42
1.4. Снабжение
Поскольку Мытищи является крупным транспортным центром, у нас не
будет транспортных проблем при осуществлении поставок. Кроме того, в
будущем расширение площадей оптовых складов позволит нам увеличить
товарооборот.
Владельцы компании имеют большое количество долговременных и
дружеских контактов с поставщиками, работающими в области
автомобильных компаний. Это позволит нам заключать выгодные сделки,
минимизируя их стоимость и сроки поставок, а также смягчая контрактные
условия. Запасы будут также приобретаться у региональных оптовых
компаний и непосредственно у производителей.
1.5. Технология
В проектируемом подразделении планируется использовать тщательно
отобранное современное компьютерное оборудование и программное
обеспечение. Для ведения бухгалтерского учета, а также для управления
запасами, сбытом и снабжением будут использоваться готовые программы.
Для начала будут организованы три автоматизированных рабочих места,
количество которых по мере необходимости будет увеличиваться.
Многие компьютерные системы, используемые в индустрии,
обеспечивающей продажи автокомплектующих, в настоящее время морально
и физически устарели. Крупные компании неохотно обновляют свои
компьютерные системы, поскольку этот процесс связан с большими
капитальными затратами.
Выбирая современные компьютеры и программное обеспечение, мы
можем резко сократить затраты на обучение персонала. Кроме того, для
повышения эффективности работы мы планируем нанимать
квалифицированных работников, умеющих работать с компьютерами.
Эффективная компьютерная система позволит быстрее выполнять
заказы, точнее предсказывать объемы продаж и повысить качество
обслуживания клиентов.
43
1.6. Будущие услуги
Мы должны занимать ведущие позиции в нашем секторе рынка,
внимательно следя за современными тенденциями. Наиболее важным
фактором успеха является точное знание потребностей наших клиентов.
Другой естественной средой расширения нашего бизнеса является
создание Wеb-сайта. Интерактивная электронная коммерция представляет
собой многообещающий вид бизнеса, позволяющий охватить глобальный
рынок. Модернизируя свою компьютерную систему и повышая свою
популярность во всем мире, мы сможем значительно расширить сбыт.
2. Рыночные потребности
Поскольку нашим целевым сегментом являются, в том числе, и
мелкооптовые покупатели, наиболее важными факторами нашего успеха
становятся обслуживание, цена и доступность запасных частей,
перечисленные в порядке важности. Ключевым аспектом нашей стратегии
является точное знание потребностей своих клиентов и способность
полностью их удовлетворить.
3. Стратегия маркетинга
Стратегия маркетинга компании нацелена на достижение корпоративной
идентичности, которая позволит точно определить нашу рыночную нишу с
точки зрения выгоды для клиентов. Кроме того, компания планирует
одновременно реализовать несколько других стратегий.
Печатная реклама. Задача этой стратегии — поддерживать известность
компании среди читателей местной прессы. Для этого мы планируем
размещать рекламные объявления в профильных газетах и журналах, а также в
специализированных изданиях.
Устная реклама. Высококачественное обслуживание по справедливой
цене — это лучшая реклама. Клиенты, полностью удовлетворенные нашим
обслуживанием, расскажут о нашей компании свои друзьям и коллегам,
которые станут нашими новыми заказчиками.
44
Частота и размах запланированных мероприятий могут быть
скорректированы в зависимости от прибыли, полученной компанией.
3.1. Предложение
Компания продает запасные части и комплектующие к
крупнотоннажной и спецтехнике.
3.2. Конкурентное преимущество
Конкурентное преимущество компании заключается в широких
дружеских контактах ее основателей в профильной среде, а также отсутствии
серьезных конкурентов в выбранной рыночной нише.
3.3. Маркетинговая стратегия
3.3.1. Позиционирование
Подразделение розничных продаж ООО «ТДМ-Авто» нацелено на
обслуживание розничных заказов своих оптовых закупщиков, обслуживание
мелкооптовых и розничных покупателей. Ассортимент товаров включает
полный спектр предложения оптового центра.
3.3.2. Себестоимость
Данные о себестоимости товаров и услуг приведены в табл. 6
Таблица 6. Себестоимость продукции.
Себестоимость
Товар
2015
Прогноз 2016
2017
Обычные продажи
2 050 000,00р.
