14
Таблица 2
Фазы проекта
6
Фазы
Содержание фазы
Концептуальная фаза
Диагностика экономических, управленческих и
социальных проблем
Обоснование направлений организационно-
экономических изменений
Формирование концепции организационных
изменений
Создание концептуального образа организационных
изменений
Определение участников проекта
Определение источников финансирования
Формирование команды
Формирование целей и стратегии их достижения
Фаза
планирования
Планирование бюджета
Планирование сроков
Планирование взаимодействия
Планирование организационных изменений
Планирование экономических мероприятий
Фаза реализации
Формирование заказов
Создание новой организационной или
экономической системы
Обучение персонала
Реализация инвестиционно-
инновационной программы
Формирование рационального имущественного
комплекса
Создание системы управленческого учета
Внедрение систем управления затратами
Управление рисками
Фаза завершения
Оценка результатов проекта
Фаза постпроектного
сопровождения и
развития проекта
Институализация созданной организационной или
экономической системы
Формирование новой организационной и
экономической культуры
Разработка механизмов прогнозирования
банкротства
Совершенствование работы по планированию,
нормированию, контроллингу
По уровню влияния наиболее вероятен их следующий рейтинг:
тип проекта – самое большое влияние;
финансовые возможности – следующий фактор;
6
Гарвардская школа бизнеса. Управление проектами: Перевод с английского. – М.: Рипол классик, 2008. – 405с.
15
технологические особенности реализации проекта — третья
позиция;
и выбранная стратегия реализация проекта.
фаза обоснования направлений организационно-экономических
изменений (концептуальная фаза);
фаза планирования проекта;
фаза реализации проекта;
фаза завершения проекта;
фаза постпроектного сопровождения организации и развития проекта
7
.
Проектный план не претендует на решение концептуальных задач
развития предприятия. Цель его составления, как и следует из названия,
предельно четко описать пути реализации конкретного инвестиционного
проекта в рамках существующего поля бизнеса предприятия и его результаты.
Проектные (оперативные) бизнес-планы формируются на разных стадиях
проработки проекта. С этой точки зрения, выделяют предварительный и
окончательный планы.
Предварительный обычно опирается на эскизный вариант технической
реализации проекта
8
. Окончательный план проекта выполняется на основе
строго определенного технического проекта, заключенных контрактов (или
протоколов о намерениях, в которых оговорены цены и другие важные условия
исполнения будущих контрактов) на поставку оборудования, сырья и
материалов и реализацию готовой продукции.
Проектные (оперативные) планы можно разделить на две группы по
степени необходимой проработки окружающей экономико-технологической
среды. В качестве типичных можно выделить две крайних ситуации. При
первой из них планируемые нововведения либо целиком заменяют
существующее производство, либо полностью не зависят от него. Такой план
проекта можно назвать инновационным.
7
Мартин П., Тейт К. Управление проектами: Перевод с английского. – СПб.: Питер, 2010. – 289с
8
Ньюэлл М.В. Управление проектами для профессионалов. – М.: Кудиц-Образ, 2010. – 512с.
16
Инновационные проекты — это проекты создания холдингом нового
предприятия, обособленного подразделения или нового бизнеса в рамках
предприятия, если они лежат в существующем поле бизнеса.
Второй тип планов, выделяемых по данному основанию, разрабатывается
в случае встраивания новых элементов в уже существующий технологический
процесс и, тем самым, при его составлении нельзя пренебрегать
существующими экономико-технологическими связями. Его называют планом
модернизации.
Аспект плaнирoвaния четкo выступaет в схеме рaзгрaничения фaз, если в
кaчестве фaз рaзличaют:
— oпределение;
— анализ;
— прoект;
— выпoлнение;
— системный тест;
— принятие;
— эксплуaтaцию.
Осoбеннo три первые фaзы oпределения, aнaлизa и прoектa мoгут быть
oтнесены к плaнирoвaнию. Они, тaким oбрaзoм, являются ключевыми фaзaми
прoцессa плaнирoвaния:
— aнaлиз прoблемы и фoрмирoвaние цели;
— рaзвитие и aнaлиз aльтернaтив решения; «oценкa и принятие решения.
