52
После внедрения в ПАО «Сбербанк» платформу1С: Предприятие 8.
Модуль Финансовое планирование мы предлагаем сокращение одной
штатной единицы одного из этих сотрудников, так как процесс
осуществления финансового планирования будет полностью
автоматизирован.
53
3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ИНФОРМАЦИОННОГО
ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В ПАО «СБЕРБАНК»
3.1 Мероприятия по совершенствованию информационного
обеспечения финансового планирования в ПАО «СБЕРБАНК»
В условиях рыночной экономики для более эффективного и
успешного функционирования банка нужно постоянно оздоравливать его
финансовое состояние. Данный процесс определяется движением
денежных средств и реальным использованием экономических рычагов с
эффективным сочетанием товарно-денежных отношений банка.
Проведя анализ финансового состояния банка ПАО «Сбербанк» и
обнаружив ряд недостатков в нем, было принято решение оценить
эффективность проведения финансового планирования из-за обнаружения
проблем с привлечением собственных и заемных ресурсов и
неспособностью погашения кредиторской и дебиторской задолженностей.
По результатам проведенного финансового анализа, были выделены
основные недостатки, из-за которых произошло резкое ухудшение
финансового состояния банка, а именно:
резкое увеличение дебиторской задолженности;
значительное уменьшение части ликвидного капитала;
ухудшение финансовой стабильности и платежеспособности;
значительная зависимость от заемных ресурсов.
Проблема дебиторской задолженности достаточно остро стоит при
расчете финансового плана, так как дебиторская задолженность имеет
значительный удельный вес в составе текущих активов и влияет на
финансовое состояние банка.
Решение проблемы с урегулированием финансовой стабильности и
платежеспособности возможно за счет погашения суммы дебиторской
задолженности и уменьшение суммы заемных средств.
54
Финансовое состояние компании ПАО «Сбербанк» относится к
нормальному финансовому состоянию, так как СОК + ДК≥ З + В = 10578,6
+ 304> 11247, что характеризует финансовое состояние банка в 2016 году.
Данное соотношение отражает зависимость банка от долгосрочных
заемных денежных ресурсов. Именно поэтому, данную проблему можно
решить только в долгосрочном периоде, то есть за два или три года.
Одним из методов улучшения планирования, который будет
положительно влиять на повышение производительности труда, выступает
бюджетирование. Бюджетирование направлено на выполнение двух
основных задач: определение объема и состава расходов, связанных с
деятельностью отдельных единиц и структурных подразделений и
обеспечения покрытия этих расходов финансовыми ресурсами.
Бюджетирование, как современная управленческая технология,
предусматривающая разработку, реализацию и анализ исполнения
бюджетов в организации и помогает оптимизировать ресурсные потоки,
обеспечить экономию, усовершенствовать управление денежными
ресурсами, укрепить финансовую дисциплину, повысить уровень
инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности банка,
вызывает большой интерес не только у ученых и исследователей, но и у
менеджеров, специалистов соответствующего направления,
предпринимателей и тому подобное. Бюджетирование - это процесс
планирования производственно-хозяйственной деятельности банка,
процесс разработки, выполнения, контроля и анализа финансового плана,
который охватывает все стороны деятельности хозяйственной структуры,
позволяет сопоставить все расходы и полученные результаты на
следующий период.
Системный подход в бюджетировании означает, что объект
бюджетирования (банк) выступает как целостная модель, состоящая из
ограниченного числа параметров (бюджетных показателей). Таким
55
образом, составление сводного бюджета на текущий период является не
что иное, как моделирование, где в качестве исходных берутся параметры
состояния банка на начало бюджетного периода.
Из вышеприведенного интересным является момент определения
целевой функции процесса бюджетирования. Первоочередным,
определяющим моментом в деятельности банка является его
операционная, производственная деятельность, а финансовая деятельность
носит подчиненный характер. И, несмотря на то, что отдельные виды
финансовой деятельности могут на отдельных этапах бюджетного периода
приносить большую прибыль, главной стратегической задачей банка
является развитие и диверсификация именно операционной,
производственной деятельности. Это обстоятельство может
предусматривать, что в некоторых периодах не будет происходить
максимизация конечных финансовых результатов, а деятельность банка и
целевая функция бюджетирования потому должна быть направлена на
обеспечение эффективного использования финансовых ресурсов в
производственном процессе и дальнейший ее рост. То есть, прибыль на
отечественных банках должна получаться не любой ценой, а с
минимальными средствами, вложенными в основные средства и
оборотные средства, с минимальной численностью производственно-
промышленного персонала и с минимальными текущими затратами в
каждого рубля прибыли.
