67
Сводная таблица приоритетов всех групп клиентов приведена во
второй таблице приложения 4 (чем больше значение, темы выше приоритет).
На основе результатов проведенного исследования рынка можно
предложить следующую стратегию вывода продукта на рынок.
На первых этапах внедрения продукта необходимо будет
сконцентрироваться на малых компаниях (кафе, бизнес-инкубаторы,
коворкинг центры), коммерциализуя проект по обеим основным стратегиям.
Это позволит извлечь максимальную прибыль на ранних этапах развития
проекта и создать портфолио осуществленных сделок, к которому уже можно
будет апеллировать при заключении более крупных контрактов.
Успешный выход на указанные выше сегменты откроет возможность
расширения на весь доступный частный сектор (торговые центры, сети
ресторанов общественного питания), а полученные грантовые деньги и
прибыль от первых клиентов позволит расширить производство систем
«Общественная розетка» и тем самым занять значительную долю на
указанных сегментах. Основной задачей на более поздних этапах развития
проекта (начиная с 2017-2018 годов) будет получение крупных
инфраструктурных госзаказов на сегменте общественного транспорта. Для
достижения этой цели необходимо будет не только составить
целенаправленное ценностное предложение и подготовить широкое
портфолио реализованных проектов, но и, вероятно, расширить команду
проекта специалистами с опытом работы с B2G типом коммерциализации,
учитывая специфику работы с государственными клиентами.
В ходе исследования нами были выделены две стратегии
коммерциализации проекта:
1. Предоставление услуги по обеспечению пользователей доступом к
электросети в общественных местах. Группа потребителей - люди, которые
находятся на вокзалах, в аэропортах, кемпингах, торговых центрах и других
общественных местах. При этом сам устанавливаемый аппарат остается в
собственности компании-производителя, а владельцу или арендатору
68
помещения, в котором будет установлена система, платится арендная плата
за установку и использование его электросети.
Планируется установить цену на услугу подключения к электросети в
размере 1 коп./мин или 40 р./час, однако окончательная стоимость услуг
будет рассчитываться на основе договоренности с владельцем или
арендатором помещения, а также на основе анализа платёжеспособности
потребителей, посещающих заведение, в котором установлены системы
«Общественная розетка». Для сравнения, у основных конкурентов
(VOLT.Energy) стоимость 15 минул подзарядки составляет 50 рублей в
вендинговых аппаратах, установленных в аэропортах и на ж/д вокзалах.
2. Продажа системы сторонним организациям. Группа потребителей -
предприниматели, государственные организации. При этом система
«Общественная розетка» полностью передается покупателю после установки
и оплаты с его стороны. В этом случае покупатель сам устанавливает тариф
на услуги системы для конечных пользователей, и выплачивает проекту
«Общественная розетка» абонентскую плату за использование сервисом
безналичной оплаты. Стоимость этой абонентской платы будет установлена в
размере 5-10% от суммы транзакций. Стоимость самого аппарата системы
«Общественная розетка» будет составлять 6000-8000 рублей. Данная
величина очень выгодно контрастирует со стоимостью аппаратов основных
конкурентов: в пересчете на один заряжающий разъем продукция компании
VOLT.Energy обходится в 9000 рублей при минимальной комплексации
устройства. С другой же стороны, выбранная цена в 4000-6000 рублей
позволит проекту производить продукцию с достаточно высокой
маржинальностью (50-60%).
Так как цена является лишь одним из параметров ценностного
предложения клиенту (причем не всегда наиболее значимым), то
окончательное её значение для системы «Общественная розетка» будет
сформировано лишь с учетом стратегии взаимодействия с выбранной
группой потребителей в соответствующем разделе бизнес-плана проекта.
69
Основным предположением, влияющим на финансовую модель
проекта наибольшим образом, является следование стратегии №2,
заключающейся в продаже систем «Общественная розетка» сторонним
организациям дли использования их в рамках помещений, находящихся в
собственности у клиентов. Выбор этой стратегии для расчета финансовой
модели обуславливается тем, что именно эта стратегия коммерциализации
обладает минимальными рисками непринятия продукта рынком и
предоставляет возможность первоначального масштабирования бизнеса за
счет денег, вырученных от прямой продажи первых приборов.
На основе финансовой модели, можно рассчитать основные
финансовые показатели проекта в рамках оптимистического,
пессимистического и реального прогнозов спроса на продукцию компании.
