62
доходов/расходов, которые они контролируют (осуществляют) в процессе
своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО.
Руководство Центром финансовой отчетности (ЦФО) осуществляет
руководитель образующего субъекта, либо назначенный руководитель для
части субъекта, или руководитель одного из субъектов, входящих в ЦФО.
Каждый ЦФО осуществляет свою деятельность в соответствии с
бюджетом (сметой) доходов и/или расходов и движения денежных средств
, спланированных на текущий период.
Основной задачей ЦФО является выполнение своих бюджетных
заданий в рамках установленных бюджетом показателей.
Основными элементами, образующими финансовую структуру Банка
, являются:
Центр консолидации ПАО «Сбербанк» - организационно
соответствует ПАО «Сбербанк», является центром консолидации доходов
и расходов, движения денежных средств хозяйствующего субъекта.
В состав центра консолидации входят следующие центры
финансовой ответственности:
ЦФО №1. «Администрация» (АДМ) - включает в себя
организационные элементы, ответственные за осуществление
административных расходов.
ЦФО №2. «Финансово-экономическая служба» (ФЭС),
объединяющая структурные элементы (подразделения и персонал),
осуществляющие функции по организации планово-экономической и
учетной деятельности.
Данный центр финансовой ответственности включает в себя два
элемента:
ЦФО №2.1. «Экономическая служба» (ОЭ) – включает в себя: отдел
экономики. Центр курирует осуществление экономической деятельности
(планирование нормируемых расходов, планирование распределяемых
63
расходов, накладных расходов, прочих операций по основной и прочим
видам деятельности, не контролируемых иными центрами финансовой
ответственности самостоятельно).
ЦФО №2.2. «Бухгалтерия» (Бух) – включает в себя бухгалтерию
(отдел бухгалтерского учета и отчетности) ПАО «Сбербанк».
Осуществляет в области формирования планов: планирование налоговых
статей всех видов бюджетов, аллокацию налогов, планирование расходов
по заработной плате, услугам банков.
ЦФО №3. «Юридический отдел» (ЮО) - включает в себя
организационные элементы, осуществляющие выплаты (расходы) прямо
или косвенно связанные с правовым обеспечением деятельности компании
(споры, регистрация, договорная работа и пр.). Включает юрисконсульта.
ЦФО №4. «Кадры» (ОК) включает в себя организационные элементы
, осуществляющие выплаты (расходы), связанные с управлением
кадровыми ресурсами ПАО «Сбербанк».
ЦФО №5. «Административный отдел» (АО)объединяет структурные
элементы (подразделения и персонал), осуществляющие функции по
организации технической эксплуатации имущества.
Данный центр финансовой ответственности включает в себя пять
элементов:
ЦФО №5.1. «Административная группа»(АГ АО) осуществляет
функции по организации технической эксплуатации имущества.
ЦФО №5.2. «Склад» (С)осуществляет функции по хранению
материальных ценностей и обеспечению ими работников предприятия.
ЦФО №5.3. «Охрана труда» (ОТ) включает в себя организационные
элементы, осуществляющие выплаты (расходы), связанные с организаций
охраны труда, экологической работы, пожарной безопасности.
ЦФО №5.4. «Гараж» осуществляет функции по обеспечению
транспортом работников предприятия в служебных целях.
64
ЦФО №5.5. «Младший обслуживающий персонал» (МОП) включает
в себя организационные элементы, осуществляющие выплаты (расходы),
связанные с содержанием и эксплуатацией имущества.
ЦФО №6. «Отдел информационных технологий» (ОИТ) включает в
себя организационные элементы, осуществляющие выплаты (расходы),
связанные с курированием автоматизации и информационного
обеспечения основных видов деятельности по оказанию услуг (работ).
Кроме того, может выступать как «Центр прибыли» в части прочих
доходов.
ЦФО №7. «Делопроизводство» (ОД) включает в себя
организационные элементы, осуществляющие выплаты (расходы),
связанные с корреспонденцией.
Данный центр финансовой ответственности включает в себя два
элемента:
ЦФО №7.1. «Документооборот» (Д) осуществляет функции по
организации документооборота банка.
ЦФО №7.2. «Архив» (Архив) осуществляет функции по приему и
хранению документации.
ЦФО №8. «Бизнеса» (Б) включает в себя все объекты, находящиеся в
эксплуатации ПАО «Сбербанк»
Руководитель ЦФО типа «Центр прибыли» отвечает за:
все финансовые результаты ЦФО и исполнение бюджетов в
соответствии с утвержденным регламентом;
своевременное и точное составление бюджетов в соответствии с
установленными структурами и регламентом бюджетирования,
представление их на последующее согласование, утверждение и
консолидацию;
65
своевременное осуществление корректировок бюджетов,
представление их на последующее согласование, утверждение и
консолидацию;
достоверность и надежность отражаемой в бюджетах информации;
выполнение заданий по чистой прибыли и норм рентабельности
бизнеса.
