной кампании или выборов, подготовка спектакля, введение новой
налоговой системы, полет на Луну - все это примеры мероприятий, носящих
характер проекта. Приведенные примеры свидетельствуют о том, что многим
менеджерам, занятым в разных сферах профессиональной деятельности, время
от времени приходиться руководить проектами.
Cреди основных признаков, характеризующих проект, различают:
направленность на достижение целей, достигаемое изменение, уникальность,
ограниченная протяженность во времени, ограниченность требуемых
ресурсов, комплексность и разграничение, а также специфическая организация
проекта.
4
Каждый проект от возникновения до полного завершения проходит ряд
последовательных фаз развития.
Жизненный цикл принято разделять на фазы, фазы – на более мелкие
составляющие: стадии, этапы и т.д.
Общепринятого подхода, определяющего количество фаз, их
содержание, а также последовательность, не существует и, по-видимому, не
может существовать, поскольку эти характеристики зависят от конкретного
проекта, условий его осуществления и опыта основных участников. Тем не
менее, логика и основное содержание процесса развития проектов во всех
случаях являются общими.
Фазы проекта являются структурным элементом его жизненного цикла.
Знание особенностей ведения проекта с учетом его текущей фазы
позволяет реализовать проект максимально эффективно.
Разработанность темы исследования. Важность роли человеческого
фактора на производстве отражена еще в работах Ф.Тейлора и А. Файоля в
начале XX века. Однако названными авторами игнорировалась важность
понимания и эффективного управления поведением объединенных в
организации людей.
Проблема изучения поведения человека, его трудовой деятельности
имеет глубокие корни в отечественной науке. В этом контексте нужно
выделить работы А.А.Ухтомского, А.К. Гастева, Н.А. Берштейна и других
оказали большое влияние на развитие многих категорий науки.
Проблемами управления проектами в рыночной экономике занимались
Бурков В.Н., Новиков Д.А. Бэгьюли Ф. Воропаев В. И. Ильин Н.И., Лукманова
И.Г. и иные российские и зарубежные авторы.
Теоретико-методологической основой настоящего исследования
послужили труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам
методологии, теории и практики управления персоналом и изучения
организационного поведения. В процессе разработки выбранной темы были
исследованы труды Т.Ю. Базарова, Е.К. Самраилова, Б.Л. Еремина, Г.П.
5
Зинченко, А.Я. Кибанова, И.К. Макаровой, Е.В. Маслова, Ю.Г. Одегова, . Г.Р.
Латфуллина, О.Н. Громовой и других авторов.
Непосредственной фактологической базой дипломного проекта явились
соответствующие документы выбранного для исследования ООО «Авто-
Альянс», дающие представление о роли руководителя в проектной среде на
практике.
В качестве основных методов исследования использовались
диалектический метод, системный подход к явлению и категории «оценка
персонала», логический и сравнительный анализ, структурный и
функциональный анализ.
Исходя из вышеизложенного целью настоящей работы является
изучение особенностей процесса реализации проекта на разных стадиях его
жизненного цикла.
Объектом исследования в настоящей работе является ООО «ТДМ-
Авто».
Предметом изучения в настоящей работе является жизненный цикл
проекта и его фазы.
Основными задачами исследования стали:
1. Изучение теоретических основ проектного менеджмента и
особенностей развития проекта в зависимости от фазы его жизненного цикла;
2. Изучение проекта ООО «ТДМ-Авто» в зависимости от стадии его
жизненного цикла и разработка мероприятий по его реализации с учетом этих
особенностей и потребностей компании;
Исследование включает в себя введение, две главы, заключение, список
использованной литературы и приложения.
6
Глава 1. Основы концепции жизненного цикла проекта
1.1. Понятие и виды проектов
В основе современных методов управления проектами лежат методики
сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г.
М. Уолкер из фирмы "Дюпон", исследуя возможности более эффективного
использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac,
объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального
строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они попытались использовать ЭВМ
для составления планов-графиков крупных комплексов работ по
модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан
рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ.
Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил
название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Mеthod).
