32
аксессуаров ежемесячные, что негативно сказывается на оборачиваемости
складов.
С 11 декабря 2007 года вступили в силу поправки к «Закону о защите
прав потребителей», что увеличило количество обращений с пограничными
случаями (гарантия на гарантию) – отрицательно влияет на загрузку
производственных мощностей.
Национальный фактор. Общая недостаточная юридическая подготовка
клиентов и служб по защите прав потребителей приводит к страху владельцев
автомобилей перед официальными дилерами, имеющими, как минимум
юридический отдел.
Существует мнение, что закупать штучные запчасти на автомобили у не
официалов – дешевле и надежнее в силу отсутствия гарантийных,
бюрократических барьеров и барьеров общения.
Это приводит к оттоку клиентов у официальных дилеров и переходу их
к неофициальным.
Сильная сторона предприятия по отношению к внешним объектам и
факторам.
Центр располагается вблизи крупных транспортных артерий – хороший
транспортный, клиентский поток, маленькие вложения в рекламу. Удобный
подъезд к центру (станции технического обслуживания автомобилей СТОА),
большая внешняя парковка.
Ценовая политика СТОА более благоприятна для клиентов (по
отношению к ближайшим конкурентам).
Количество предоставляемых услуг, а также качество услуг значительно
выше, чем у не авторизованных станций и неофициальных дилеров.
В данный момент времени владельцы меняют автомобили не реже
одного раза за три года, что заставляет сервисные предприятия сокращать
складские запасы запасных частей и увеличивать оборачиваемость склада. Это
благоприятно сказывается на сокращении времени продажах запасных частей.
Таблица 1. Оценка рисков внешней среды
33
Риски
Шансы
Баллы
Факторы
Баллы
Факторы
- 6
Официальные дилеры
ближайшие соседи
7
Географическое расположение
- 3
Не официальные дилеры, не
авторизованные СТОА
стоимость услуг, работа с
автомобилями старше 3-х лет
(более интересных для сервиса
клиентов)
8
Не официальные дилеры, не
авторизованные СТОА качество
и количество услуг оставляют
желать лучшего
- 4
Единственный поставщик
запасных частей в лице
представительства
7
Единственный поставщик
запасных частей в лице
представительства
- 2
Планы представительств по
закупке дилерами запасных
частей
3
Ценовая политика среди дилеров
соседей в среднем ниже рынка
- 3
Потеря клиентов из-за
стоимости услуг
4
Средний срок эксплуатации
автомобиля в Москве – 3 года
(сокращение себестоимости
сервисных работ, увеличение
оборачиваемости склада,
сокращение времени ремонта
автомобиля)
- 1
Поправки к «Закону о защите
прав потребителей»
- 6
Национальный фактор
ИТОГО
- 25
ИТОГО
29
Вывод. Первичная гипотеза о состоянии внешней среды. Не смотря на
цифровое превышение шансов над рисками, для уменьшения негативного
влияния внешней среды на предприятие можно рекомендовать:
1. Постоянно проводить мониторинг ценовых и ассортиментных
предложений конкурентов, проводить изменение в зависимости от ситуации.
2. Разработать и внедрить программу привлечения и удержания
владельцев автосервисов, обслуживающих автотранспорт старше 3-х лет.
3. Изучить рынок аксессуаров для настоящего модельного ряда
автомобилей, чтобы увеличить их продажу, вне зависимости от планов
представительств по запасным частям.
4. Предоставить клиентам дополнительную возможность получения
консультаций по телефону и лично, тем самым повышая лояльность к
компании.
34
Внутреннюю среду компании ООО «ТДМ-Авто» проанализируем на
основании Модели шести переменных.
Таблица 2. Оценка рисков внутренней среды
Слабая
сторона
Сильная
сторона
Факторы
- 7
3
Заданные параметры клиентов
- 2
9
Планы по внешней реализации (прибыли)
4
Планы по внутренней реализации
- 7
2
Ресурсные ограничения
- 2
3
План по операционным расходам
- 5
5
Отчетность и анализ результатов деятельности
- 2
4
Контроль исполнения бизнес функций
- 6
4
Цели и задачи
- 2
6
Услуги по послепродажному обслуживанию и ремонту
5
Консультации
7
Выполнение планов по реализации (прибыли)
- 4
3
Выполнение плана операционных расходов
- 1
9
Четкие бизнес процессы
- 8
3
Активная маркетинговая политика
- 46
67
ИТОГО
Анализ показывает, что в целом состояние внутренней среды компании
удовлетворительно. Для улучшения сильных позиций и уменьшения влияния
слабых сторон рекомендовано:
1. Постоянно проводить качественную оценку параметров клиента.
