72
Продолжение таблицы 18
Индикаторы
Плановые
показатели,
в месяц
Фактические показатели качества работы
Март 2018
Апрель
2018
Май
2018
Июнь
2018
Июль
2018
Август
2018
3-я конверсия
50
37,5
33,2
33,1
35,8
36,9
40,3
4-я конверсия
80
31,3
54,5
64,2
64,7
67,0
71,2
Как видно по данным таблицы 18, наблюдается динамика как
улучшения показателей эффективности взаимоотношений с клиентами у
сотрудников ТОО «Gizma», так и показателя производительности труда -
выручки на 1-го сотрудника ТОО «Gizma».
Как видно, за период октябрь-март показатели, выражающие
фактическую производительность и эффективность труда торгового
персонала ТОО «Gizma»: месячная выручка от продаж на каждого менеджера
по активным продажам и четыре конверсии, оцениваемые по воронке
продаж каждого менеджера по активным продажам один раз в месяц;
демонстрируют рост.
Как уже было отмечено выше, для ТОО «Gizma» необходимо 9
лицензий. Затраты на приобретение 9-ти лицензий за 6 месяцев вперед со
скидкой 20% составили 140 184 тенге.
В таблице 19 представлены данные, необходимые для обоснования
экономической эффективности предложенных рекомендаций по внедрению
CRM-системы «Мегаплан».
Следовательно, данная рекомендация по внедрению CRM-системы
«Мегаплан» экономически эффективна.
Рекомендация №2 «Изменение мотивационной схемы оплаты труда
торговых сотрудников» не была внедрена, тем не менее можно посчитать
также экономический эффект от внедрения данной рекомендации, так как нам
известны конверсионные показатели деятельности торгового персонала за
период после внедрения CRM-системы «Мегаплан».
73
Таблица 19
Данные, необходимые для обоснования экономической эффективности
предложенных рекомендаций по внедрению CRM-системы «Мегаплан»
Индикаторы
Март 2018
(начало)
Август (конец)
Темп роста
Сумма затрат на лицензии
CRM-системы «Мегаплан»
140, 2 тыс.тенге
Сумма продаж, тыс.тенге
3 596,3
25 691
22094,7 тыс.тенге
Экономическая эффективность
21 954,5 тыс.тенге
Следовательно, мы можем рассчитать два варианта оплаты труда для
восьми торговых представителей ТОО «Gizma» (без внедрения рекомендаций
и с внедрением рекомендаций).
Как было отмечено выше, система оплаты труда торгового
представителя ТОО «Gizma» совмещает окладную часть (100 000 тенге) с
комиссионным вознаграждением за сделку. Средний по отделу торговых
представителей процент комиссионного вознаграждения за август 2018 года,
рассчитанный методом средней арифметической, составил 1,24% к сумме
совокупных продаж. Таким образом, сумма совокупной оплаты труда восьми
торговых представителей ТОО «Gizma» за август 2018 года составила:
С
от
= 8 × 100 0000 + 318568 (25691 тыс.тенге × 1,24%) = 1 118 568 тенге.
При альтернативном расчете заработной платы с учетом коэффициента
эффективности было рассчитано среднее значение данного коэффициента по 8-
ми торговым представителям, которое составило 0,82325. Таким образом, даже
при условии повышения окладной части заработной платы с 100 000 тенге до
120 000 тенге на одного сотрудника, совокупная сумма заработной платы за
август 2018 года по 8-ми сотрудникам составила бы:
С
реком от
= 8 × 120 0000 × 0,84325 + 318568 = 1 108 888 тенге.
Таким образом, видно, что данная мотивационная схема сильно не
влияет на фактическую сумму оплаты труда торгового персонала при низких
показателях эффективности, но при высоких обеспечивает рост заработной
платы, т.е. позволяет более справедливо начислять вознаграждение за труд
74
торговых представителей с учетом их реальной коммерческой активности.