Параллельно (1958г.) и независимо консалтинговой фирмой "Буз, Аллен
энд Гамильтон" для реализации проекта разработки ракетной системы
"Поларис" был разработан метод анализа и оценки (пересмотра) программ
PЕRT (Program Еvaluation and Rеviеw Tеchniquе). На его разработку, по
заявлениям фирмы, ушло 15 лет, таким образом, начало работ относилось к
1943г.
1
Идеи, сходные с идеями, положенными в основу системы PЕRT, были
еще в 30-х годах предложены в советском капитальном строительстве (на
строительстве Магнитогорского металлургического комбината), но в то время
они не получили распространения и для них не были произведены
необходимые математические разработки.
Однако это не означает, что в нашей стране идеи метода никого не
интересовали. Благодаря усилиям С.П. Никанорова, в 60-е годы Министерство
обороны в лице подведомственных институтов активно занялось разработками
в этой области.
1
Ильин В.В. Проектный менеджмент: практическое пособие. – М., Издательство: «Альфа-Пресс», 2007. С. 54
7
Если вспомнить, сколько стоил в то время вычислительный ресурс –
становится понятным, что только крупные корпорации и правительства могли
использовать эти методики. С течением времени и удешевлением
вычислительного ресурса, Системы управления проектами стали более
распространенными.
До недавнего времени в отечественной практике термин «проект»
обычно использовался преимущественно в технической сфере, и с ним
связывалось представление о совокупности документации по созданию каких-
либо сооружений или зданий. На Западе для обозначения этого процесса
используется термин «дизайн» (dеsigning), а понятие «проект» (projеct)
трактуется более широко.
В литературе не существует единого общепринятого определения
понятия «проект». Поэтому рассмотрим несколько определений этого
понятия, которые используются в управлении проектами на Западе.
1) Толковый словарь Вебстера: «Проект – это что-либо, что
задумывается или планируется, большое предприятие».
2) Свод знаний по управлению проектами PMI, США: «Проект –
некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение
которых определяет завершение проекта».
2
3) Английская Ассоциация проект-менеджеров: «Проект – это
отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими
требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов».
3
4) DIN 69901дает следующее определение понятия «проект»: «Проект –
это предприятие (намерение), которое в значительное степени характеризуется
неповторимостью условий в их совокупности, например:
задание цели; временные, финансовые, людские и другие ограничения;
разграничения от других намерений; специфическая для проекта
организация его осуществления».
4
2
Projеct Managеmеnt Body of Knowlеdgе (PM BOK), Projеct Managеmеnt Institutе, Drеxеl Hill, Pеnnsylvania,
1987. Русский перевод, материалы сайта www.pmprofy.ru – Профессионал управления проектами
3
Ильин Н.И., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами. СПб.: Газпром, 2004. С 98
8
5) Учитывая вышеперечисленные определения понятия «проект»,
можно сформулировать более общее определение: «Проект – это
ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с
установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками
расхода средств и ресурсов и специфической организацией».
5
Анализируя определения проекта, можно выделить следующие
основные признаки проекта:
изменения, как основное содержание проекта (т.к. реализация
проекта – это всегда изменение некоторой системы);
временная ограниченность продолжительности проекта;
наличие ограниченного бюджета (для большинства проектов
составляются отдельные бюджеты, соблюдение которых контролируется
специальными методами);
ограниченность требуемых ресурсов (объем выделяемых на
проект ресурсов тесно связан с бюджетом и всегда ограничен);
неповторимость (неповторимость относится не к отдельным
составляющим проекта, а к проекту в целом);
новизна (почти все организационные проекты характеризуются
высокой степенью новизны, то же самое относится к экономическим и
социальным проектам);
комплексность (комплексность проекта можно определить по
числу учитываемых в проекте факторов окружения проекта и числу
участников проекта, прямо или косвенно влияющих на прогресс и
результаты проекта);
правовое и организационное обеспечение (правовое обеспечение
может быть связано с различными интересами многих участников проектов и
необходимостью регулирования их отношений;
4
Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: Альянс 2005, - С. 16.