Таким образом, роль бюджетирования в деятельности банка в
первую очередь заключается в том, что оно способствует росту
эффективности использования ресурсов и затрат. Это утверждение, это
направление, эта задача бюджетирования является первоочередной,
прежде всего для наших предприятий, поскольку эффективность их
деятельности, использование ресурсе и расходов находится на очень
низком уровне. Общеизвестно, что когда речь идет об экономии,
56
эффективное использование ресурсов и затрат банка, происходит их
сравнение с достигнутым результатом. Эффективность материального
производства заключается в том, какая отдача от затрат труда (живого
труда) и материальных ресурсов, а также от используемых в производстве
ресурсов (овеществленного труда). Если первый вариант отображения
эффективности характеризует уровень издержек производства на единицу
продукции, то второй вариант показывает реализацию потенциальных
возможностей увеличения объемов производства или получения
максимального результата при наличии данного количества
производственных ресурсов. Эффективность всегда должна проявляться в
сопоставлении, сравнении конечных результатов и затраченных ресурсов.
Это всегда относительна, а не абсолютная величина.
В самом широком понимании эффективность производства
определяется как способность данного количества и качества ресурсов и
затрат обеспечить достижение цели производства.
При оценке эффективности использования финансовых ресурсов
сопоставление результата должно быть не с затратами на его достижение, а
со всем объемом ресурсов, которые могут быть использованы для
достижения этого результата. Только в этом случае определяется реальная
картина эффективности использования ресурсов. Достижение
максимальной эффективности возможно только тогда, когда все ресурсы
будут полностью использованы в производственном процессе. Это
отправной момент в определении роли процесса бюджетирования, прежде
всего для отечественных предприятий.
Не существует критерия, который бы был способен оценить
направлен ли разработанный бюджет на прибыльную и эффективную
деятельность банка. Считается, что профицитный бюджет является
успешным. Но необходимо определить не только, на сколько доходы
превышают расходы, а чем оправдано это превышении и насколько
57
следующий бюджет является более эффективным, чем предыдущий,
насколько предлагаемые меры повышают эффективность использования
ресурсов и затрат банка.
В практической деятельности, когда критерием выступает только
превышение доходов над расходами, достаточно часто возникает ситуация,
когда вполне успешный на первый взгляд бюджет не обеспечивает
повышение рентабельности и эффективности производственной сферы.
Этот критерий построено на взаимозависимости ресурсоемкость и
затратоемкости конечных результатов деятельности банка в базовом и
расчетном периодах:
max)(
,11
1
2
1
itt
T
t
tt
KKPPBMPBME
где РВМt - ресурсоемкость и затратоемкость конечных результатов
деятельности банка в базовом периоде, в момент времени t, руб./pуб.;
РВМt+1 - ресурсоемкость и затратоемкость конечных результатов
деятельности банка в расчетном периоде, в момент времени t + 1, руб./руб.;
КРt+1 - конечные результаты производства (объем товарной,
реализованной продукции, стоимость выполненных работ или оказанных
услуг) в момент времени t + 1, руб.;
Кt+1, i - коэффициенты эффективности использования
соответствующих ресурсов и расходов и в момент времени t + 1.
Для компании ПАО «Сбербанк» Е = (28888-30330) * 0,77 * 0,96 = -
106,9
То есть, по рассчитанному показателю можно сделать вывод, что
количество ликвидированных из состава производственных активов банка
достаточно высоко. В плановом периоде без роста объемов производства,
привлечены ресурсы и осуществлены расходы.
58
По экономическому содержанию критерий построен на основе
закона роста эффективности производства, когда во времени должно
происходить непременно снижение удельного веса ресурсов и расходов в
каждой единице конечных результатов (а это отражают показатели
ресурсоемкости и затратоемкости конечных результатов). То есть
критерий в динамике отражает изменения в эффективности производства и
способен обнаруживать в процессе разработки бюджетов всех уровней
снижение эффективности и не допускать этого явления. Это позволит
предприятию перейти от реактивного типа управления (когда
эффективность определяется постфактум), к активному типу, когда уже на
этапе планирования закладывается повышение эффективности
использования ресурсов и затрат.
Также необходимо предложить такую организацию бюджетного
процесса, чтобы бюджеты составлялись одновременно по каждому
структурному подразделению, как можно чаще по времени, по
максимально расширенной номенклатурой ресурсов, затрат, и контроль за
соблюдением бюджета было положено не только на бюджетный комитет
компании, а и на непосредственно тех рабочих, которые выполняют этот
бюджет.