Таким образом, внедрение новой мотивационной схемы также повысит
эффективность и производительность труда торгового персонала ТОО
«Gizma».
Риски автоматизации бизнес-процессов продаж состоят в том, что часто
действительное понимание того, как должна работать система, в каком виде и
каким образом информация должна в нее попадать, какие отчеты и аналитика
необходимы руководству, приходит уже в ходе реализации проекта.
Одной из основных проблем CRM-проектов является то, что, несмотря
на успешный запуск, CRM-система в той или иной степени не принимается
сотрудниками компании, которые постепенно начинают саботировать ее
использование. Нужно понимать, что при переводе алгоритмов работы
компании в CRM, персонал испытывает дискомфорт в любом случае. Чтобы
правильно этот период пережить, существует несколько простых
рекомендаций.
Традиционные ошибки при внедрении CRM-системы:
- Руководители подразделений, где внедряется CRM-система,
уговаривают персонал в ней работать. При этом персонал чувствует разницу
между просьбой и приказом.
- Руководитель подразделения закрывает глаза на саботаж
«заслуженных сотрудников». Тот факт, что кто-то в компании в CRM не
работает, обязательно станет общеизвестным и тогда систему покинут все.
Условия работы должны быть обязательны и одинаковы для всех сотрудников
отдела.
- Отпускание процесса внедрения CRM-системы на самотек. Самая
частая ошибка руководителя – предполагать, что рано или поздно сотрудники
сами осознают всю важность CRM системы.
- Неготовность руководителя к увольнению сотрудников, которые не
согласны работать по-новому. Внедрение любых инноваций, в том числе и
внедрение CRM-системы, часто сопровождаются увольнениями. Руководитель
75
должен быть готов к этому.
- Отсутствие мотивирующих факторов для сотрудников. Необходимо
правильно выстроить мотивацию сотрудников для продуктивного
использования системы в будущем.
Рекомендации для внедрения CRM:
- выявление неформального лидера в отделе, который может
саботировать нововведения;
- подключение неформального лидера к процессу внедрения CRM-
системы путем разработки для него особой мотивационной схемы;
- построение системы обучения сотрудников работе с CRM-системой на
основе демонстрации преимуществ CRM и прояснения ее возможностей;
- разработка четкого плана внедрения CRM-системы со сроками и
ответственными лицами каждого этапа;
- стимуляция работы персонала в CRM-системе, например, следующим
образом: вынесение в приказном порядке новых правил расчета заработной
платы на основе данных только CRM-системы.
Кроме проблемы сопротивления персонала, часто при внедрении CRM-
системы встречается проблема, когда предварительное описание
документооборота и бизнес-процессов продаж происходит неправильно и в
итоге по окончании проекта внедрения CRM-системы получается, что
персонал работает еще хуже, чем было без CRM.
Очень важно не только описать процессы «как есть», но и разобраться в
том, насколько правильно они построены. Рекомендация для внедрения CRM-
системы «Мегаплан» в деятельность всех подразделений ТОО «Gizma» –
проведение нескольких совещаний сотрудников для совместного изучения
бизнес-процессов, а также для оптимизации бизнес-процессов перед их
документированием.
Выводы по главе
Для управления рисками в деятельности торгового предприятия
предпочтительна стратегия CRM (от английского Customer Relationship
76
Management), которая означает управление взаимоотношениями с клиентами.
Была выбрана CRM-система «Мегаплан», которая интегрируется с 1С
Предприятием. Таким образом, был сделан вывод о необходимости
внедрения автоматизированной системы управления взаимоотношениями с
клиентами.
Внедрение системы управления взаимоотношениями с клиентами
(CRM) повысит качество работы коммерческого департамента, так как после
внедрения CRM-системы «Мегаплан» было выявлено улучшение
показателей качества работы сотрудников коммерческого департамента ТОО
«Gizma».
77
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По результатам написания выпускной квалификационной работы
сделаны выводы по теоретическим аспектам и практическому анализу
управления рисками с использованием информационных технологий.
