64
(Таблица 27).
Таблица 27
Источники финансирования
43
Источник
Сумма, руб.
Дата
Срок
Примечания
Собственные
средства
(акционерный
капитал)
46 000
01.02.2018
Дата выхода
– 31.12.2019
Параметры для
расчета стоимости
компании и
распределения
акций не
заполняются
1 350 000
01.03.2018
1 000 000
01.04.2018
850 000
01.05.2018
350 000
01.06.2018
2 950 000
01.07.2018
Заемные
средства
(кредиты)
500 000
04.03.2018
На 12
месяцев
Поступления одной
суммой, выплаты
процентов и возврат
кредита с первого
месяца ежемесячно
2 000 000
25.03.2018
На 24 месяца
500 000
10.06.2018
На 12
месяцев
Результаты расчета проекта, представленные в таблице 28, включают
набор наиболее распространенных показателей эффективности.
Таблица 28
Эффективность инвестиций
44
Показатель
Величина
Ставка дисконтирования, %
37,80
Период окупаемости - PB, мес.
22
Дисконтированный период окупаемости - DPB, мес.
30
Средняя норма рентабельности - ARR, %
66,37
Чистый приведенный доход – NPV, руб.
2 559 368
Индекс прибыльности - PI
1,29
Внутренняя норма рентабельности - IRR, %
72,21
Модифицированная внутренняя норма рентабельности - MIRR, %
49,14
Период расчета интегральных показателей - 38 месяцев
43
Составлено автором
44
Составлено автором
65
Суть метода анализа чувствительности - определить чувствительность
проекта к изменению каждой из выбранных переменных по отдельности. И
хотя по отдельности переменные вряд ли изменяются, тем не менее, данный
анализ позволяет выявить последствия неточной оценки переменных, сами
основные переменные проекта и указать, на что главным образом следует
обращать внимание при управлении реализацией проекта, чтобы он был
завершен не менее эффективно, чем запланировано.
45
В качестве факторов риска выбраны объем и цена сбыта, прямые
издержки, ставки налогов, объем инвестиций и заработная плата персонала.
Результаты влияния изменения факторов на NPV представлены на рисунке 5.
Рисунок 5. Чувствительность NPV (рублей)
С учетом полученных результатов появляется возможность
охарактеризовать проект как эффективное и прибыльное инвестирование
денежных средств. Однако, так как известно, что на результаты проекта
существенное влияние оказывает внешняя среда, далее проведен анализ рисков
проекта (Таблица 29).
45
Ильин В.В. Проектный менеджмент: практическое пособие. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – 389с.
66
Таблица 29
Факторы риска по степени значимости
46
Фактор
Критическое значение
Ранг
Цена сбыта
-5,5 %
1
Прямые издержки
+7 %
2
Объем сбыта
-26,3 %
3
Объем инвестиций
+61,5 %
4
Ставки налогов
+62 %
5
Заработная плата персонала
+94,5
6
По результатам экспертной оценки построена матрица предсказуемости и
чувствительности (Таблица 30). Наиболее рисковым фактором с высокой
чувствительностью и средней предсказуемостью признаны прямые издержки.
Однако отметим, что:
— во-первых, анализ чувствительности не учитывает совместного
действия факторов (скорее всего при возрастании себестоимости продукции
будет увеличиваться и цена, что в результате не приведет к отрицательности
NPV),
— во-вторых, одновременный рост стоимости всех необходимых
материалов маловероятен (наибольшее влияние скорее оказывает стоимость
лома чугуна, что отражено в сценарном анализе).
Для уточнения резерва по снижению объемов сбыта, проведен анализ
безубыточности проекта. При этом определяется тот объем продаж, при
котором достигается экономическая безубыточность проекта.
Таблица 30
Матрица предсказуемость - чувствительность
47
Чувствительность
высокая
средняя
низкая
Предска-
зуемость
низкая
-
-
Ставки налогов
средняя
Прямые издержки
Объем сбыта
Объем инвестиций
высокая
Цена сбыта
-
З/П персонала
46
Составлено автором
47
Составлено автором
67
В таблице 31 продемонстрирован запас финансовой прочности, который
рассчитан по формуле:
%100%100
,
,%
V
ТБV
V
рубЗП
ЗП
(11)
где ЗП, руб – запас финансовой прочности в рублях;
V – объем продаж в рублях;
ТБ – точка безубыточности в рублях.
