62
потребителей.
5. Снижение затрат на привлечение клиента. Уменьшаться сроки,
необходимые для обработки входящих заказов, повысится
производительность труда.
6. Устранение дублирования задач. Система может интегрироваться с
другими системами управления деятельностью, что устранит двойную
работу по передаче и обработке данных.
7. Упорядочивание процессов. Система позволит объединить все
процессы взаимодействия с клиентами в единую систему. Входы и выходы
процессов становятся доступными для разных процессов, что упростит
управление контрактами, проектами, событиями, продуктами и пр., которые
связаны с каждым конкретным клиентом.
8. Защита и сохранность данных. За счет применения системы можно
организовать централизованное управление доступом к данным о клиентах и
обеспечить их сохранность.
9. Возможность прогнозирования будущих потребностей клиентов на
основе анализа текущей информации.
10. Повышение аналитичности. Собираемая в единой базе информация
предоставит возможность обработки и анализа информации о клиентах,
продажах. Возможность оперативного реагирования на изменение рыночных
тенденций. Возможность отслеживания и прогнозирования падения и роста
продаж. Возможность анализа возникающих проблем на каком-либо этапе
продаж.
Ценовой диапазон предлагаемых систем достаточно большой. Также и
политика ценообразования существенно различается. Есть 2 подхода -
единоразовая оплата за коробочную версию для установки на сервере
клиента + разовая плата за каждого пользователя, и ежемесячная оплата за
определенное количество пользователей, также применяется практика
аренды мощностей системы, но с существенными ограничениями по
функционалу.
63
CRM-система «Мегаплан» включает в себя несколько видов тарифных
планов:
- совместная работа;
- CRM: клиенты и продажи;
- бизнес-менеджер;
- проект-менеджер.
Для целей данного исследования был выбран тарифный план «CRM
клиенты и продажи», в перечне доступных функций которого присутствуют:
1. Сотрудники – перечень Сотрудников компании с правами их доступа
к тем или иным функциям.
2. Дела – собственный огранайзер каждого Сотрудника, который
напомнит своевременно о встрече, звонке, создании отчета или любом
другом деле.
3. Задачи – это дела, которые один Сотрудник может поставить перед
другим. Например, начальник отдела продаж может поставить задачу
«позвонить клиенту» и адресовать ее определенному менеджеру.
4. Клиенты – любые потенциальные или реальные клиенты компании,
включая «лидов» и контакты клиентов, которые уже завершили
сотрудничество. Модуль «Клиенты» позволяет не только хранить
контактную информацию, но и привязывать задачи и коммуникации, делать
рассылки, а также давать контрагентам гостевой доступ в Мегаплан для
просмотра и комментирования связанных с контрагентом задач и
коммуникаций. Уровень доступа к информации настраивается, поэтому
каждый сотрудник будет видеть только те контакты, которые ему разрешено
просматривать политикой безопасности компании.
5. Сделки – основной документ менеджера. Объект создается при начале
переговоров о продаже товара/услуги, а в процессе перехода от одного этапа
работы к другому меняется его статус вплоть до оплаты, отгрузки, подписания
актов выполненных работ и прочее. Использование «Сделок» позволяет
оптимально организовать продажи компании и сделать работу с заказами
64
удобной и эффективной. С помощью данного модуля можно регламентировать
любой процесс в компании, таким образом уменьшить вероятность ошибок и
увеличить скорость работы сотрудников.
Стоимость внедрения CRM-системы «Мегаплан» на одно рабочее место
– 649 рублей. Для ТОО «Gizma» необходимо 9 лицензий (восемь для торговых
представителей и одна – для осуществлений функций контроля). При условии
оплаты 9-ти лицензий по предоплате за 6 месяцев вперед стоимость со скидкой
20% составит 28036,8 рублей (140 184 тенге).
Также система «Мегаплан» позволяет настроить необходимые отчеты,
например, отчет по отделу продаж, который включает в себя следующие
показатели:
1. Статусы схемы сделки. Статусы (этапы) идут в таком же порядке, как
они настроены в выбранной схеме. Если в схеме нет групп статусов, то
отображаются сами статусы (независимо от того, являются ли они точкой
входа).
2. Стоимость - сумма всех сделок на этом статусе.
