45
Рисунок 8. Показатели АО «Альфа-Банк» 04.2017-04.2020г
Обслуживание клиентов банка состоит из трех этапов:
1. Выявление потребностей клиента
2. Предоставление требуемых услуг
3.Сопровождение, поддержание и улучшение уже существующих
услуг, а также предложение оставшегося портфеля.
Исходя из перечисленных услуг, можно сделать вывод о том, что
среди предлагаемых, есть услуги, удовлетворяющие потребности, для
которых существуют альтернативные пути удовлетворения, а есть и те, для
которых решение уникально.
Анализ рынка указанного вида услуг показал, что АО "Альфа Банк",
один из самых стремительно развивающихся банков в РФ и в мире. Для
поддержания такого успеха нужно продолжать развивать и улучшать уже
имеющиеся услуги и продукты.
На данный момент в банковском секторе предоставляют огромный
спектр различных продуктов и услуг. Основная тенденция развития рынка -
дистанционное обслуживание. Для успешного укрепления позиций на рынке
приходится развиваться, делать что-то новое и постоянно пересматривать
концепции продуктов и услуг, предоставляемых банком.
46
Рисунок 9. Балансовые показатели АО «Альфа-Банк»
Таким образом, есть причины полагать, что и услуги АО "Альфа
Банк" нашли своего потребителя. Нет никаких сомнений, что услуги,
предоставляемые предприятием нужны и интересны людям, и выгодны с
точки зрения предпринимательства.
Для дальнейшего успешного развития на рынке банковских услуг,
предприятию нужно оставаться клиентоориентированным, развивать
имеющиеся услуги, а также не забывать разрабатывать инновационные
решения для привлечения новых клиентов.
Автором была произведена аналитика с использованием таких
методов как: Четырехпольная PEST-матрица (см. Приложение 1), SWOT-
анализ организации (см. Приложение 2), Анализ конкурентов (см.
Приложение 3), Матрица БКГ (см. Приложение 4).
Исходя из представленной аналитики и полученных данных, можно
сделать следующие выводы:
АО «Альфа-Банк» занимает лидирующие позиции на рынке, как для
физических лиц, так и для юридических. Поддерживает старые услуги и
предоставляет новые в соответствии с движением рынка, также важно при
планировании новых услуг уделять внимание тенденциям развития
банковского сектора и обращать внимание на объем роста продаж у
конкурентов. На деятельность Альфа-Банка влияют не только опасности и
угрозы, но и изменения в экономике, политике, тенденциях рынка. Зная
47
данную информацию можно быть активно развивающим банком, что
позволит организации, быть готовой к различным изменениям на рынке и
соответствовать ожиданиям и требованиям клиентов, что в свою очередь
поможет продолжать занимать лидирующие позиции на рынке. Таким
образом, опираясь на данную информацию, Альфа-банк может
диверсифицировать свою политику, в соответствии с расширяющимися
возможностями и рассчитывать на свои сильные позиции, таким образом,
банк имеет серьезные преимущества для выхода в регионы, в которых пока
нет его филиалов. На данный момент существует достаточно большая
региональная сеть, но, банк не останавливается на достигнутом. Альфа-банк
успешно внедряет новые технологии, создает новые продукт, такие как
банковские карты зарубежного образца, интернет-банкинг, потребительское
кредитование, а самое главное Альфа-банк — это банк, который успешно
выдает кредиты, и обеспечивает гарантию их возврата, именно поэтому к
заемщикам предъявляются достаточно жесткие требования. Также банк
успешно ведет развитие интернет-банкинга и удаленного обслуживания
клиентов, что может положительно отразиться на занимаемой доле рынка
при дальнейшем изменении в сторону гибких методов управления
проектами и более свободных возможностей для их реализации. На данный
момент одним из «Стопов», влияющих на замедление, являются
существующие медлительные бизнесс-процессы, согласования и т.д.
2.2. Характеристика проектного управлении в компании
Проектное управление в предприятии используется в основном в IT-
структурах, в частности в Департаменте развития расчетных продуктов. В
данном абзаце рассмотрим процесс проектного управления до внедрения
Agile методологии. Все проекты управлялись по каскадной модели
управления (Водопад), которая действовала до 2013 года, до появления
инновационного подразделения «Альфа-Лаборатория».