В ходе финансового анализа проекта было выявлено, что выход на
точку безубыточности будет произведен не ранее 3 квартала 2017, а срок
окупаемости проекта составляет не менее 2 лет. Поэтому было принято
решение сделать прогноз финансового состояния проекта на 3 года вперед
(до 2 квартала 2020 года). Прогнозирование было сделано для трех
различных сценариев развития проекта: оптимистичного, пессимистичного и
реалистичного (на основе соответствующих планов продаж). NPV проекта
рассчитывался на основе ставки дисконтирования 25%. (рис. 9-11).
Рис. 9 Прогноз значения EBITDA в трех сценариях развития
проекта
70
Рис. 10. Прогноз значения NPV в трех сценариях развития
проекта
Так как расчетный период, на который необходимо произвести
планирование, составляет всего 3 года (со второго квартала 2017 года по 2
квартал 2020 года), то было принято решение не учитывать влияние
инфляции по следующим причинам:
- инфляция не сможет прямым образом повлиять на цену систем (и,
соответственно, прибыль компании), так как отпускная цена зависит не от
себестоимости компонент и оплаты труда, а от договоренности на ещё не
сформированном рынке;
Рис. 11 Прогноз значения IRR в трех сценариях развития проекта
71
- инфляция не сможет прямым образом повлиять на издержки
компании, так как себестоимость комплектующих остается неизменной из-за
высокой конкуренции на этом рынке, а расходы на оплату труда имеют
высокую инерционность.
В первом приближении ценообразование на системы «Общественная
розетка» будет конкурентно ориентированном (в отсутствии больших
технологических разработок на этом рынке).
Оборудование, используемое в процессе разработки и ремонта
бракованной продукции, берется в аренду у компаний-партнеров по цене,
равной амортизации этого оборудования. Уровень брака предполагается
равным примерно 5% от общего числа производимых систем. Поэтому при
общем объеме производства до 200 систем в квартал ремонтом будет занять
лишь один специалист. Предполагается также, что бухгалтерия будет вестись
сторонней организацией по среднерыночной цене. В качестве затрат на
логистику оралась величина затрат на курьерскую доставку в пределах г.
Москвы и ближайшего Подмосковья. Так как в течение первых пяти
расчетных периодов компания терпит убытки на величину 951 тыс. рублей,
то выплата налога на прибыль начинается только с девятого расчетного
периода.
Подробнее составляющие производственные издержки отражены в
приложении 5. Финансовая модель проекта на ближайшие 3 года в
предположении реального сценария развития продаж систем «Общественная
розетка» приведена в приложении 5 исследования.
Итак, подводя итог практической главы исследования необходимо
отметить следующее. Как было указано в предыдущих пунктах настоящего
исследования, система «Общественная розетка» предназначена для
предоставления автоматизированного доступа к электросети в общественных
местах. Вследствие этого, проект предоставляет не только дополнительный
источник дохода для владельцев и арендаторов помещений с массовым
скоплением людей, но и является инфраструктурным и имиджевым
72
проектом. Это создает дополнительные мотивы потребления обсуждаемого
продукта.
73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итог исследования, необходимо отметить, что для
эффективного управления проектными решениями необходима социально-
экономическая идеология, поощряющая создание информационного
обеспечения, максимально подходящего для решения задач инвестиционного
анализа, методика организации информационно-инструментального
пространства, в котором решался бы весь комплекс задач по управлению
инвестиционной деятельностью.
Особую роль в гармонизации процессной и проектной деятельности
компании может сыграть разработка корпоративного стандарта управления
проектами с использованием методов и стандартов менеджмента качества.
Именно с позиций последнего становится наиболее очевидным, что процессы
и проекты – это всего лишь две стороны одной медали.
В первой главе было определено, что проект – это ограниченное по
времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными
требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств
и ресурсов и специфической организацией.
Управление проектом – это достижение целей проекта при соблюдении
установленных ограничений на его продолжительность и сроки завершения,
стоимость и бюджет проекта, качества выполненных работ и спецификаций
требований к результатам.
Во третьей главе был представлен проект для предприятия ООО
Интернет-провайдер «Вектор». Проект «Общественная розетка» - это
программно-аппаратный комплекс, позволяющий управлять удаленно
управляемыми розетками, с возможностью интеграции систем
микроплатежей и систем энергоаудита в рамках концепции Web 3.0
(Интернета Вещей).
Данная система позволит пользователям получать контролируемый
доступ к электроэнергии в общественных местах за определенную плату на
74
выбранный промежуток времени. Контроль за доступом пользователей к
электросети дает возможность уменьшить издержки по бесконтрольному-
энергопотреблению в общественных местах, повысить уровень
энергоэффективности и энергосбережения.
Основными преимуществами, которые получит предприятие ООО
Интернет-провайдер «Вектор» при реализации данного проекта будут:
1. высокая удовлетворенность клиентов;
2. рост объема продаж;
3. увеличение рабочих мест;
4. более гибкая ценовая политика на продукцию и услуги.