2 550 000,00р.
3 100 000,00р.
Продажи через сеть Intеrnеt
525 000,00р.
650 000,00р.
730 000,00р.
Общая себестоимость
2 575 000,00р.
3 200 000,00р.
3 830 000,00р.
3.3.3. Ценообразование
Клиенты компании Ралли особенно чувствительны к качеству
продукции. Мы должны гарантировать, что наша цена и обслуживание
полностью соответствуют ожиданиям покупателей.
Таким образом, стратегия ценообразования, принятая нашей компанией,
должна быть конкурентоспособной по сравнению с другими компаниями, но
не затенять другие достоинства нашего бизнеса. Мы должны
45
диверсифицировать свои продажи по качеству продукции, обеспечивая
оптимальное соотношение цена/качество. Вся продукция должна проходить
предпродажную подготовку и поставляться своевременно.
Мы ожидаем, что в течение первого года валовая маржа вырастет до
72%, а за оставшиеся три года достигнет 75%.
4. Прогноз продаж
Прогноз ежемесячных продаж приводится в табл. 7.
Таблица 7. План продаж
План продаж
2015
2016
2017
Обычные продажи
6 500 000,00р.
8 000 000,00р.
10 000 000,00р.
Продажи через сеть
Intеrnеt
2 750 000,00р.
3 750 000,00р.
5 000 000,00р.
Совокупный объем
продаж
9 250 000,00р.
11 750 000,00р.
15 000 000,00р.
Затраты на продажи
2015
2016
2017
Обычные продажи
2 500 000,00р.
3 500 000,00р.
4 000 000,00р.
Продажи через сеть
Intеrnеt
500 000,00р.
600 000,00р.
700 000,00р.
Общие затраты на
продажи
3 000 000,00р.
4 100 000,00р.
4 700 000,00р.
2. План-график и жизненный цикл проекта по фазам проекта
В настоящем разделе работы представим график реализации проекта и
матрицу ответственности участников команды проекта.
Как работы, так и роли можно указывать с разной степенью
детализации. Так, можно написать «специалисты компании», а можно
расписать всех поименно. На ранних стадиях жизненного цикла проекта
обычно строят укрупненную матрицу ответственности, на более поздних –
детальную.
На пересечениях работ и ролей обозначают, имеет ли отношение данный
человек к этой работе, и, если имеет, то какое. В литературе можно встретить
множество обозначений, например, такие как «генератор идей». Однако, на
наш взгляд, это создает излишнюю путаницу и усложняет применение
инструмента. Практика показывает, что достаточно следующих понятий:
46
Ответственный. Для каждой работы обязательно должен быть указан
один и только один ответственный.
Исполнители. Их может быть несколько, а может быть так, что сам
ответственный является и исполнителем. Т.е. в одной ячейке может быть
более одного обозначения.
Утверждающий. Тот человек, который утверждает некоторый
документ (если данная работа связана с созданием документа). Он может быть
только один.
Согласующий. Тот человек, который участвует в согласовании
некоторого документа (если данная работа связана с созданием документа).
Их может быть несколько.
Таблица 8. Матрица ответственности членов команды проекта
Высшее
руководст
во
Куратор
проекта
Проектный
офис
руководи
тель
проекта
Команда
проекта
Организации
-подрядчики
Процесс
инициирования
У
С
С
О, И
И
Процесс
планирования;
У
С
С
О, И
И
С
Процесс
исполнения;
У
О, С
С
И
И
И
Процесс
контроля;
У
О, С
С
И
И
Процесс
завершения.
У
С
С
И
И
Календарный план предлагаемого проекта будет выглядеть следующим
образом (табл. 9)
Таблица 9. Календарный план открытия розничного подразделения
1
месяц
2
месяц
3
месяц
4
месяц
5
месяц
6
месяц
1
Процесс инициирования;
1.1.
определение главной цели проекта;
1.2.
определение ожидаемого результата;
1.3.
определение средств и технологий
достижения целей;
1.4.
определение затрат на достижение
целей;
47
1.5.
согласование целей, средств, затрат
проекта с заказчиком;
1.6.
согласование задания на открытие
проекта
2
Процесс планирования;
2.1.
Разработка концепции и планирование
целей проекта.
2.2.
