52
данном случае внедряется через идеальную почти подстройку к
обстоятельствам.
В процессе применения данного метода на одну минуту времени
приходится небольшая степень интенсивности изменения и то, что
происходит, не нарушает работу ни на мгновенье. Изменения идут
параллельно работе.
3. Кризисный метод внедрения изменений.
Этот метод применяется тогда, когда компания попадает в
быстроизменяющуюся ситуацию. Система, которая существует, не позволяет
организации выживать и необходимость в изменениях становится очевидной.
В кризисной ситуации сопротивление персонала сменяется поддержкой
реформ, поскольку все видят, что прежняя схема себя не оправдала. Таким
образом, любая альтернатива существующей схеме кажется сотрудникам
более правильной и жизнестойкой.
Чем очевидней угроза кризиса, тем с большим воодушевлением
персонал поддерживает перемены. Он даже требует их.
4. Метод аккордеона
Данный метод очень похож своей гибкостью на адаптивный метод
внедрения изменений. Однако есть очень серьезное отличие - более жесткая
управляемость "аккордеона" и меньшая зависимость от ситуации. При
адаптивном методе внедряющий стопроцентно соответствует ситуации и идет
параллельно ей. "Аккордеон" же меняет ситуацию так, что бы путь внедрения
стал наиболее коротким и оптимальным. Этот метод - теплица для
взращивания изменения, при адаптивном же методе изменение растет в
естественных "природных" условиях, но оба этих метода "растят" изменение.
"Аккордеон" применяется в условиях умеренной срочности и может
представлять собой комбинацию из нескольких вышеперечисленных методов.
При небольшом количестве времени аккордеон можно "сжать" и применить
метод волевого решения, если времени отпущено достаточно, то вполне
приемлема схема адаптивного внедрения ("растягиваем аккордеон"), если
53
видим слишком большие риски то придумываем "внешнего врага",
моделируем кризис и реализуем свой план внедрения изменения при помощи
кризисного метода.
Метод внедрение изменений на ООО «ТДМ-Авто» можно отнести
скорее к методу «аккордеона». Можно сделать вывод, что процесс внедрения
изменений должен быть: жестко контролируем компанией, проходит в рамках
стратегии компании, соответствует сложившейся на рынке ситуации,
учитывает интересы сотрудников, сокращаемых в результате нововведений
(перевод на новое место работы, выплата пособия по сокращению).
Поскольку этап постановки задач и диагностический были подробно
рассмотрены выше, уместно будет перейти последующим этапам внедрения
изменений и рассмотреть существующие там проблемы, а так же наметить
пути их решения.
Третий этап - разработка программы внедрения изменений.
Одной из проблем при введении изменений является сопротивление
сотрудников. Предлагаемые компанией бонусы и компенсации попавшим под
перевод и/или сокращение не всегда могут компенсировать недовольство.
Бездумное сокращения сотрудников приводит к мыслям о неопределенность
собственной судьбы в компании у оставшихся. Поэтому работы по
сохранению благоприятного микроклимата в коллективе должны вестись
задолго до начала внедрения изменений
Одним из подэтапов должна быть подготовка почвы для изменения.
Рекомендациями на данном этапе будут следующие
1. Создание властной структуры, которая будет управлять
внедрением изменений.
2. Проверка реакции ключевых фигур компании на планируемые
изменения: готовы они их принять или нет.
3. Подготовка детального плана внедрения, где будут описаны
практические шаги последовательного внедрения изменений, распределены
54
обязанности, назначены исполнители, определены ресурсы и указаны этапы и
способы проведения реформ.
Сюда входят и меры по работе с сопротивлением. Одна из них - серия
тематических, направленных семинаров-тренингов, во время которых и
внедряются изменения. В программе должен быть ряд внутренних PR - мер,
продвижения идеи изменений.
4. Предельно точное описание поведенческих схем,
поддерживающих те или иные формы изменения. Необходимо четко
определить и разъяснить сотрудникам, какого поведения ожидает от них
руководство организации.
Инструменты данного этапа: консультирование топ-менеджеров на тему
того, как работать с сопротивлением персонала собрание, семинары -
тренинги, обращение первого руководителя, разработка ключевых сообщений.
Четвертый этап - непосредственное внедрение изменений.