Руководитель ЦФО типа «Центр затрат» отвечает за:
исполнение бюджетов в соответствии с утвержденным
регламентом и установленными лимитами расходов и затрат;
своевременное и точное составление бюджетов в соответствии с
установленными структурами и регламентом бюджетирования,
представление их на последующее согласование, утверждение и
консолидацию;
своевременное осуществление корректировок бюджетов,
представление их на последующее согласование, утверждение и
консолидацию;
достоверность и надежность отражаемой в бюджетах информации.
Цель предлагаемого проекта состоит в повышении эффективности
планирования деятельности предприятия. Для этого необходимо не просто
разработать рекомендации, а оценить их эффективность еще на стадии
внедрения. Поэтому сначала надо определить, что понимается под
термином «эффективность».
Под эффективностью при внедрении ЦФО понимается способность
компании отладить выполнение нового или реструктуризацию
существующего процесса бюджетирования с минимальными издержками.
Поэтому систему бюджетирования следует понимать как один из бизнес-
процессов предприятия, а, следовательно, и оценивать как один из бизнес-
процессов.
66
Для определения изменения сроков разработки бюджетов, при
прочих равных условиях, предлагается использовать коэффициент Кt. Он
учитывает как изменение времени осуществления процесса, так и
изменения количества трансакций (2).
n
j
L
i
ji
n
j
L
i
ji
t
xt
xt
K
1 1
00
1 1
11
, (2)
где: Кt– коэффициент увеличения времени на процесс
бюджетирования; j=1…n – условный номер трансакции, входящей в
бизнес-процесс;
i=1...L –временные характеристики бизнес-процесса;
ti0 – временная характеристика трансакции, входящей в бизнес-
процесс, в предыдущем периоде;
хj0 – функция бизнес-процесса в предыдущем периоде;
ti1 – временная характеристика трансакции, входящей в бизнес-
процесс, в текущий период;
хj1 – функция бизнес-процесса в текущий период.
Данный показатель стоит учитывать комплексно, так как в одном
случае цель может заключаться в сокращении времени выполнения бизнес
-процесса, в другом – в снижении количества трансакций процесса.
Теперь рассчитаем данный коэффициент для существующей системы
бюджетирования ПАО «Сбербанк» и сравним с коэффициентом
рекомендуемого бюджетирования.
Представим данные по времени и количеству трансакций процесса
бюджетирования на предприятии ПАО «Сбербанк» в таблице 5:
Таблица 5
Временные затраты на бюджетирование в месяц
67
Затраты на
бюджетирование
в месяц
До
После
Время (ч)
Кол-во
трансакций
Время (ч)
Кол-во
трансакций
Сбор информации
8
15
9
17
Консолидация данных
14
20
14
20
Составление бюджетов
10
12
12
12
Анализ
8
7
6
7
Корректировка
5
6
8
12
Утверждение бюджетов
16
1
10
3
Контроль исполнения
8
1
1
4
До нововведений коэффициент увеличения времени на
бюджетирование, в сравнении с предыдущим периодом, составляет:
94,0
670
630
t
K
Введение ЦФО гарантированно увеличит время и количество
трансакций бюджетирования. Следовательно, коэффициент станет
следующим:
11,1
670
749
t
K
Сравнив коэффициенты, становится ясным, что совершенствование
бюджетирования приведет к увеличению темпов роста временных затрат,
следовательно, на процесс бюджетирования потребуется больше времени.
Однако повышение качества и удобства системы может перевесить
увеличение временных рамок бюджетирования. Далее проверим это
утверждение.
Для анализа удобства и адекватности системы бюджетного
управления условиям внешней и внутренней среды автор предлагает
предприятию использовать экспертный метод. Он предусматривает
единый порядок количественной оценки эффективности системы
бюджетирования при помощи коэффициента адекватности Ка. Данный
коэффициент характеризует степень соответствия разрабатываемых
68
бюджетов реальным возможностям и условиям внешней среды, отдельных
бюджетов общей системе стратегического управления компанией.
Коэффициент адекватности/удобства системы бюджетного
управления представлен в виде среднестатистической количественной
оценки адекватности бюджетов (3):
AN
P
K
N
i
i
a
1
, (3)
где: Рi – фактическая оценка планирования бюджета в баллах,
выставленная одним экспертом;
А – максимальная оценка бюджета в баллах (А=10);
N – количество экспертов;
Ка – коэффициент адекватности составления бюджета.