3. Количество - это число сделок, которые побывали в этом статусе,
находятся сейчас, ушли дальше, или закрылись с положительным или
отрицательным результатом. Таким образом, сделки, которые ушли дальше, а
потом откатились обратно ниже, не будут отражены. Статусы, в которых нет
сделок, не показываются.
4. Прогресс -цифра прогресса отображает число сделок, которые были в
этом статусе, находятся сейчас либо завершились успешно.
5. Отказ - цифра отказа отображает число сделок, которые были в этом
статусе и завершились неудачно.
6. Осталось - число сделок, которые ещё в работе в текущем статусе.
7. Среднее время в статусе -это среднее время, которое сделки провели в
этом статусе. Если сделка была в статусе не один раз, общее время пребывания
суммируется. Сделки, не проходившие через статус, в расчёте среднего не
участвуют. Также не учитываются сделки, которые находятся сейчас в этом
65
статусе или вернулись в него.
На этапе 4 была куплена одна лицензия CRM-системы «Мегаплан»,
CRM-система установлена на рабочее место старшего менеджера ТОО
«Gizma». По результатам данного этапа старший менеджер одобрил
функционал CRM-системы «Мегаплан» и подготовил обучающие материалы
для этапа 5.
Порядок реализации Этапов 5 и 6 по внедрению CRM-системы
«Мегаплан» представлен в таблице 16.
По данным таблицы 16 видно, что, прежде чем перейти к началу
работы в CRM-системе, сотрудники ТОО «Gizma» прошли коллективное
обучение представителем компании «Мегаплан», а кроме того получили
руководство пользователя.
Таблица 16
Порядок реализации Этапа 5 «Обучение пользователей CRM-системы
«Мегаплан» и организация поддержки»
№
Характеристика этапа
Ответственный
1
этап
Общее собрание всех сотрудников отдела.
Презентация и демонстрация CRM и ее
возможностей.
Руководство пользователя раздается всем
сотрудникам для самостоятельного изучения
Старший менеджер
Представитель
компании «Мегаплан»
2
этап
Выявление и нейтрализация сопротивления
персонала, снятие возражение, демонстрация
преимуществ в работе с CRM-системой
Старший менеджер
Представитель
компании «Мегаплан»
3
этап
Подключение 9-ти рабочих мест в CRM-системе с
разграничением прав доступа.
Старший менеджер
Представитель
компании «Мегаплан»
4
этап
1 день коллективного обучения работе в системе.
Старший менеджер
Представитель
компании «Мегаплан»
5
этап
Общее задание для всех сотрудников по внесению
всех существующих контактов с «холодными» и
«горячими» клиентами в CRM-систему
Старший менеджер
6
этапа
Выдача прочих заданий по началу работы
Старший менеджер
Целью этапа 7 является периодическая (1 раз в месяц) оценка
показателей фактического качества работы сотрудников. В результате
66
окончания внедрения будут рассчитаны средние конверсионные показатели
воронки продаж менеджеров за прошедшие 6 месяцев с начала внедрения
CRM-системы «Мегаплан», которые представлены следующем пункте 3.2
для расчета эффективности предложенных рекомендаций.
3.2 Оценка эффективности внедрения предлагаемых решений
Для достижения результативности работы менеджеры по продажам
мотивируются в двух направлениях: материальное и нематериальное
стимулирование.
Условия материального стимулирования должны прописаны в
Положении об оплате труда, но перечисленные в нем условия носят
рекомендательный характер и не регулируют фактически качество работы,
эффективность и производительность труда. Стимулирование труда
осуществляется по стандартной мотивационной сетке - комбинирование
окладной части оплаты труда и комиссионного вознаграждения (Рис. 14).
Рис. 14. Существующая мотивационная сетка в стимулировании труда
сотрудников ТОО «Gizma»
Как видно, в настоящее время заработная плата менеджера по
продажам складывается из двух частей: - постоянная часть - базовый оклад, и
Торговые
представители
Менеджеры торговых
залов
от 0,5% до 2% от
суммы продаж в
зависимости от
товарных категорий
0,5% - 1% от суммы
продаж в
зависимости от
товарных категорий
Оклад 100 000 тенге
Оклад 80 000 тенге
70-80 %
зарплаты
20-30%
зарплаты
67
переменная часть. Причем величина базовой части составляет 70-80% от
совокупной суммы оплаты труда, а переменной части – всего 20-30%.