Декомпозиция целей проекта,
построение иерархической структуры
работ (ИСР).
2.3.
Назначение ответственных.
Построение структурной схемы
организации (ССО) проекта.
2.4.
Разработка стратегии реализации
проекта, построение плана по вехам.
2.5.
Разработка тактики проекта,
построение сетевых моделей.
2.6.
Разработка идеального календарного
графика работ.
2.7.
Планирование ресурсов, разработка
реального календарного графика работ
с учетом ограничений на ресурсы.
2.8.
Оценка затрат, разработка бюджета.
2.9.
Разработка и принятие плана проекта.
3
Процесс исполнения;
3.1.
запуск работ по проекту
3.2.
работы по открытию магазина
4
Процесс контроля;
5
Процесс завершения.
Представленный график реализации проекта рассчитан на реализацию в
течении 6 месяцев с момента запуска первого этапа, три из которых занимает
подготовительный этап.
Он может быть сокращен при использовании МКП при построении
сетевой модели (см. Приложение 4).
2.5. Фаза реализации: планирование деятельности руководителя и
команда проекта. Механизмы проведения изменений
1. Планирование деятельности руководителя и команда проекта
Деятельность компании распределяется в трех сферах:
поставка, продажа и маркетинг;
48
предпродажная подготовка и транспортировка;
бухгалтерия и администрирование.
Все эти функции распределены между действующими подразделениями
компании.
Таблица 10. Штатное расписание
2009
2010
2011
руководитель отдела
28 000,00р.
30 800,00р.
33 880,00р.
Консультант
25 000,00р.
27 500,00р.
30 250,00р.
Консультант
25 000,00р.
27 500,00р.
30 250,00р.
Консультант
25 000,00р.
27 500,00р.
30 250,00р.
Всего:
103 000,00р.
113 300,00р.
124 630,00р.
начисления на
заработную плату
26 780,00р.
29 458,00р.
32 403,80р.
ФОТ в год.
1 557 360,00р.
1 713 096,00р.
1 884 405,60р.
Руководитель отдела будет назначен из числа штатных сотрудников до
начала реализации проекта, в этой связи он же будет являться руководителем
команды проекта.
С целью оптимизации его деятельности представим в настоящем разделе
работы проект календарного плана реализации проекта с указанием
сотрудников, которые войдут в команду проекта на каждой из фаз его жизни.
Таблица 11. План реализации стратегии оптимизации бизнес-процессов
позиция
ответственные
согласование
1. Анализ проблемной ситуации и
определение целесообразности
изменений, формулирование вариантов
решения управленческой проблемы
рабочая группа из
числа сотрудников
компании
финансовая служба,
юрист, отдел
маркетинга и рекламы
2. Оценка эффективности предлагаемых
вариантов, выбор приоритетного
варианта
рабочая группа из
числа сотрудников
компании
финансовая служба,
юрист, отдел
маркетинга и рекламы
3. Описание процедуры работы при
внедрении выбранного варианта
решения
Руководитель
проекта, рабочая
группа из числа
сотрудников
компании
финансовая служба,
юрист, отдел
маркетинга и рекламы
3.3. Прием в штат ООО «ТДМ-Авто»
специалистов отдела розничных продаж
и обучение их
Руководитель
проекта, кадровая
служба, финансовая
служба ООО «ТДМ-
Авто»
юрист, кадровая
служба, бухгалтерия"
49
позиция
ответственные
согласование
3.4. Закупка необходимого для
выполнения бизнес-функции
оборудования;
Руководитель
проекта, финансовая
служба
Финансовая служба
3.5. Оформление перевода сотрудников в
новое подразделение;
Руководитель
проекта, кадровая
служба ООО «ТДМ-
Авто»
директор ООО «ТДМ-
Авто»"
3.6. Прием дополнительных сотрудников
на имеющиеся вакансии
кадровая служба ООО
«ТДМ-Авто»
Руководитель проекта
3.7. Проведение рекламной компании с
описанием услуг нового подразделения
отдел маркетинга
ООО «ТДМ-Авто»
Руководитель проекта
3.8. Перевод в новое подразделение всех
клиентов с потребностью в штучном
товаре и мелкооптовых партиях
сотрудники профильных подразделений по
распоряжению директора ООО «ТДМ-Авто»
Таким образом, роль руководителя проекта безусловно очень значима,
поскольку от качества его работы и коммуникативных компетенций зависит
качество реализации проекта в соответствии с установленным графиком его
реализации. Эта роль неизменно важна на всех стадиях реализации проекта.