Экспертов рекомендуется привлекать из руководства компании,
привлеченных консультантов и менеджеров структурных подразделений.
Такой подход с самого начала позволит сократить издержки по
согласованию методологии и уменьшит количество изменений в системе.
Баллы можно ранжировать многими показателями информативности,
трудоемкости, необходимости и другими, присваивая им свои веса.
Соответственно коэффициент адекватности формирования операционных
бюджетов в целом по системе бюджетирования определяется как
среднеарифметическое значение по всем бюджетам в заданном i - том
периоде цикла бюджетирования.
В ПАО «Сбербанк» значение коэффициента было посчитано на
основе экспертных оценок работников (табл. 6) планово-экономического и
финансового отдела.
Таблица 6
Экспертные оценки бюджетирования на предприятии
Должность
Оценка (мах=10)
69
Существующее
бюджетирование
Рекомендованное
бюджетирование
Начальник ПЭО
7
8
Начальник ФО
8
8
Ведущий экономист
5
7
Экономист по планированию
4
5
Экономист по планированию
9
9
Всего
33
37
Для существующей системы бюджетирования значение
коэффициента было следующим:
66,0
50
33
a
К
Коэффициент удобства бюджетирования с учетом рекомендованных
изменений:
74,0
50
37
a
К
Итак, по мнению экспертов – работников анализируемого
предприятия, рекомендованные изменения в системе бюджетирования
повысят уровень удобства и адекватности системы бюджетирования на
8%.
Таким образом, создана экономически эффективная структура
организации финансового планирования ПАО «Сбербанк».
70
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Рассмотрев аспекты финансового планирования, можно сделать
заключение, что финансовый план является неотъемлемой частью
внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов,
разрабатываемых на предприятии. Разработка финансовых планов должна
проводиться на постоянной основе. Необходимо учитывать, что они
быстро устаревают, поскольку ситуация на рынке меняется динамично. В
связи с
.
этим рабочие версии должны постоянно обновляться. В компании
должны иметься варианты финансовых планов, предназначенные для
различных адресатов в зависимости от целей.
Основное назначение и сущность финансового планирования –
разработка и осуществление финансовых планов, обеспечивающих
грамотное управление финансами предприятия не только для достижения
безубыточной работы предприятия, но и для его поступательного развития
в соответствии с
.
требованием времени.
Финансовое планирование предприятия – это планирование всех
доходов и направлений расходования денежных средств, предприятия для
обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется
посредством составления финансовых планов разного содержания и
назначения в зависимости от задач объектов планирования и во многом
определяется приоритетами, выбранными руководством предприятия.
Вопрос
.
совершенствования финансового планирования на
предприятии актуален как в зарубежной, так и в российской практике.
Особенно актуальной представляется разработка оптимальных методов
управления для России в условиях рынка. Методы планирования,
принятые в условиях централизованной экономики, не могут быть
использованы в условиях рыночной экономики. Эффективное же
функционирование предприятия и управление его финансовыми ресурсами
71
возможно лишь при наличии системы финансового планирования,
соответствующей рыночным условиям.
Итак, как итог, следует отметить, что роль и значение финансового
планирования является важным фактором на промышленном предприятии.
Заметим, что анализируя подходы относительно толкования сущности
термина «финансовое планирование» среди отечественных и зарубежных
авторов не существует определенного подхода. По нашему мнению, под
термином «финансовое планирование» следует понимать — процесс
разработки на определенный период системы финансовых планов,
планирование всех доходов и направлений их расходования для
обеспечения экономического развития предприятия. Владельцам
предприятий нужно было уделять более внимания в планировании своей
деятельности, ведь на сегодняшний день существует целый ряд методов
финансового планирования (расчетно-аналитический, нормативный,
экономико-математического моделирования и другие), а также
отечественным предприятиям необходимо применять зарубежный опыт
стран с развитой экономикой.
Итак, основными задачами финансового планирования на
предприятии являются: расчет возможного объема финансовых ресурсов,
определение источников их формирования и направления использования.
Следует заметить, что в современных условиях реформирования
экономики наблюдается нарушение сложившихся хозяйственных связей и
привычных методов работы предприятий, что обуславливает ухудшение
финансового состояния предприятий. Устойчивость и стабильность
предпринимательских структур обеспечивается благодаря эффективному
хозяйствованию.
Следовательно, чтобы обеспечить обоснованное финансовое
планирование и исполнение финансового плана, необходимым условием
является подготовка к его составлению, соблюдение четкой процедуры