2. Уменьшить отрицательное влияние ресурсных ограничений в
подразделении, изменив бюрократическую цепочку принятия решений и более
точного планирования ежегодных инвестиций в подразделение
(предусмотреть некий инвестиционный резерв на случай резкого изменения
влияния внешней среды – поправки к «Закону о защите прав потребителей»).
3. Создать инструмент отчетности и анализа результатов
деятельности, позволяющий видеть динамику изменения результатов в
реальном времени (приобрести программное обеспечение).
4. Создать систему стратегических целей для ООО «ТДМ-Авто»
(минимум на 2-3 года).
5. Расширять ассортимент услуг без увеличения производственных
площадей (повышение квалификации и универсализации специалистов).
35
6. Улучшать маркетинговую политику (точечные и групповые
акции).
Представим соотношение влияния внешней и внутренней среды на
компанию в целом.
Таблица 3. Сводная таблица по оценке рисков
+ Внешняя среда -
+
Вну
тр
е
н
няя
ср
е
д
а
I
29+67 =96
-25+ 67=42
29-46 =-17
-25-46 =-71
Общий вывод.
ООО «ТДМ-Авто» имеет много шансов, но и много рисков, прежде
всего связанных с организацией работы всех подразделений всего
предприятия, участвующих в обеспечении работы сервисного подразделения.
Основная часть рекомендаций будет направлена на уменьшение негативного
влияния внутренней среды предприятия:
1. Постоянно проводить мониторинг изменение рынка и портрета
клиента, как следствие разработать программу быстрого ввода новых услуг в
ассортиментную линейку (рекомендации по внешней среде).
2. Отладить внутренние процессы работы между подразделениями
предприятия (информационные, бизнес цели).
3. Улучшить маркетинговые исследования и предоставление
информации по подразделениям предприятия.
Для определения положения ООО «ТДМ-Авто» на рынке в настоящие
время был проведен SWOT – анализ, который помог выявить сильные и
слабые стороны рассматриваемой организации, обозначить возможности и
угрозы исходящие из внешней среды, а также оценить степень
конкурентоспособности.
Сила организации, являясь своеобразным активом, призвана
противостоять угрозам исходящим из внешней среды.
Слабость организации, соответственно являясь пассивом организации,
должна покрываться возможностями внешней среды.
36
Для оценки деятельности ООО «ТДМ-Авто» экспертам, которыми стали
сотрудники отдела продаж (5 экспертов), был предложен оценить сильные и
слабые стороны компании в области продажи запасных частей и
комплектующих – основного бизнес-процесса компании.
Данные критерии было предложено оценить по 10-ти балльной шкале (1
– наименьшая степень привлекательности и конкурентоспособности, 10 –
наибольшая степень привлекательности).
На основание полученных данных был построена таблица 4.
Таблица 4. SWOT-анализ позиции компании в области продаж
(преимущества / недостатки, благоприятные возможности / угрозы).
ПРЕИМУЩЕСТВА:
Компания обладает отлаженными
технологическим процессами в области
продаж запасных частей и комплектующих.
Технологическая карта процесса расписана в
деталях, специалисты снабжены
необходимыми информационными и
консультативными материалами.
Наличие слаженного коллектива, навыки
командной работы и командный дух.
Менеджеры по продажам регулярно
обучаются в авторизованных учебных
центрах поставщиков.
Наличие клиентской базы, знание
рыночной потребности в поставках, спрос на
услуги.
Наличие информации о рынке,
конкурентах, знание цен и пр.
Уровень оплаты труда ключевых
специалистов соответствует рыночному
уровню.
Наличие торговых площадей,
подготовленных в соответствии с мировыми
стандартами.
Должным образом функционирующая
система управления персоналом
НЕДОСТАТКИ:
Отсутствие разделения затрат между
бизнесами приводит к снижению
эффективности в контроле затрат.
Высокие издержки на единицу
продаваемой продукции (выше среднего
по рынку, за счет высоких зарплат,
высоких издержек на содержание
помещения и логистику). Отказаться от
несения этих издержек совсем нельзя без
потери статуса авторизованного дилера,
а их доля в совокупных издержках
составляет в разные периоды от 70 до
85%
Регулярный менеджмент (отсутствие
структур, не определены стандарты
взаимодействия между предприятиями)
отсутствует.