Следовательно, торговому персоналу нет смысла «перерабатывать».
Простая мотивация сотрудников отдела продаж на получение
процентов от сделки не влияет на качественные показатели работы. При
достаточном окладе менеджеры не будут проявлять активность,
необходимую в построении эффективных взаимоотношений с клиентами по
концепции клиентоориентированности.
Следовательно, рекомендовано было ввести третью составляющую
оплаты труда менеджера по продажам, которая зависит от эффективности
взаимоотношений менеджера по продажам с клиентами. Возможно
использовать конверсионные показатели воронки продаж. Главное, чтобы эта
третья составляющая оплаты труда была построена на принципах KPI (Key
Performance Indicators или ключевые показатели производительности).
Рекомендации для ТОО «Gizma» от представителей Компании
«Мегаплан»: на основе информации, предоставляемой CRM-системой
«Мегаплан» в расчет оплаты труда торговых представителей вводится
коэффициент эффективности, который рассчитывается в зависимости от
количества найденных клиентов, проведенных встреч и подготовленных
коммерческих предложений. В мотивационной схеме данный коэффициент
выступит понижающим оклад коэффициентом при неполном выполнении
сотрудником своих функций.
Данный коэффициент рассчитывается путем нахождения
среднеарифметического значения 4-х ключевых показателей эффективности
деятельности сотрудника:
- количество сделанных холодных звонков новым клиентам;
- количество проведенных встреч в неделю;
- количество составленных коммерческих предложений;
- количество подготовленных счетов на оплату.
При соответствии всех ключевых показателей эффективности
68
деятельности нормативным значениям – среднеарифметический
коэффициент принимается равным единице (1,0). В случаях, если сотрудник
ТОО «Gizma» не осуществил положенное количество функциональных
действий, а также, если не занес данные в СРМ-систему «Мегаплан», тогда к
окладу сотрудника применяются понижающие значения, которые
устанавливаются в процентном соотношении.
Эффективность работы торговых представителей повышается
значительно, поскольку, когда на зарплату влияет не только факт продажи,
но и вся проделанная менеджером работа, он сделает все возможное, чтобы
зафиксировать все свои действия в CRM-системе.
Пример сетки для расчета коэффициента приведен в таблице 17.
Таблица 17
Пример сетки для расчета коэффициента эффективности
Показатель
Нормативное
Значение
Фактическое
значение
результатов
менеджера Х
Количество сделанных холодных звонков новым
клиентам
200 в месяц
185
1-й коэффициент
1
=185/200=0,925
Количество проведенных встреч в неделю
От 32 в месяц
30
2 коэффициент
1
=30/32=0,9375
Количество составленных коммерческих
предложений
От 8 в месяц
6
3 коэффициент
1
=6/8=0,75
Количество подготовленных счетов на оплату
От 4-х в
месяц
3
4 коэффициент
1
=3/4=0,75
Средне-арифметическое значение коэффициента
(1+1+1+1)/4=1
(0,925+0,9375+
0,75+0,75)/4=0,8406
Рассчитанный оклад торгового представителя
120 000 тенге
120000*0,8406=
100 872 тенге
При внедрении в мотивационную схему по оплате труда ТОО «Gizma»
данного коэффициента эффективности рекомендуется поднять базовый оклад
торговых сотрудников:
- торговым представителям поставить оклад 120 000 тенге при
69
выполнении функций в нормативном объеме;
- менеджерам торгового зала – 100 000 тенге при выполнении функций
в нормативном объеме.
Изменения в мотивационной схеме в оплате труда торгового персонала
рекомендуется закрепить внесением корректировок в Положение по оплате
труда ТОО «Gizma».
Таким образом, внесение изменений в мотивационную схему по оплате
труда торгового персонала ТОО «Gizma» позволит повысить эффективность
и производительность труда торгового персонала, так как сотрудники будут
«привязаны» не только премированием к выполнению результативных
коммерческих действий, но и понижающими оклад коэффициентами. Также
данная рекомендация обеспечит полноценное заполнение сотрудниками
CRM-системы «Мегаплан», так как каждый сотрудник будет стараться
внести всю информацию по своей коммерческой активности. А уже
полноценная информация позволит руководителю осуществлять
эффективный контроль за торговыми сотрудниками на основе информации
«воронки продаж».