Таблица 31
Запас финансовой прочности в процентах
48
Наиме-
новани
е
2018 г.
2019 г.
2020 г.
III
IV
I
II
III
IV
I
II
III
IV
Люк
1-ой
группы
71,30
67,80
55,60
75,42
78,32
76,40
66,63
80,94
82,70
80,67
Люк
2-ой
группы
54,67
49,15
29,87
61,18
65,76
62,73
47,31
69,90
72,67
69,48
Люк
3-ей
группы
73,31
70,06
58,71
77,14
79,84
78,06
68,98
82,28
83,91
82,03
Как видно из таблицы 31, все группы продукции имеют достаточный
запас прочности. В частности, продукция 1 группы (люки 1 группы) имеют
увеличивающийся запас прочности с 71,30% в 2018 году до 80,67% в IV
квартале 2020 года.
Продукция 2 группы (люки 2 группы) имеют увеличивающийся запас
прочности с 54,67% в 2018 году до 69,48% в IV квартале 2020 года. Продукция
48
Составлено автором
68
3 группы (люки 3 группы) имеют увеличивающийся запас прочности с 73,31%
в 2018 году до 82,03% в IV квартале 2020 года.
Таким образом, все группы продукции имеют достаточный запас
прочности, но особо следует выделить 3 и 1 группы продукции.
69
Заключение
В ходе исследования было установлено, что проект — изменение
отдельной системы, ограниченной во времени, с определенными требованиями
к качеству результатов, ресурсов, возможными ограничениями траты средств
со специфической организацией. Проекты в современном понимании — набор
многочисленных, уникальных процессов, состоящих из согласованных, и
управляемых задач по установленному календарному графику, предпринятых
для достижения цели.
Это и разработка продукции для заказчика, строительство нового
промышленного объекта, различные научно-исследовательские разработки,
разработка программного обеспечения, создание организации, разработка
инновационных технологий, съемка кинофильма, социальные проекты.
Хорошо продуманный план проекта – половина успеха его выполнения. В
процессе осуществления проекта могут возникнуть непредвиденные проблемы,
связанные с материальными тратами и издержками. И в следствие, проекты
могут длиться месяцами и годами. Руководство проекта должно быть готово к
таким проблемам, подстраиваться под внешнюю среду, поэтому нужно заранее
составить продуманный план. Иначе просчеты грозят убытками и провалом
проекта.
Руководство проекта или организация разделяют проект на фазы, чтобы
обеспечить более качественное управление с должными отсылками на текущие
операции реализовывающей организации. Каждый проект, независимо от его
содержания проходит ряд следующих друг за другом фаз развития от
возникновения до полного завершения.
Стадии через которые проходит проект, называют фазами (этапами),
совокупность фаз составляет жизненный цикл проекта. Или промежуток
времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации -
жизненный цикл проекта (ЖЦП).
Выбранный проект для исследуемого предприятия ООО «Аравия»
предполагает покупку плавильной установки американского производства,
70
которая позволит увеличить количество расплавленного металла к
существующему в среднем на четверть для производства чугунных люков.
Проект производства люков в процессе своего развития переживает
определенные этапы, свойственные для большинства проектов. Совокупность
этих этапов принято называть фазами жизненного цикла проекта. Классическое
разбиение ЖЦП: состоит из четырех последовательных фаз - начало проекта;
организация и подготовка; выполнение работ проекта; завершение проекта.
Длительность прединвестиционной и инвестиционной фаз проекта –
5 месяцев, производство начинается c учетом сезонности в III квартале года.
Инвестиции в основные и оборотные фонды (вложения собственных и
заемных средств) за время проекта составят около 10 миллионов рублей.
С учетом рассчитанной ставки дисконтирования 37,8 % получены
следующие показатели: дисконтированный период окупаемости – 30 месяцев,
индекс прибыльности (удельная отдача инвестиций) – 1,29, модифицированная
внутренняя норма рентабельности (эквивалентная доходность) – 49,14 %,
чистый дисконтированный доход - 2 559 368 рублей.