Проведенный анализ показал:
1. В целом риск можно определить, как вероятность осуществления
некоторого нежелательного события. В зависимости от вида хозяйственной
деятельности предпринимательский риск делится на производственный,
коммерческий и финансовый. В зависимости от возможного результата
(рискового события) риски можно подразделить на две большие группы:
чистые и спекулятивные.
2. Управление предпринимательскими рисками включает управление
непредсказуемыми событиями, которые имеют неблагоприятные
последствия для предприятия. Здесь термин «управление» означает
уменьшение таких последствий до уровня, при котором нет ощутимого
влияния на финансовое благополучие создаваемого предприятия. Основными
способами управления предпринимательскими рисками являются:
предупреждение риска, снижение риска, компенсация ущерба, поглощение
риска. В рамках этих четырех основных направлений существует множество
мер и управляющих воздействий: планирование, хеджирование,
лимитирование, создание резервных фондов.
3. Необходимость использования специализированных программных
средств при построении систем риск-менеджмента, обусловлена низкой
динамичностью процесса управления рисками, вследствие отсутствия
достаточной информации, неоперативностью принимаемых решений, их
высокая затратность.
4. Во второй главе была проанализирована и дана оценка
эффективности риск-менеджмента компании ТОО «Gizma». ТОО «Gizma»
занимается поставкой сувенирной продукции в РК от ведущих поставщиков
78
Европы. Организация образована в 2015 году. Функции по управлению
рисками в компании выполняет коммерческий директор. Основными
выводами по результатам исследования являются следующие:
- в 2017 году наблюдается снижение доходов ТОО «Gizma» по
отношению к 2016 году – выручки, валовой прибыли и чистой прибыли.
Вместе с этим понижается рентабельность продаж и активов компании;
- общая сумма активов выросла в 2017 году к 2016 году на 73,8%, при
этом краткосрочные активы возросли на 82,7%, долгосрочные активы
сократились на 15,3%. Собственный капитал предприятия снижается в 2017
году на 1423 тыс.тенге по отношению к 2016 году;
- за постановку проблем финансового характера и проблем управления
финансовыми ресурсами ТОО «Gizma» ответственен коммерческий
директор. Анализ и оценка рисков показала, что в 2015-2016 гг. у ТОО
«Gizma» было неустойчивое финансовое состояние (4-й класс 12 и 13 баллов
соответственно в 2015-2016 годы), поэтому взаимоотношения с
Товариществом для контрагентов обусловлены высокой степенью риска. В
2017 г. Товарищество относится к 3-ему классу или имеет среднее
финансовое состояние (63 балла). Контрагенты при взаимоотношениях с
Товариществом не потеряют свои средства, но при этом имеют риск того, что
организация не исполнит обязательства по срокам. Предприятие находится в
зоне допустимого риска.
5. Организационная структура коммерческого департамента ТОО
«Gizma» – сложная по функциональному признаку, так как она совмещает в
себе признаки региональной структуры. Анализ организационной
эффективности выявил проблемы сферы контроля за деятельностью
менеджеров по продажам, а также проблемы в документообороте,
сопровождающем процессы управления взаимоотношениями с клиентами. В
деятельности ТОО «Gizma» в работе финансового департамента применяется
автоматизированная система управления 1С Бухгалтерия, которая
обеспечивает ведение оперативного, финансового управленческого учета и
79
строится на основе единого оперативного пространства, охватывая и
координируя всю совокупность бизнес процессов. В работе коммерческого
департамента не применяются информационные технологии, клиентская
информация и информация о ходе переговоров с ними хранится в базах,
созданных в табличном редакторе Excel. Выявлены проблемы в
документообороте, сопровождающем процессы управления
взаимоотношениями с клиентами.