Для руководителей воронка продаж - это прежде всего контроль
работы менеджеров и всего процесса продаж в целом, а также ранняя
диагностика проблем. В CRM-системе «Мегаплан» воронка продаж
реализована следующим образом (Рис. 15).
Рис. 15. Пример «воронки продаж», реализованной в CRM-системе
«Мегаплан»
70
Обязательное условие внедрения воронки продаж - это выявление
слабых мест в технологии продаж, которые нужно развивать. В каждой
компании слабые звенья индивидуальны. Ошибки менеджеров на этапах
активных продаж индивидуальны. Контроль и регулирование по конверсиям
воронки продаж позволяет снизить риск зависимости выполнения плана
продаж от «человеческого» фактора.
Например, в процессе анализа в ТОО «Gizma» было выявлено, что
основными слабыми местами являлись:
- отсутствие навыков планирования у торговых представителей. В
результате провели обучение персонала планированию работы с клиентом и
собственно рабочего дня. Старший менеджер усилил контроль за рабочим
временем менеджеров, что улучшило конверсионные показатели воронки;
- нежелание или страх осуществлять «холодные звонки». В процессе
изучения процесса продаж выявилась реальная причина низкой эффективности
деятельности торговых представителей – это очень маленькое количество
«холодных звонков». Готовность осуществлять холодные звонки считается
настоящим индикатором профессиональной и личностной зрелости продавца,
так как, помимо приобретения навыков и умений, каждому менеджеру следует
проделать серьезную работу по преодолению страха. На самом деле, все
доводы о бессмысленности холодных звонков и нежелании навязываться
незнакомым клиентам скрывают в себе страх получить отказ, с которым
непременно нужно бороться различными способами, например, принимая
участие в специальных тренингах для менеджеров по продажам;
- низкий «личный порог». Это сумма, за которую менеджер по активным
продажам не может перейти в переговорах с клиентами. Это скорее
психологическая составляющая в активных продажах и также решается путем
обучения менеджера или формирования новых для него личностных качеств на
специальных тренингах.
Таким образом, выявление реальных этапов продаж, на которых
встречаются основные проблемы при помощи «воронки продаж» расширит
71
зону контроля и поле для дальнейших действий по повышению эффективности
коммерческой деятельности торгового персонала.
Внедрение предложенных рекомендаций понесет за собой финансовые
затраты, вследствие чего существует необходимость расчета экономической
эффективности данных рекомендаций.
Фактические, внедрение предложенных рекомендаций представляло
собой длительный процесс, с марта по август 2018 года. Затруднительным
представляется оценка всех затраченных ресурсов, в том числе времени
управленческого персонала ТОО «Gizma», на базе которого производилась
апробация внедрения CRM-системы «Мегаплан», но можно оценить затраты
на покупку лицензий, а также сравнить эти затраты с экономическим
эффектом, возникшим в результате работы торгового и управленческого
персонала ТОО «Gizma». Результатом явились показатели коммерческой
активности сотрудников ТОО «Gizma» в течении 6-ти месяцев после
реализации проекта по внедрению CRM-системы «Мегаплан».
В результате окончания внедрения (август 2018 года) были рассчитаны
средние конверсионные показатели воронки продаж сотрудников ТОО
«Gizma» за прошедшие 6 месяцев с начала внедрения CRM-системы
«Мегаплан», которые представлены в таблице 18.
Таблица 18
Эффективность и производительность труда персонала ТОО «Gizma» за
прошедшие 6 месяцев с начала внедрения CRM-системы
Индикаторы
Плановые
показатели, в
месяц
Фактические показатели качества работы
Март 2018
Апрель
2018
Май
2018
Июнь
2018
Июль
2018
Август
2018
Сумма продаж,
тыс.тенге
26 280
3596,3
11095
17054
23226,5
24835
25 691
Эффективность труда,
на 1 торгового
сотрудника, тыс.тенге
1360
199,8
616,4
947,4
1290,4
1379,7
1427,3
Производительность
труда (выручка на 1-го
сотрудника), тыс.тенге
486,7
66,6
205,5
315,8
430,1
459,9
475,8
Показатели коммерческой активности
1-я конверсия
20
9,3
10,5
10,9
13,0
14,5
16,5
2-я конверсия
25
20,9
19,4
19,6
21,4
20,4
21,3