Рекомендации для данного этапа:
o Активное постоянное разъяснение, информирование и
комментирование происходящего процесса внедрения изменений.
o Трансляция ключевых сообщений, закрепляющих положительные
последствия перемен и связка с будущим, которое изменения сделают
непременно "светлым".
o Негативные вещи так же не стоит оставлять без комментариев. Их
необходимо объяснять, акцентируя внимание на том, что "малый негатив" -
путь к "большому позитиву". Из негативных фактов можно делать красивые
истории борьбы с трудностями, описание тернистого пути, ведущего к
счастью.
o Начинать важно со стратегически, корневых изменений, которые
имеют ключевое значение для компании.
o В процессе внедрения изменений нужно опираться на команду, а
не фиксировать все свое внимание только на действиях, которые происходят
(изменилось - не изменилось). Ключевых фигур, неформальных лидеров
55
организации необходимо более мотивировать на внедрение изменения, а не
только контролировать их исполнение нового.
o Необходимо приумножать число своих соратников за счет людей,
которые явно выигрывают от перемен: повышение зарплат, статуса.
o Необходимо активно вовлекать неформальным лидеров,
старейшин в процесс внедрения изменений, чтобы им было просто глупо
выступать против изменений.
o Важно привлекать на свою сторону нейтрально настроенный
персонал, своего рода балласт (те, что скорей "за" изменение, а не "против"),
наращивая массу позитивно реагирующих на изменение.
o С сопротивляющимися можно и нужно идти на договоры, сделки
и компенсации, оказывая им специальное внимание.
o Для большей успешности внедрения всего проекта изменений,
можно начать с самого лояльно настроенного подразделения, а не со всей
организации сразу.
Успехи этого подразделения можно рекламировать, сотрудников
поощрять, уделять им внимание, провоцируя присоединение остальных к
"источнику успеха". "Лихорадка изменения" должна охватить всю
организацию, а очаг "заражения" - ваш славный экспериментальный отдел.
Так же изменение в статусе эксперимента не так пугает персонал (и тот, что
внедрят и тот, что смотрит со стороны) и добавляет терпимости - ведь это
вполне безопасная возможность проверить новую идею на результативность.
o Необходимо разработать план специального обучения и
подготовки тех, сотрудников, которые будут заниматься внедрением
изменений.
o В процессе внедрения стоит уделять внимание и корпоративной
культуре, приветствующей поиск новых возможностей. Это внимание может
быть в виде премий за успешное внедрение новых стандартов, тендеров на
лучшие идеи в области изменений и так далее.
56
2.6. Фаза завершения проекта
Охарактеризуем фазу завершения проекта открытия розничного
направления в компании, в ходе которой должен быть выполнен следующий
комплекс работ:
Проведение завершающего совещания с руководством.
Закрытие бюджета проекта.
Подготовка официальной отчетности по проекту.
Окончательное расформирование команды проекта по
спроектированным и исходным рабочим местам (исходя из задач деятельности
специалиста)
Работа подразделения в штатном режиме.
Основные цели, результаты и контрольные точки:
предметное и документальное оформление результатов проекта
(контракты, оформление перевода сотрудников);
·завершение проекта;
·оценка проекта его командой;
Дату ввода в продуктивную эксплуатацию необходимо планировать
очень тщательно. Вся организация должна быть подготовлена. Необходимо
четко понимать, что продуктивная эксплуатация означает не только запуск
новой информационной системы, но и отказ от прежней системы и некоторых
устоявшихся принципов работы. Тем не менее, в некоторых компаниях в
течение какого-то времени принято параллельно использовать прежние
системы - эта практика чревата большими проблемами, вплоть до отката всего
проекта.
План перехода к продуктивной эксплуатации должен содержать
подробное описание перехода от текущих методов работы и использования
текущей системы к новым методам работы в условиях новой организационно-
информационной среды предприятия. В данном случае речь идет о доработке
57
информационной системы компании с учетом требований отчетности по
розничному подразделению.
Кроме того, на данной фазе руководитель проекта должен совместно с
менеджерами произвести оценку, а при необходимости - и корректировку
программы обеспечения качества проекта для фазы эксплуатации, которая
принципиально отличается от всех предыдущих непроектным характером
деятельности.
Завершение проекта подразумевает завершение всех операций всех
групп процессов управления проектом (данного этапа) в целях формального
завершения данной стадии и перехода к следующей.
В случае если по окончании отчетного периода запланированная работа
участника проектной команды оказалась не выполненной, руководитель
проекта проводит выяснение причины невыполнения запланированной
работы. Если причина невыполнения запланированной работы не может быть
устранена оперативно (т.е. в течение 1 дня), она вносится как проблема в
журнал проблем администратором проекта и решается в соответствии с
процедурой управления открытыми вопросами. По решению проблемы
руководители проекта от исполнителя и заказчика производят установление
нового срока выполнения работы.
Процедура приемки результатов проекта - это процесс, при помощи
которого согласуются результаты фазы проекта и формализуется и
документируется решение руководящего органа о переходе на следующую
фазу, включая процесс передачи, согласования и утверждения проектных
документов.
В пакет документов для процедур приемки результатов проекта входят
следующие первичные документы для рассматриваемого проекта:
Положение о подразделении;
Должностные инструкции сотрудников;
Проект нового штатного расписания;
58
Трудовые договора сотрудников (для переводимых в новое
подразделение);
Инструкции по ведению работ в новом подразделении.