2. Рекомендации по практике внедрения изменений в фазе
«реализация проекта»
С целью анализа системных факторов, влияющих на процесс
планирования заказов, наиболее удобно использовать метод «Поле сил».
13
Это даст большую наглядность при изучении проблемы, позволит четче
увидеть возможные трудности при реализации проекта по улучшению
указанного процесса. Ниже представлена схема «Поля сил» для
рассматриваемого проекта. Если провести сравнение воздействия сил
толкающих и тормозящих на процесс по расширению бизнеса в ООО «ТДМ-
Авто», то можно однозначно сказать, что лиц, заинтересованных в нем,
гораздо больше, чем тех, на ком создание розничного отдела отразится
отрицательно.
13
Пятенко С.В. «Девять основ менеджмента, книга руководителя», СПб.: Питер, 2004.
50
Схема. 1. Диаграмма «Поле сил».
Как видно из представленной схемы, основной движущей силой
являются заинтересованность руководителей головной компании и
специалистов по продажам и сбыту, поскольку расширение возможности
комплектования заказа позволят им более четко планировать закупки и
отгрузки товаров и получать значительную экономию на издержках. С другой
стороны, мы имеем противодействие некоторых переводимых сотрудников, а
также консервативно настроенных сотрудников, являющихся противниками
любых изменений в привычном распорядке.
Основные конкурентные преимущества, которые дает создание
розничного направления— это повышение управляемости бизнес-процессов,
прогнозируемость расходов по внешним контрактам, возможность не
размениваться по мелочам и сосредоточиться на главном.
Рассмотрим особенности внедрения изменений и методы нивелирования
негативных последствий, поскольку проект связан с существенным
вмешательством в устоявшиеся бизнес-процессы компании.
Создание розничного направления
Специалисты
переводимые в
розницу
Сотрудники,
привыкшие к
сложившейся
системе
Менеджеры и
специалисты по
продажам
ООО «ТДМ-
Авто»
Стремление
руководства
к росту
эффективнос
ти бизнеса
Желание
оперативно
обслуживать
потребителе
й
Обслуживани
е предприятия
нормально
работающим
розничным
центром
Нежелание отказываться от
привычного места работы,
страх потери в зарплате,
изменений в рабочем ритме
Отрицательное
отношение к любым
нововведениям.
51
В зависимости от содержания изменения и ресурсов организации,
которыми они могут быть обеспечены (время, деньги, уровень технологий,
готовность и потенциал персонала), применяются разные методы внедрения.
Важно выбрать тот метод, который значительно снизит уровень
сопротивления персонала и сделает внедрение органичным, успешным и не
слишком затратным.
1. Принудительное внедрение изменения.
Главный рычаг внедрения этого метода - власть. Обычно насильственно
внедряемые изменения обходятся достаточно дорого компании и грозят
крупными социальными потрясениями в рамках организации. Тем не менее,
это довольно распространенный метод. Данный метод применяется в том
случае, когда у руководителя очень мало времени на изменение. За
кардинальность решения руководство иногда даже готово понести
дополнительные финансовые затраты (на отбор персонала и объяснение сути
работы).
В процессе применения данного метода нередко допускаются ошибки.
Одна из ярких ошибок - недостаточная концентрация власти в руках
внедряющего изменение. Поэтому человек, который внедряет изменение,
должен уметь сконцентрировать достаточное количество власти для
реализации декларируемого изменения. За декларированием санкций должны
идти собственно санкции.
2. Адаптивный метод внедрения изменений
Адаптивно внедряющееся изменение - это решение через компромисс.
Для данного метода характерна большая чувствительность и бережливость к
внешней и внутренней среде организации. За счет протяженности изменения
во времени у руководства есть возможность более четко соотносить
внедряемую модель (новую часть системы организации) с той системой,
которая уже работает и с тем, что диктует рынок. Таким образом, изменение
будет более точным и не шокирующим. Этот метод - в какой -то степени
выжидание, когда персонал и ситуация созреют до изменения. Изменение в