Степень детaлизaции прoектнoгo плaнирoвaния мoжет быть рaзличнoй в
фaзaх кoнцепции, oпределения (дефиниции) и рaзвития.
Этa детaлизaция мoжет быть, нaпример, oтнoсительнo неoпределеннoй в
плaнирoвaнии срoкoв в рaмкaх сoздaния сетевoгo плaнa в фaзе кoнцепции, в тo
время кaк в фaзе oпределения блaгoдaря бoльшей степени увереннoсти oнa
является бoлее тoчнoй. В фaзе рaзвития плaнирoвaн не деятельнoсти еще бoлее
oтчетливo детaлизуется в силу вoзрoсшей нaгляднoсти и пoлнoты деятельнoсти.
17
1.2. Управление ресурсами проекта
Управление ресурсами — одна из главных подсистем управления
проектом. Включает процессы планирования, закупок, поставок,
распределения, учета и контроля ресурсов, обычно трудовых и материально-
технических. Управление финансовыми ресурсами осуществляется в рамках
управления стоимостью.
Эксперты называют ряд сдерживающих факторов, негативно
сказывающихся на результатах отдельных проектов.
Среди них:
‒ Недостаточный уровень подготовки специалистов;
‒ Низкая мотивация участников, в том числе высшего руководства;
‒ Недостаточно проработанная методология;
‒ Недостаточное взаимодействие программ разных уровней.
Сегодня специалисты по управлению проектами отмечают рост
потребности в комплексных проектах, увеличивается число проектов,
направленных на устойчивое развитие.
В принципе понятие ресурс в методологии управления проектами
трактуется широко: все, чем располагает проект, — в том числе трудовые,
финансовые и материально-технические ресурсы, команда проекта, время,
информация, знания и технологии — является взаимосвязанными ресурсами
проекта. Основная задача управления ресурсами — обеспечить их оптимальное
использование для достижения конечной цели управления проектом —
формирования результата проекта с запланированными показателями.
В проектах рассматриваются две взаимосвязанные группы ресурсов:
— материально-технические — сырье; материалы, конструкции,
комплектующие; энергетические ресурсы; топливо; ресурсы типа «мощности»
или технологические ресурсы; устанавливаемое оборудования и пр.;
— трудовые — осуществляют непосредственную работу с материально-
18
техническими ресурсами
9
.
Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые ресурсы — в
процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного
использования. Не задействованные в данный отрезок времени, они могут
использоваться в дальнейшем. Воспроизводимые, нескладируемые,
ненакапливаемые — в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную
форму и, по мере высвобождения, могут задействоваться на других работах.
Управление ресурсами проекта включает в себя планирование,
организацию, мотивацию, контроль и координацию, в первую очередь,
процессов обеспечения проекта необходимыми ресурсами
10
.
1. Дерево целей и результатов - первая по времени разработки
структурная модель декомпозиции цели проекта на составные части.
Программа, проект – большие, сложные системы, и для их анализа проводится
декомпозиция, дезагрегирование.
2. Дерево задач. Разработка функциональной структурной модели
проекта по декомпозиции важных задач проекта на составные части. Состав
задач проекта определяется из целей проекта, конечного результата и
предпроектного состояния предметной составляющей проекта – продукта, биз-
нес-функции или услуги. В определении задач проекта системный подход
анолагичен подходу в определении целей, с использованием технологии
иерархических декомпозиций в виде дерева. На вершине «дерева»
располагается сверхзадача проекта, в основании – элементарные задачи
(работы, мероприятия) нижнего уровня. Разбиение проекта на более мелкие
задачи – позволяют представить его в виде вполне управляемых компонентов.
3. Дерево работ. На каждом отрезке планирования необходимо разделить
работы по проекту на части. Например, основные части проекта уже видны на
стадии технического проектирования. Далее, когда станет известно больше
деталей, эти части могут быть расчленены на соответствующие разделы.
9
Просветов Г.И. Управление проектами: задачи и решения: учебно-практическое пособие. – М.: Альфа-Пресс,
2011. – 512с.