Слабая работа в системе маркетинга –
сотрудники руководствуются
присылаемыми отчетами от поставщиков
о тенденциях на рынке, собственных
исследований не проводится
Отсутствие формализации между
подразделениями предприятия, между
руководителями.
БЛАГОПРИЯТНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ:
Привлечение средств (в том числе и на
условиях внешнего инвестирования).
Оптимизация затрат.
Перенесение части затрат (заработная
плата) на будущие периоды.
Сложность входа на рынок для новых
центров из-за высоких затрат на авторизацию
УГРОЗЫ:
Недостаточно четкая проработка
стратегических планов развития и
стратегии развития предприятия в целом,
бюджетов, методик может стать
фактором, который сдерживает развитие
предприятия, рост объемов продаж.
37
и высоких издержек на поддержание
стандартов компании
Проведенный SWOT – анализ позволяет сделать следующие выводы:
1. Как одна из важных угроз бизнесу компании эксперты отмечают
высокие издержки на реализацию процесса поставки товара- выше среднего
по рынку. В качестве причины этого отмечают высокие зарплат персонала
(выше средних по рынку на 15-20%), высоких издержек на содержание
помещения (требования стандарта качества авторизованного дилера). Вместе с
тем отказаться от этих издержек (помещение, предпродажная подготовка)
нельзя без потери статуса авторизованного дилера. Сокращения зарплат
персонал не рассматривается, поскольку это основной ресурс, определяющий
эффективность продаж.
2. Система продаж, представленная: технологией продаж, качеством
продукции, находиться на достаточно высоком уровне (7). Это позволяет
утверждать, что в случаи появления новых конкурентов и повышение
требований потребителей к качеству товара рассматриваемая организация
сможет не только удержать свои позиции на рынке, но и увеличить
занимаемую долю, привлечь новых покупателей.
3. Маркетинговая деятельность на рынке не значительна (4,2).
Однако, ООО «ТДМ-Авто» занимается маркетинговой деятельностью, но при
этом изучение потребителей (4,8) и изучение конкурентов (5,8) находиться на
невысоком уровне, что не допустимо в сложившихся экономических условиях
и обвале на рынке крупнотоннажного транспорта и спецтехники (в связи с
кризисными явлениями на строительном рынке и в сфере торговле).
4. Имидж рассматриваемого предприятия и опыт работы на рынке
являются сильной стороной организации и позволяют привлечь не только
разовых клиентов, но и сделать их постоянными. Также данные показатели
характеризуют организацию как стабильную, способную привлечь и удержать
высококвалифицированный управленческий и неуправленческий персонал, а
это в свою очередь не может не отразиться на качестве обслуживания.
38
5. Стабильность системы расчетов, безусловно, оказывает сильное
влияние на деятельность организации в целом и на рынок в частности. Данный
факт позволяет утверждать, что государство положительно относиться к
рассматриваемому бизнесу и постоянно изменяющиеся требования
законодательства оказывают минимальное влияние на данный вид
деятельности.
6. Экспертами был отмечен постоянный рост числа конкурентов и их
агрессивности. Но благодаря особому вниманию руководства к уровню
квалификации торгового персонала, торговым площадям, системе продаж, а
также поддержанию имиджа на относительно высоком уровне данный
критерий не является столь опасным для деятельности.
7. Несмотря на то, что рекламная деятельность была отмечена как
сильная сторона (5,2), данный балл является не значительным перевесом в
сторону положительной работы фирмы в области рекламы, к тому же
эксперты оценили рекламную деятельность на рынке в целом как крайне
низкую (3,3). В связи с этим, можно предположить, что руководство
организации не рассматривает рекламу как коммерческий источник
информации, и возможный способ привлечения клиентов. Но при этом
осознает необходимость донесения информации о своей продукции
потенциальным потребителям.
8. Система управления персоналом организации также была
отмечена экспертами как сильная сторона. Но оценка 5,1 не является
безапелляционным показателем в пользу силы. Хотя, и при оценке всего
рынка, эти показатели были отнесены к угрозам. При детальном,
рассмотрение данной группы в системе управления ООО «ТДМ-Авто» особое
опасение вызывает качество управленческого персонала, организация системы
стимулирования (материального и нематериального), что может негативно
отразиться на эффективном функционирование рассматриваемой организации
связи с увеличением концентрации конкурентов (4,9) и способностью
конкурентов обеспечить лучшие условия труда (3,8). Система отбора
39
персонала и высокая квалификация неуправленческого персонала дает
возможность для противостояния повышающимся требованиям к качеству
продукции и возможностью снижения цен конкурентами.