Результатом работы явилась модель вывода нового продукта на рынок
объемом более 250 млн. долларов в год. Благодаря конкурентно
ориентированной ценовой политике, ключевому сотрудничеству с рядом
государственных партнеров и компаний-интеграторов предполагается
реализация проекта с NPV более 30 млн. долларов через 10 лет.
Подводя итог исследования можно сделать вывод, что управление
проектом представляет собой методологию организации, планирования,
руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на
протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла),
направленную на эффективное достижение его целей путем применения
системы современных методов, техники и технологий управления для
достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ,
стоимости, времени, качеству.
Правильно организованные системы информационно-аналитической
базы обеспечивают топ-менеджеров информацией для принятия
стратегических решений развития организации. Они наделяют возможностью
руководителя решать такие задачи как:
- своевременная подготовка сводной информации и
предоставление отчетности о финансово-хозяйственной деятельности
76
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
25. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от
30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от Конституция РФ. М., 1993 //
www.co№stitutio№.ru (дата обращения 29.08.2016)
26. Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 г. №145-
ФЗ//СЗ РФ от 03.02.2005 г.
27. Федеральный закон от 20.07.1995 № 115-ФЗ (с изм. от 09.07.1999) «О
государственном прогнозировании и программах социально -
экономического развития Российской Федерации» // www.consultant.ru
28. Федеральный закон Российской Федерации от 28 июня 2014 г. № 172-
ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации»
29. Федеральный закон РФ. О безопасности от 5 марта 1992 г. № 2446-1.
[Электронный ресурс]. URL: www.rg.ru (дата обращения 21.08.2016)
30. Распоряжение Правительства РФ от 17.11.2008 № 1662-р (ред. от
08.08.2009) «О Концепции долгосрочного социально-экономического
развития Российской Федерации на период до 2020 года»// www.consultant.ru
(дата обращения 20.08.2016)
31. Баталова Т.Н., Кодейх Н.В. Теоретико-методологические подходы к
моделированию оценки успеха проекта. //Вестник Пермского университета. –
2013. - № 2(17). – С.24-29.
32. Белов В. С. Информационно-аналитические системы. Основы
проектирования и применения: учебное пособие, руководство, практикум. -
М.: Московский государственный университет экономики, статистики и
информатики, 2015. - 111 с.
33. Боронина, Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособ] / Л.Н.
Боронина, З.В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал.
федер. ун-т. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. — 112 с.
77
34. Бушуева Л.И. Доклад на тему: Система показателей информационно-
аналитического обеспечения управленческих решений организации.
Сыктывкарский государственный университет, 2014- 15 с.
35. Бэгьюли Фил Управление проектом. - М.: Издательско-торговый дом
ГРАНД-Фаир пресс, 2013. - 208 с.
36. Гагарина Л.Г., Разработка и эксплуатация автоматизированных
информационных систем, Издательство: ИД «ФОРУМ» - ИНФА-М, Москва,
2014, 383 с.
37. Гвоздева В.А., Проектирование информационных систем,
Издательство: ИД «ФОРУМ» - ИНФА-М, Москва, 2007,255 стр.
38. Гвоздева В.А., Основы построения автоматизированных
информационных систем, Издательство: ИД «ФОРУМ» - ИНФРА-М:
Москва, 2007. – 318 с.
39. Горбовцов В .Я. Управление проектом. - М.: Норма, 2014. – 438 с.
40. Герд Д. Управление проектами. – СПб: Бизнес-пресса, 2013.
41. Грей К. Ф., Ларсон Э. У. Управление проектами: практическое
руководство. - М. : Дело и Сервис, 2013. – 218 с.
42. Грей Ф. Клиффорд Управление проектами: практическое руководство /
Клиффорд Грей Ф.; [Пер. с англ.]. - М. Издательство "Дело и Сервис", 2009. -
528 с.
43. Григорян А.С. Современные методы управления проектами /
Актуальные научные исследования в современном мире: Материалы
Международной (заочной) научно-практической конференции. Научно-
издательский центр «Мир науки», 2016. - С. 199-208.
44. Дружинин В., Кивиже Г. Крупные проекты и капиталовложения:
ключевые факторы успеха // Вестник McKinsey. – 2013. - № 28. – С. 21
45. Йеннер Т. Маркетинговой планирование. - Х.: Изд-во Гуманитарный
Центр, 2014. - 276 с.
46. Калачев Г.А., Стасюк О.Н. К17 Информационно-аналитические
системы: уч. Пособ. - Омск: Изд-во СибАДИ, 2014. - 101 с.