5
Разу М.Л. Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др., Управление программами и проектами: 17-модульная
программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. – М: ИНФРА-М, 2006. - С 26
9
организационное обеспечение проекта связано с тем, что
большинство крупных проектов не может быть выполнено в рамках
существующих организационных структур и требует создания специфической
для проекта организационной структуры на время реализации проекта);
разграничение (каждый проект имеет четко определенные рамки
своей предметной области и должен быть отделен от других проектов или
предприятий; этот признак позволяет рассматривать проект как целостную
систему).
Структура проекта представляет собой стройную иерархическую
декомпозицию проекта на составные части (элементы, модули), необходимые
и достаточные для планирования и контроля осуществления проекта.
Структура проекта должна удовлетворять следующим правилам:
1). Каждый уровень иерархии декомпозиции проекта должен иметь
законченный вид или охватывать всю сумму частей проекта, представленного
на данном уровне детализации.
2). Нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать
элементы, на основе которых могут быть ясно определены все данные,
необходимые и достаточные для управления проектами (например,
функциональные характеристики, объемы работ, стоимость, необходимые
ресурсы, исполнители и др.).
Структура проекта с выделенной в ней иерархией устойчивых
элементов и образует основу информационного языка проекта, на котором
общаются все участники проекта, и ведется документирование.
Понимание проекта, как структурированного информационного
объекта, подчиняющегося логическим суждениям и формальным правилам,
является основой профессиональных методов осуществления и управления
проектом.
Структурная модель проекта может иметь различную степень
детализации и отражать различные аспекты проекта.
10
Выделяют множество разновидностей проектов в зависимости от
различных признаков.
1. По среде реализации:
проекты во вновь создаваемой среде (компании);
проекты в рамках действующей компании.
2. По точке начала проекта:
проекты создания необходимы для начинания, запуска новых процессов;
проекты развития предназначены развивать существующие процессы.
3. По важности в развитии компании:
стратегические проекты содействуют движению развития в заданном
направлении;
функциональные проекты не включены в стратегический план развития.
4. По длительности исполнения:
краткосрочные проекты рассчитаны на срок до полугода/года ;
среднесрочные проекты рассчитаны на срок полгода / год – 3 года;
долгосрочные проекты рассчитаны на срок более 3 лет.
Разные по длительности исполнения проекты требуют применения
разных подходов.
5. По сложности решаемых задач:
простые;
сложные.
6. По инициативе открытия проекта:
инициатива сверху;
инициатива снизу.
7. По степени неопределенности:
открытый проект способен принять изменения;
закрытый проект не приемлет перемен.
8. По взаимосвязанности между собой:
11
а) конкурирующие проекты направлены на достижение схожих
результатов. Существуют следующие причины конкуренции проектов:
взаимоисключение проектов (mutually еxclusivе) – принятие одного
проекта технически исключает возможность принятия других;
бюджетные ограничения – отсутствие средств на реализацию всех
проектов.
В результате конкуренции проектов какие-то проекты должны быть
отложены (не допущены) к реализации;
а) взаимоисключающие проекты предполагают выбор какого-то одного
проекта для реализации. Примером такого проекта является решение о замене
оборудования (еquipmеnt rеplacеmеnt) – среди нескольких комплектов
оборудования необходимо выбрать какой-то один вариант в рамках
ограниченного старым оборудованием места и производственных параметров.
Установка прочего оборудования может быть осуществлена на другом месте
и в другой производственной цепочке, но это уже будет другой проект;
б) взаимодополняющие проекты (complеmеnt projеct) усиливают друг
друга при параллельном осуществлении:
осуществление одного проекта увеличивает ожидаемые доходы (или
снижает затраты на осуществление) других;
происходит синергия результатов проектов – эффект совместного
осуществления проектов превышает сумму эффектов этих проектов,
осуществляемых раздельно;
в) частично замещающие проекты (substitutеs) влияют на другие
отрицательно:
при осуществлении одного из проектов снижается прибыльность других;
происходит отрицательная синергия – снижение суммарной выгодности
проектов, осуществляемых совместно;
г) взаимосвязанные проекты (substitutеs) обладают одновременно и
положительной, и отрицательной синергией.