10
Управление проектами [Электронный ресурс] URL: http://www.pmtoday.ru/ (дата обращения: 20.05.2016)
19
Потом могут быть определены подразделы и отдельные части («пакеты»)
работ. Эта технология, как указывалось ранее, известна как составление дерева
работ проекта (WBS – WorkBreakdownStructure). Такое дерево является
средством разделения большого, сложного проекта на его компоненты или
хозяйственной программы на составляющие части
11
.
Модель оценки зрелости организации в области управления проектами,
программами и портфелями проектов была разработана в Великобритании. А с
2011 года в Австралии процедура стала обязательной для прохождения всеми
государственными организациями. Она позволяет совершенствовать
компетенции в рамках комплексной программы развития организации.
В правительственных организациях разных стран используются
специфические модели оценки компетентности специалистов по управлению
проектами. Так, в Соединенных штатах Америки система сертификации
связана с компетентностью в области управления контрактами. В Австралии
большая часть компетенций в системе сертификации относится к управлению
проектами, но есть компетенции из области оказания государственных услуг.
В Великобритании была разработана модель оценки зрелости
организации в области управления проектами, программами, портфелями
проектов — P3M3. Впоследствии эта модель была внедрена на
государственном уровне в Австралии.
Модель включает несколько блоков, для каждого из которых заполняется
свой лист оценки – таким образом, организация может определить, на каком
уровне развития находится по каждому из блоков, и соответственно
планировать свою работу.
В соответствии с этой моделью, в рамках совершенствования
компетентности организации выстраивается целая программа развития —
например, если организация планирует перейти с второго уровня развития на
целевой третий, формируется комплексная программа перехода, учитывающая
все необходимые аспекты. В 2011 году в Австралии было принято решение об
11
Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 / А. А. Дульзон. - 3-е изд., перераб. и доп. -
Томск: ТПУ, 2010. – С. 89.
20
обязательности прохождении этой оценки для всех государственных
организаций. Эта модель проста в применении, и, возможно поэтому, получила
очень широкое распространение
12
.
Стрелочная диаграмма» отделяет «стержневые» функции от
«вспомогательных», т.е. разграничивает «жесткие» и «мягкие» стороны УП и
подчеркивает циклический характер управления на протяжении всей жизни
проекта. На основе анализа результатов исследований можно сделать вывод,
что модель относит к девяти функциям управления проектами «первого
уровня» — с обобщенным жизненным циклом проекта и с потенциалом к
значительному расширению знаний об использовании в различных отраслях.
Модель «Подсолнечник». В основе концептуальной карты лежит идея
«проектного обязательства» между менеджером проекта и его командой, а
также клиентом (спонсором) — произвести определенный продукт в рамках
предписанных ограничений.
Итоговая концептуальная карта, дополненная взаимосвязями между
объектами и пояснениями: так, четыре элемента управление проектом— общая
терминология, работа в команде, последовательный жизненный цикл проекта и
элементы управления.
Цель данной модели — отражать динамику. Она состоит из трех частей.
Первая часть модели — колесо с девятью спицами, которые
представляют:
- требования к проекту;
- организационные возможности;
- команду проекта;
- планирование проекта;
- благоприятные возможности и риски;
- контроль над проектом;
- прозрачность проекта;
- статус проекта;
12
Аньшин В.М., Ильина О.Н. Исследование методологии оценки и анализ зрелости управления портфелями в
российских компаниях: Монография. – М.: ИНФРА М, 2016.
21
- корректирующие действия.
Обод — руководство проекта — соединяет части колеса воедино. Колесо
вращается и движется вдоль оси жизненного цикла.
На оси отображены несколько стадий:
- потребитель;
- концепция;
- система;
- план;
-обеспечение ресурсами;
- осуществление;
- развертывание;
- операции;
- свертывание.
Однако сама ось также отражает три аспекта — технический, бюджетный
и бизнес-аспект, которыми надо управлять одновременно, чтобы проект в
целом был успешным. Вся конструкция удерживается на двух опорах — общей
терминологии и работе в команде — и опирается на административную
поддержку.