С помощью анализа чувствительности выделен ряд ключевых факторов,
влияющих на успешность проекта, наиболее рисковым с учетом высокой
чувствительности и средней предсказуемости признаны прямые издержки.
Анализ безубыточности продемонстрировал, что все три условно
выделенные группы продукции имеют достаточный запас прочности.
По результатам сценарного анализа сделан вывод о достаточной
устойчивости проекта в условиях возможного взаимодействия факторов риска
(стоимости сырья, цены продукции и объемов сбыта).
Выработаны рекомендации по управлению проектом: сетевой график и
система контрольных вех, структура проектной команды и матрица РАЗУ,
оценена возможность выравнивания занятости.
71
Список использованных источников
Нормативно-правовые акты
1. ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению
проектом.
2. ГОСТ Р 54870-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению
портфелем проектов.
Специальная и учебная литература
3. Афонин И.В. Управление проектами предприятия: Стратег. менеджмент,
инновации, инвестиции, цены: Учеб. пособие /И.В. Афонин. - М.: Дашков
и К, 2011. - 380 с.
4. Балашов В.Г., Ириков В.А. Технологии проектных структур предприятий
и корпораций: Практика и методы / Под ред. Буркова А.Н. – М.: ПРИОР,
2008. – 512с.
5. Богданов В.В. Управление проектами в Microsoft Project: Учебный курс.-
СПб.:Питер, 2006
6. Боумен К. Проектные структуры на практике: [Пер. с англ.] /Клифф
Боумен. - СПб.: Питер, 2009.- 250 с.
7. Володин В.В. «Повышение эффективности межотраслевой
диверсификации с использованием проектного управления»- М.: ИНИОН
РАН, 2005
8. Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой
диверсификации с использованием проектного управления. – М.: ИНИОН
РАН, 2011. – 400с.
9. Гарвардская школа бизнеса. Управление проектами: Перевод с
английского. – М.: Рипол классик, 2008. – 405с.
10. Дитхелм Г. Управление проектами – I: Основы. – СПб.: Бизнес-Пресса,
2010. – 380с.
11. Дитхелм Г. Управление проектами.: Основы. – СПб.: Издательский дом
«Бизнес-Пресса», 2004.
72
12. Ильин В.В. Проектный менеджмент: практическое пособие. – М.,
Издательство: «Альфа-Пресс», 2007.
13. Ильин В.В. Проектный менеджмент: практическое пособие. – М.: Альфа-
Пресс, 2011. – 389с.
14. Кит Локир и Джеймс Гордон. Управление проектами: Ступени высшего
мастерства. – Мн.: Гревцов Паблишер, 2009. – 382с.
15. Ковалев С. Проекты совершенствования и развития деятельности
предприятия - инициация и планирование - шаг за шагом// www.betec.ru.
16. Кук Х.С., Тейт К. Управление проектами. – М.: Поколение, 2010. – 400с.
17. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. – М.:
Омега-Л, 2011. – 459с.
18. Мартин П., Тейт К. Управление проектами: Перевод с английского. –
СПб.: Питер, 2010. – 289с.
19. Милошевич Д.З. Набор инструментов для управления проектами. –
АйТи-Пресс, ДМК, 2011. – 347с.
20. Мишин С.А. Проектный бизнес: адаптированная модель для России. –
М.: АСТ, 2009. – 459с.
21. Ньюэлл М.В. Управление проектами для профессионалов. – М.: Кудиц-
Образ, 2010. – 512с.
22. Пинто Дж. К. Управление проектами. – СПб.: Питер, 2004
23. Полозова А.Н. Управление проектами организаций. – М.: Изд-во МАИ,
2011. – 464с.: ил.
24. Попов Ю.И. Яковенко О.В. Управление проектами. – М: ИНФРА-М,
2010. – 459с.
25. Просветов Г.И. Дерево решений// www.elitarium.ru.
26. Просветов Г.И. Управление проектами: задачи и решения: учебно-
практическое пособие. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – 512с.
27. Разу М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления. – М:
КНОРУС, 2010. – 459с.
28. Разу М.Л., Воропаев В.И. и др. Управление программами и проектами: 8