9. Особое опасение вызывает не стабильное финансовое положение
ООО «ТДМ-Авто» (4,6), что оказывает отрицательный эффект на возможность
расширения доли рынка и организации эффективной системы управления. Тем
не менее, во внешней среде организации существует ряд возможностей
позволяющие решить вопросы данного направления и улучшить финансовое
положение организации. Таким показателям можно назвать входные барьеры
на рынок. Сложность выхода на рынок позволяет противостоять появлению
новых конкурентов. Сезонность данного вида бизнеса и гибкость системы
ценообразования позволяет активно использовать различные методы по
стимулированию сбыта; Активизация деятельности с мелкооптовыми и
розничными покупателями потребителей может привлечь дополнительные
денежные средства.
10. Стабильность и разнообразие поставщиков на рынке позволяет
рассматриваемой организации увеличить свою долю, за счет выбора
эффективной стратегии.
11. Эксперты оценивают потенциал системы управления организации
на рынке как достаточно высокий.
Далее дадим характеристику бизнес-плану по созданию магазина
автозапчастей, проработанному в рамках настоящей работы.
2.4.Фаза разработки: Резюме бизнес плана по проекту создания
розничного подразделение для обслуживания нестандартных заказов.
Календарное и сетевое планирование
1. Резюме бизнес плана по проекту создания розничного
подразделение для обслуживания нестандартных заказов.
40
Цель проекта - создание розничного подразделения для обслуживания
нестандартных заказов.
Основными затратами по проекту «Создание розничного магазина ООО
«ТДМ-Авто»» являются расходы на приобретение компьютерного
оборудования и программного обеспечения (350 тыс. руб.). В эту статью
включены покупка компьютеров (100 тыс. руб.), оборудование телефонной
системы (50 тыс. руб.). Кроме того, в смете предусмотрены затраты на
издание рекламных буклетов и каталогов, а также найм дополнительных
сотрудников.
Таблица 5. Затраты на создание подразделения
Начальные затраты
офисная мебель и аксессуары
175 000,00р.
Реклама нового направления
150 000,00р.
компьютерная и офисная техника, программные
продукты
350 000,00р.
затраты на прием персонала 3 менеджера с окладом
25 000, начисления 26%) в год
1 134 000,00р.
Общие затраты
1 809 000,00р.
В предложенном расчете не учитываются затраты на аренду, поскольку
подразделение будет располагаться на территории действующего складского
комплекса компании. Дизайн помещения определен дилерскими
соглашениями, ремонт и перепланировка в выделяемом помещении не
требуется.
Это позволяет проводить переговоры с клиентами в комфортабельных
условиях, а также организовывать презентации техники.
Преимущество состоит в том, что г. Москва является крупным
транспортным узлом, что значительно облегчает поставки оборудования по
автомобильным и железным дорогам.
За подразделением планируется закрепить часть склада площадью 700
кв. м (100 кв. м – офис, 600 – торговые площади). При необходимости
арендуемую площадь можно расширить.
41
1. Услуги
1.1. Описание услуг
Компания осуществляет консультирование своих клиентов, помогая им
выбрать оборудование, лучше других удовлетворяющее их потребности. При
возникновении проблем мы готовы оказать клиентам помощь и установить
контакт с другими поставщиками, имеющими требуемое оборудование.
Максимально быстрое обслуживание заказчиков.
Подразделение будет работать шесть дней в неделю, а справочная
система — круглосуточно.
Наш опыт показывает, что покупатели стремятся к экономии средств.
Мы считаем, что в состоянии предложить им запасные части и оборудование с
оптимальным соотношением цена/качество.
1.2. Конкуренция
Рассмотрена в разделе 2.2.
1.3. Выпуск информационных материалов
Для получения начальной известности компания будет использовать
существующий каталог поставок с добавлением разворота по новому
подразделению и спектру его услуг. Этот четырехцветный каталог будет
украшен логотипом компании, в нем будет приведена контактная информация
и т.д.
Наши исследования показали, что ассортимент товаров,
продемонстрированных в каталоге, точно соответствует потребностям
потенциальных клиентов. Мы заключили соглашение с поставщиками этого
каталога, что он будет распространяться бесплатною Это позволит нам
избежать инвестиций в издание каталога. Со своей стороны мы возьмем на
себя обязательство использовать поставщика каталога как один из каналов
сбыта наших товаров.
При необходимости мы будем выпускать рекламные листовки. Как
правило, это мероприятие будет проводиться во время рекламных акций и
профильных выставок.