Ось и колесо представляют процесс управления проектом в целом. При
нашем подходе к управлению проектами важно признание последовательного и
ситуационного аспектов управления как отдельных сфер. Ось представляет
собой замкнутый цикл проекта.
Взаимосвязь между фазами цикла проекта (осью) и элементами
управления (колесом) является ортогональной и динамичной, поскольку колесо
поступательно движется вдоль оси. Колесо и ось покоятся на двух опорах —
терминологии и работе в команде, — двух вечных важнейших аспектах, без
которых цикл и элементы не могли бы эффективно функционировать. Эти
четыре основных элемента подкреплены административной поддержкой.
Для улучшения инвестиционной привлекательности нужно продумать
пути в текущей ситуации: - сохранять высокую рентабельность сфер и
22
свободная конвертация; - удерживать надежность ценных бумаг в стране и
низкую девальвацию; - высокое состояние интеллектуального потенциала
страны и разработка плана повышения привлекательности; - разработать
стратегию развития сфер и финансовое положение банков; - провести
формирование новых видов деятельности в сферах и высокого потенциала
внутренних ресурсов
13
.
Ресурс в управлении проектами трактуется достаточно широко: все, чем
располагает проект, в том числе материально-технические, трудовые и
финансовые ресурсы, команда проекта, время, информация, знания и
технологии.
Материально-техническое обеспечение проекта (управление МТО
проекта) начинается на начальной стадии проекта, и затем на фазе
планирования прорабатываются потребности в ресурсах и возможности их
обеспечения.
МТО ресурсами проекта в узком смысле представляется совокупностью
всей функциональной деятельности, связанной с обеспечением материально-
техническими ресурсами производственных процессов проекта и
осуществляемой от возникновения и выявления потребности в ресурсах вплоть
до их использования непосредственно в производственном процессе проекта.
МТО ресурсами проекта в широком смысле представляется
совокупностью функций по обеспечению ресурсами всей функциональной
деятельности, выполняемой в ходе осуществления проекта. Логистический
подход к управлению МТО проекта предполагает рассмотрение МТО как
функции, обусловливающей конечный результат проекта, наряду с другими
видами функциональной деятельности по созданию конечного результата
проекта.
При этом значение МТО для проекта определяется прямым
экономическим эффектом – влиянием на финансовый результат проекта, и
косвенным эффектом – вкладом в создание ценности (потребительной
13
Зуб А. Управление проектами. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2015. – С. 213.
23
стоимости и стоимости), а также тем, что МТО является одним из
функциональных источников конкурентного преимущества проекта. Таким
образом, МТО приобретает стратегическое значение в управлении проектом
14
.
Стандартный процесс управления материально-техническими ресурсами
проекта включает в себя решение следующих задач:
оптимального планирования ресурсов;
управления МТО, в том числе:
управления закупками ресурсов;
управления снабжением: поставками ресурсов, запасами ресурсов,
распределением ресурсов по работам проекта.
Управление закупками включает процессы приобретения товаров и услуг
для проекта от внешних поставщиков и предполагает планирование МТО,
выбор поставщиков, заключение контрактов, обеспечение поставок и
завершение контрактов
15
.
Управление поставками включает в себя:
планирование поставок;
организацию бухгалтерского учета;
доставку, приемку и хранение товара;
учет и контроль доставки.
Планирование ресурсов проекта включает в себя анализ комплексов
работ и потребляемых ресурсов с учетом ограничений и их прогнозное
распределение на основе графиков потребности в ресурсах.
Планирование распределения ресурсов по работам проекта производится
на основе известных подходов и методов планирования потребности в
ресурсах, а также с помощью методов сетевого планирования.
Существует два основных варианта планирования ресурсов проекта:
ресурсное планирование при ограничении по времени
(предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект
14
Разу М.Л., Воропаев В.И. и др. Управление программами и проектами: 8 модуль. – М.: ИНФРА-М, 2010. –
312с.
15
Романова М.В. Управление проектами. – М.: ФОРУМ: Инфра-М, 2007. – 512с.