Проект новой организационной структуры и новой структуры
внутрифирменных коммуникаций с учетом задач нового подразделения.
Отчет о расходованию средств из бюджета проекта.
С момента появления названных документов новое подразделение
можно считать введенным в эксплуатацию.
Выводы по главе 2
Подводя итоги раздела, выделим:
На сегодняшний момент в компании ООО «ТДМ-Авто» назрела
необходимость в создании мелкооптового и розничного направления для
наиболее полного удовлетворения потребностей своих клиентов.
Суть предлагаемого решения – открытие розничного направления на
базе существующей оптовой компании. Для реализации этого проекта следует
предпринять следующие действия:
Фаза инициации (начальная):
Разработка концепции проекта;
Изучение внешних условий.
Фаза разработки:
Сформировать команду проекта и назначить ее руководителя и куратора
проекта
Подготовить проект открытия магазина;
Прописать бизнес-процесы по магазину и по взаимодействию магазина и
оптовой базы;
Проработать процедуру открытия магазина и запланировать ресурсы на
его открытие: материальные, трудовые, финансовые;
Фаза реализации
59
Оформить перевод сотрудников в новое подразделение;
Принять дополнительных сотрудников на имеющиеся вакансии;
Организовать рабочие места в новом помещении;
Сформировать необходимые для работы регламентирующие документы;
Провести рекламную компанию с описанием услуг нового
подразделения;
Перевести в новое подразделение всех клиентов с мелкими партиями
товара.
Фаза завершения:
Организовать оценку качества реализации проекта, расформировать
команду проекта.
В качестве результирующего по главе опишем основные выгоды,
которые получит ООО «ТДМ-Авто» от предлагаемого решения.
Основные преимущества, которые получит компания ООО «ТДМ-Авто»
1. Повышение удовлетворенности клиентов,
2. увеличение объема продаж;
3. Упорядочение бизнес-процессов
4. Разгрузка оптового центра от поиска штучных деталей,
отвлекающих время сотрудников и при высокой производительности труда
дающих небольшой экономический эффект;
5. Возможность построения более гибкой политики ценообразования
на услуги.
Таким образом, решение целесообразно и имеет право на
существование, разумеется, должны быть проведены дополнительные более
точные расчеты.
60
Заключение
Подводя итоги работы сделаем основные выводы:
Проект – это ограниченное по времени целенаправленное изменение
отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов,
возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической
организацией.
Управление проектом – это достижение целей проекта при соблюдении
установленных ограничений на его продолжительность и сроки завершения,
стоимость и бюджет проекта, качества выполненных работ и спецификаций
требований к результатам.
Жизненный цикл проекта– последовательность фаз проекта, которые
необходимы для достижения целей проекта. Жизненный цикл служит для
определения начала и окончания проекта. Началом проекта является
возникновение идеи, окончанием – достижение цели.
Командой называют небольшое количество человек (чаше всего 5—7,
реже до 15—20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к
реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки;
принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны
изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые
внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и
партнеров к данной общности (группе).
В настоящей работе проанализирована практика управления проектами
на предприятии ООО «ТДМ-Авто», деятельность которого заключается в
оптовых поставках запасных частей к автомобильному транспорту.
На сегодняшний момент в компании назрела необходимость в создании
мелкооптового и розничного направления для наиболее полного
удовлетворения потребностей своих клиентов.
Для реализации этого проекта следует предпринять следующие
действия:
61
Фаза инициации (начальная):
Разработка концепции проекта;
Изучение внешних условий.
Фаза разработки:
Сформировать команду проекта и назначить ее руководителя и куратора
проекта
Подготовить проект открытия магазина;
Прописать бизнес-процесы по магазину и по взаимодействию магазина и
оптовой базы;
Проработать процедуру открытия магазина и запланировать ресурсы на
его открытие: материальные, трудовые, финансовые;
Фаза реализации
Оформить перевод сотрудников в новое подразделение;
Принять дополнительных сотрудников на имеющиеся вакансии;
Организовать рабочие места в новом помещении;
Сформировать необходимые для работы регламентирующие документы;
Провести рекламную компанию с описанием услуг нового
подразделения;
Перевести в новое подразделение всех клиентов с мелкими партиями
товара.
Фаза завершения:
Организовать оценку качества реализации проекта, расформировать
команду проекта.
Опишем основные выгоды, которые получит ООО «ТДМ-Авто» от
предлагаемого решения.
Основные преимущества, которые получит компания ООО «ТДМ-Авто»
1. Повышение удовлетворенности клиентов,
2. увеличение объема продаж;
3. Упорядочение бизнес-процессов