Бюджетирование необходимо для дальнейшего экономического
развития банка. На первом этапе реализации бюджетирования -
бюджетном планировании - важную роль играет выбор соответствующих
методов разработки бюджетов с учетом влияния системы факторов как
залог формирования реалистичных, рыночно адекватных и объективных
бюджетов в организации. Продуктивная деятельность системы
бюджетирования, которая обеспечивает эффективное функционирование
банка, зависит от максимальной детализации бюджетов и их оценки за
соответствующий критерий.
59
Итак, учитывая все особенности проведения финансового
планирования на предприятии на компании ПАО «Сбербанк», нами
предложен новый финансовый план на 2018 год, который отражен в
приложении А.
Относительно других путей совершенствования проведения
финансового планирования, то можно отметить, что проведение
совершенствования финансового планирования на предприятии должно
проводиться в три этапа:
исследование внешних факторов влияния на деятельность
компании;
проведение анализа факторов функционирования банка;
сравнение проведения финансового планирования на предприятии,
учитывая основные недостатки прошлых периодов.
Необходимо отметить, что внешние факторы, которые влияют на
деятельность банка можно разделить на следующие, а именно:
отслеживание положительных и отрицательных явлений рынка; анализ
финансового и валютного рынка; ориентация на изменения в налоговом
законодательстве; приспособление к уровню инфляции в стране; анализ
конкуренции в отрасли и покупательной способности населения. Данное
исследование можно проводить на основе статистической документации
банка и законодательно-правовой базы, которая существует в стране.
Применение всех этих этапов должно очень тщательно
анализироваться на предприятии, так как при разработке показателей
финансового плана возможно проследить, хватает ли предприятию
собственных средств или нужно взять ссуду, нужно увеличить объем
производства или уменьшить расходы на него и тому подобное. В целом,
финансовый план позволяет сделать небольшой прогноз относительно
будущей прибыльности банка.
60
Подчеркнем, что в современных рыночных условиях,
функционирование банка должно базироваться, ориентируясь на
зарубежный опыт ведения бизнеса. В свою очередь это способствует
улучшению ведения предпринимательской деятельности, опираясь на уже
существующий опыт, и избегая возможных ошибок.
Опыт многих развитых компаний промышленных стран показывает,
что при современном рынке, с его жесткой конкуренцией, планирование
финансово-хозяйственной деятельности является важнейшим условием их
выживания, экономического роста и процветания. Именно оно позволяет
оптимально связать имеющиеся возможности банка по выпуску продукции
со спросом и предложением, сложившихся на рынке.
Как оказывается на практике, банки, в которых применяются методы
финансового планирования, могут эффективно организовать свою
производственно-хозяйственную и экономическую деятельность, ведь
финансовое планирование - это реальная экономия денег и времени.
Итак, по данному вопросу можно сделать вывод, что компания ПАО
«Сбербанк» при проведении финансового планирования имеет ряд как
преимуществ, так и недостатков. Основным преимуществом является то,
что за анализируемый период с 2016 по 2018 годы банк всегда имел
значительный размер чистой прибыли. Однако, за последний период 2018
года, можно было проследить значительный финансовый спад по всем
показателям. Именно поэтому нами, ориентируясь на стратегическую цель
компании, был разработан такой финансовый план, который бы наиболее
оптимально формировал, распределял и использовал финансовые ресурсы
банка.
3.2 Оценка эффективности предложенных технологий
Итак, согласно предложенным мероприятиям было разработано
«Положение о финансовой и бюджетной структуре» (в дальнейшем
«Положение»), которое является основным документом, описывающим
61
финансовую структуру ПАО «Сбербанк», организационные основы и
принципы ее функционирования.
В Положении закреплено:
принципы построения финансовой и бюджетной структуры;
типы центров финансовой ответственности и бюджетов;
организационные основы деятельности центров финансовой
ответственности;
иерархия подчиненности центров финансовой ответственности;
распределение и закрепление подразделений компании по центрам
финансовой ответственности.
В финансовой структуре выделяются виды центров финансовой
ответственности:
Центры прибыли (ЦП);
Центры затрат (ЦЗ) или Места возникновения затрат (МВЗ).
Данная классификация основана на разделении ЦФО по видам
доходов/затрат, за которые они несут ответственность:
Центры прибыли отвечают перед руководством суммой
заработанной прибыли, т.е. они контролируют как расходную, так и
доходную сторону своей деятельности.
Центры затрат отвечают только за произведенные затраты в своей
деятельности. Центрами затрат могут являться функциональные службы
(подразделения аппарата управления), в чьи задачи не входит получение
дохода. Центры затрат являются одними из основных источников
информации при составлении бюджетов — они определяют расходную
часть последних.
Финансовая структура создается на базе организационной
структуры. Все подразделения классифицируются по видам