6. Основными рисками в деятельности ТОО «Gizma» были
установлены: риск снижения доходности вследствие повышения
конкуренции (отток клиентов) на рынке (степень риска равна 0,75), риск
недополучения доходов по причине потери клиентов вследствие снижения
компетентности персонал (степень риска равна 0,75), риск недополучения
доходов вследствие снижения платежеспособности населения, вызванной
инфляционными и финансовыми процессами в стране (степень риска равна
0,5625). В соответствии с выявленными рисками для предотвращения
(минимизации последствий) рисков наиболее подходит специализированное
программное средство CRM.
7. В третьей главе разработаны ключевые инициативы по управлению
рисками:
- переход предприятия на информационные технологии в сфере
управления продажами;
- менеджмент предприятия - обновлённая бизнес-модель вписывается
в существующие рыночные условия и обеспечивает возможность быстрого
роста в рамках имеющегося и новых сегментов бизнеса.
8. В работе был представлен пошаговый процесс апробации
представленной рекомендации по внедрению CRM-системы «Мегаплан» в
ТОО «Gizma». Было составлено экономическое обоснование данной
рекомендации на основе сравнения необходимых финансовых затрат для
покупки лицензий CRM-системы «Мегаплан» и темпов прироста объёмов
продаж в денежном выражении сотрудниками ТОО в результате того, что у
80
руководителя появилась адекватная возможность контролировать пошаговую
производительность и итоговую эффективность труда торгового персонала.
Также были рассчитаны два варианта совокупно суммы оплаты труда
торговых представителей (при условии оставленной мотивационной схемы
без изменений, и с учетом внедрения новой мотивационной схемы).
Сравнение двух сумм оплаты труда показало, что, при внедрении данной
рекомендации сотрудники будут реально заинтересованы работать
эффективнее. Также выявление реальных этапов продаж, на которых
встречаются основные проблемы при помощи CRM-системы «Мегаплан»
расширит зону контроля и поле для дальнейших действий по повышению
эффективности коммерческой деятельности торгового персонала, а
остальные рекомендации служат непосредственно целям управления
рисками.
81
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Альгин А. П. Риск и его роль в общественной жизни. — М.:
Мысль, 2009.
2. Анфилатов В, С, Емельянов А. А., Кукушкин А. А. Системный
анализ в управлении: Учеб. пособие / Под ред. А. А. Емельянова. — М.:
Финансы и статистика, 2008. C.15
3. Бадалова, А.Г. Управление рисками деятельности предприятия:
Учебное пособие / А.Г. Бадалова, А.В. Пантелеев. - М.: Вузовская книга,
2016. - 234 c.
4. Барикаев Е.Н. Управление предпринимательскими рисками в
системе экономической безопасности. Теоретический аспект: Монография /
Е.Н. Барикаев, Н.Д. Эриашвили. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 159 c.
5. Белов П.Г. Управление рисками, системный анализ и
моделирование в 3 ч. часть 3: Учебник и практикум для бакалавриата и
магистратуры / П.Г. Белов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 272 c.
6. Бланк И. А. Управление финансовой безопасностью предприятия /
И.А. Бланк. - М.: Ника-Центр, Эльга, 2016. - 784 c.
7. Воронцовский, А.В. Управление рисками: Учебник и практикум
для бакалавриата и магистратуры / А.В. Воронцовский. - Люберцы: Юрайт,
2016. - 414 c.
8. Гамза В.А. Риск-менеджмент. Учебник. Изд.Юрайт. – 2015.
9. Грабовый П. Г., Петрова С. Я., Романова К. Г. и др. Риски в
современном бизнесе. — М.: Алане, 2009. – 213 c.
10. Гранатуров В.М. Экономический риск: сущность, методы
измерения, пути снижения. - М.: Дело и сервис, 2009. – 265 с.
11. Гусев К.Е. Оценка экономической эффективности с учетом риска.
– СПб.: Питер, 2007. - c. 241
12. Домащенко Д.В. Управление рисками в условиях финансовой
нестабильности / Д.В. Домащенко, Ю.Ю. Финогенова. - М.: Магистр,