48
Рисунок 10. Каскадная модель управления (Водопад)
В данной системе использовалось исключительно последовательные
действия по реализации проекта, которые в свою очередь не позволяли
переключиться на другой проект, но и продолжить имеющийся было
невозможно из-за незавершенности какой-либо задачи. Также в процессе
разработки невозможно было скорректировать задачи для достижения
большей выгоды и точности реализации. В этом и состоит огромный минус
такой системы управления в отличие от гибких методологий. Таким
образом, когда проект был готов, его результат уже не был чем-то ценным
или новым для клиента, так как в других, более гибких финансовых
организациях уже было реализовано похожее решение. Заказчиками во всех
проектах выступали топ-менеджеры организации или же другие
отделы\департаменты. В случае с поставкой ПО для пользователей в лице
клиентов банка, это не совсем корректно, так как не до конца известны все
требования, достаточно сложно корректировать курс развития приложений и
что-либо исправлять. Исполнители проекта не были сформированы в
команды, за исключением некоторых отделов, что усложняло выполнение
проектных из-за постоянных разногласий и отличия целей отделов даже при
выполнении проекта совместно. Управление проектами происходило из
49
проектного офиса и на несколько проектов выделался один Project Manager,
задачей которого было не вникать в суть проекта и искать наилучшие пути
реализации ценности для клиента, а просто реализация в срок и соблюдая
бюджет. Каждый отдел в банке работал сам на себя, у каждого отдела были
свои цели и метрики эффективности. За счет этого банк не двигался вперед в
развитии внутренних систем и предоставляемых продуктов, а просто
следовал более гибким банкам.
Рисунок 11. Пример системы проектного управления в
организации до внедрения Agile
На данный момент система проектного управления в организации
осуществляется с применением гибких методологий управления проектами,
такими как Scrum и Kanban. Подход успешно используется в компании уже
на протяжении 5 лет и совершенствуется с каждым годом. Такой способ
ведения проектов благоприятно влияет на доход компании, а также дает
возможность работникам совершенствоваться благодаря кросс-
функциональности команд и возможности выбора отдела работы после
определенного срока сотрудничества.
50
Рисунок 12. Пример системы проектного управления в
организации после внедрения Agile
Для поддержания проектной системы организации Проектный
комитет выполняет роль регулирующего органа. В обязанности Проектного
комитета входит:
- Аналитика работы проектных команд
- Согласование годового бюджета на разработку и поддержание
проектов команд
- Определение стратегии развития проектов и контроль над ее
реализацией
- Мотивация и оценка деятельности членов команд в рамках
поставленных ими целей на год
- Согласование проектов с департаментами разработки
- Юридическое сопровождение проектов для команд
51
Таким образом, можно утверждать, что Проектный комитет, является
важным и незаменимым органом в организации, без которого проектная
деятельность не сможет эффективно существовать.
2.3. Внедрение Agile в практику управления проектами
Изменение процесса управления проектами в АО «Альфа-Банк»
происходило в 2016 году. Agile - трансформация Альфа Банка была
достаточно быстрой и итеративной в стиле Agile-проекта. Таким образом, на
добровольной основе была собрана команда Топ-менеджеров,
ответственных за ее проведение, проведены тренинги и другая подготовка.
Затем, были выбраны два пилотных сегмента – обслуживание малого и
среднего бизнеса (МСБ) и обслуживание VIP - физических лиц. В этих
сегментах и начали обучать и запускать смешанные команды бизнеса и IT
при ограниченном ресурсе тренинг менеджеров.
Все остальные менеджеры банка, которые не участвовали на
добровольной основе, были проинформированы о проведении эксперимента
и необходимости его поддержать. В случае, если представители команд
приходят в IT или к риск-менеджерам, с целью ускорить какой-либо процесс
или запросить новое оборудование, как того требует бизнес-подразделение,
или в Платежный департамент с вопросами о скорости прохождения
платежей, в этом случае, у руководителей есть две опции: решить проблему
лично, или эскалировать на свое руководство. Таким образом, опции
отправить представителей команд по старому регламенту, где определены
сроки прохождения процедур по закупке или другие правила, у менеджеров
нет. В случае, если менеджеры не могут выполнить просьбу сотрудников
команд, команда эскалирует на Product Owner, который решает проблему
самостоятельно или же подключает свое руководство. В целом, таким
образом Agile-культура, которую несут команды, распространяется по всему
банку. В случае, если проблему решить не получилось, то команда должна
обсудить проблему на ретроспективе, подумать, у каких других команд эта
52
проблема может проявиться, а затем проконсультироваться у них – вдруг
там нашли решение. В случае, если убедились, что проблема – системная и
мешает нескольким командам – то они вывешивают описание проблемы на
«Стену Плача», которую раз в месяц разбирают Топ-менеджеры из команды
поддержки. Менеджер, который не оказал поддержки и не эскалировал
проблему, получает желтую карточку за саботаж трансформации, таким
образом, за три желтые карточки он может быть уволен.
Задача Топ-менеджера, который взял описание проблемы со «Стены
Плача» за месяц решить проблему системно, а не в частном случае. При
невозможности решить проблему в отведенное время, он может заниматься
ей еще месяц, в случае если решение близко, или должен попросить помощи
у других Топ-менеджеров, которые состоят в команде трансформации,
объяснив сложность проблемы. В случае если Топ-менеджер не решил
проблему и не просил помощи, он получает желтую карточку, таким
образом, для Топ-менеджеров данная система - преодоление
психологического барьера, так как они привыкли рассчитывать на себя и
действовать индивидуально, а в проекте трансформации надо работать в
команде и просить помощи у коллег.
Пилотный проект трансформации прошел успешно, изменения были
распространены практически на весь банк, и теперь банк в целом работает
по-новому.
Если сравнивать трансформации Альфа-банка и Сбербанка, то видно,
что Альфа-Банк сразу был нацелен на инкрементальную поставку
результата, а не на неспешное массовое разворачивание, как в Сбербанке. По
сути, запуск каждой Agile-команды был таким инкрементом, а бизнес-
метрики работы команд показывали, насколько инкремент был успешен,
позволяли корректировать процесс, поэтому процесс Agile-трансформации
прошел гораздо быстрее и результативнее, в отличие от Сбербанка.
53
После внедрения Agile методологии проектного управления, в
частности Scrum и Kanban систем, скорость реализации и польза от
результатов проектов увеличилась в разы. Рассмотрим на примере:
1. В управлении по Каскадной системе, согласование договора с
подрядчиком могло происходить до полугода, так как каждое
подразделение, участвующее в процессе проекта, также участвовало и в
согласовании договора. Теперь договор заключается подрядчика
заключается с конкретной командой, которая отвечает за реализацию
проекта и согласовывается с директором департамента и представителем
проектного комитета.
2. Работа по проекту не ждет окончания других задач – почти все
спланировано таким образом, чтобы каждый мог заниматься своей задачей
вне зависимости от реализации другой, но результат будет достигнут только
когда все задачи будут реализованы в срок.
3. После реализации итерации происходит сбор обратной связи для
корректировки курса реализации и достижения более высокой юзабилити
продукта и финансового эффекта.
4. Во время реализации продукта каждый может заниматься
разными кусочками разных проектов и на протяжении нескольких итераций
(Спринтов) будет готово несколько проектов.
5. Вместе с изменением системы управления изменилось и видение
продукта, а также мышление людей, работающих над реализацией проектов.
В своем докладе Джеймс Карилли в своем докладе «Transitioning To
Agile»
26
, приводит многоаспектную стратегию внедрения Agile в
организации, перечислим некоторые из них, которые были применены и до
сих пор применяются на практике в Альфа-Банке:
1. Составление целевых планов и дорожных карт – определение
последовательности действий и целевых показателей по переходу от
26
James F. Carulli «Transitioning To Agile» 2015 на сайте PMI - https://www.pmi.org/learning/library/transitioning-
agile-ten-success-strategies-5841
54
существующих способов управления к гибким. Самоорганизационное
изменение должно рассматриваться и управляться как проект.
2. Расширение возможностей команды – огромную роль в Agile
играет именно команда. Она должна уметь самоорганизовать свою работу,
принимать важные решения и добиваться их исполнения совместно. Борис
Вольфсон в книге «Гибкое управление проектами и продуктами»
27
изображает проектный треугольник Agile таким образом:
Рисунок 13. Проектный треугольник гибкого управления
На рисунке видно, что объем работ определяется длительностью
итерации и компетенциями команды. К одной из важнейших компетенций я
бы отнес способность и умение команды принимать решения. Все команды,
согласно вышеназванной книге Бориса Вольфсона можно разделить на
четыре типа
:
27
Борис Вольфсон. Гибкое управление проектами и продуктами // Питер - 2014. – 144с.